Den demokratiske chefens konflikthantering i juletid

Om att hantera konflikter i grupper på det klokaste sättet.

Bloggen konstaterar att julaftonen nalkas med stormsteg. I och med det nalkas också en massa situationer som kan ställa julfriden på sin spets. Julmiddag innan Kalle, eller tvärt om? Eller skall vi öppna klappar före eller efter julmiddagen? Julritualerna kan innehålla lika mycket konfliktpotential som ett kritiskt styrelsemöte.

Men principerna som styr våra beteenden på styrelsemötet, och under julaftons eftermiddag, är generella. I de flesta demokratier finns exempelvis två block som är någorlunda jämnstora (USA är det bästa exemplet). Det ena blocket ägnar mycket tid åt att understryka hur lite de håller med det andra blocket i kritiska frågor.

Detta fenomen uppstår gärna när en grupp måste välja mellan två alternativ. Fördelningen är ofta runt 50/50 i konfliktladdade frågor av den enkla anledningen att frågor som kan lösas med enkla majoritetsbeslut inte blir organisatoriska vattendelare.

Motsättningen triggar ibland igång ett beteende som Monty Python skildrar på ett obetalbart sätt i "Argument"-sketchen där Michael Palin och John Cleese debatterar om huruvida dom har en debatt (notera också vad som händer när tiden är ute och John Cleese helt enkelt slutar argumentera; hur diskussionen dör. Till Palins frustration).

En mycket läsvärd Stanfordprofessor, Kathleen Eisenhardt, bestämde sig för att kartlägga hur framgångsrika ledningsgrupper hanterade konflikter. Hon valde företag inom IT eftersom branschen är snabbrörlig och därmed exponerar sina aktörer för en hög förändringstakt = många beslut. I artikeln "How management teams can have a good fight" skriver hon om resultatet (skynda och ladda ner, länken går till fulltext i PDF).

Hennes viktigaste fynd beskriver hur ledningsgrupper som arbetar med minst tre alternativ vid beslutsfattande fattar mer konstruktiva beslut, och gör bättre affärer. 

Att introducera tre valmöjligheter i en diskussion tvingar gruppen att samla mer information (ett annat framgångsbeteende enligt Eisenhardt) och konfliktpotentialen reduceras avsevärt, eftersom gruppens medlemmar inte får samma möjlighet att dela upp sig enligt 50/50-principen.

Eisenhardts artikel, med titeln "The absence of conflikt is not harmony- it's apathy" är klockren jul-läsning för dig som är intresserad av organisationer och människor.

Så om du upplever att släkten är på väg i en Monty Python sketch i julhelgerna - dra dig bara tillbaka, ladda batterierna med Eisenhardt. Återvänd sedan med det tredje alternativet, som skapar samsyn och reducerar konfliktpotentialen (samt möjligen får hela släkten att strö palmblad och breda ut kläder inför dina fötter).

Och du kommer att ha nytta av alltihop när du är tillbaka på jobbet med nya friska tag.

God jul och gott nytt år!

Smarta personers misstag, del två: urval och utveckling

Om att välja den smarta definitionen av begåvning.

Begreppen begåvning och intelligens väcker en påtaglig debattlust hos många - eftersom alla har en egen uppfattning om hur det förhåller sig med vad det nu är man pratar om. Definitionen av begåvning är kort sagt subjektiv.

Men inte bara det; olika begåvningstester mäter nämligen i viss mån olika saker. Vissa tester som används i kliniska utredningssammanhang mäter en viss definition av begåvning, medan andra som används i urvals- och utvecklingssammanhang i viss mån mäter andra förmågor.

Ytterligare några begåvningskoncept går inte att mäta överhuvudtaget, men fyller ändå en funktion.

Det säger sig självt att detta komplicerar tillvaron för den som vill reda ut hur det förhåller sig. Ofta väljer folk att "tro" på den definition som passar deras egna syften bäst (och vem kan klandra dem för det?). Därför finns bland annat en skolbildning inom pedagogisk verksamhet som hyllar Howard Gardners begåvningsmodell med multipla och utvecklingsbara intelligenser (länk till hans webbsida).

Ett annat läger består av hårdföra psykometriker (Sentida ättlingar till Spearman och Thurstone) som anser att Gardners tankar är ovetenskapliga. Kritiken grundar sig huvudsakligen i att det inte går att mäta Gardners förmågor på ett tillförlitligt sätt. Och vad gäller ren tillförlitlighet i mätningen så vinner psykometriska begåvningsmodeller lätt över dynamiska dito. På walkover, till och med.

Eller för att citera min gamle psykometrilärare: "Allt som finns, finns i en viss mängd. Och finns det i en viss mängd så går det att mäta. Frågan är bara hur.".

Personligen brukar jag hävda att urval och utveckling av individer handlar om  två helt olika utgångspunkter.
  
Vid urval måste man vara elitist. Oavsett vilka kriterier man väljer att sätta upp i sitt urval - om det nu handlar om att hoppa högst, arbeta snabbast, eller vara mest snäll mot små barn - så innebär det att man väljer att rangordna människors förmågor i förhållande till de uppgifter man vill ha utförda. Och därmed måste man rangordna sökande till en tjänst (och lämna negativa besked till alla utom en). Psykometriska modeller passar fint här.

Vid utveckling måste man vara humanist. Enskilda individer i ens verksamhet har styrkor och utvecklingsområden, där det ena området (med lite tur) kompenserar för det andra. Dom är ju redan anställda; att rangordna dem i förhållande till en enskild egenskap, som dessutom inte går att påverka i någon större omfattning, kan i utvecklingssammanhang göra mer skada än nytta. Här blir det istället intressant att hitta förmågor som går att utveckla. Hellre Gardner än Spearman, med andra ord.

Vilken begåvningsdefinition passar dina syften bäst? Fundera på det, eftersom det kommer att påverka ditt val av metod och hur du förhåller dig till de människor du möter i ditt jobb.


Och ha en trevlig måndag!

Den smarta personens misstag

Om självöverskattning, manipulation, och verklig prestation.

Jag har gjort mer än tre tusen återkopplingar på begåvningstest som sökande genomfört vid urvalsprocesser. Sammantaget tio års erfarenhet från urval till en mängd organisationer i privat och offentlig sektor.

Det är inte precis en erfarenhet som automatiskt gör en till festens mittpunkt. Men ändå.

I kombination med lika många års undervisning i psykometri vid Lunds Universitet har dom där tre tusen testningarna givit mig många tillfällen att reflektera över vad det nu är man mäter när man mäter begåvning.

Jag har exempelvis träffat på många exempel på den så kallade Downing-effekten; som beskriver varför begåvade personer tenderar att underskatta sina intellektuella förmågor (eftersom dom märker att dom inte kan förstå allt). Men även motsatsen; lågpresterande personer som tror att dom har alla rätt (eftersom dom inte förstår vad dom inte förstår).

Återkopplingen blir mest utmanande i det senare fallet.

Jag har också stött på det som Downings kollega Furnham och hans kollegor konstaterat i denna studie; nämligen att män är benägna att överskatta sin uppmätta intellektuella förmåga med fem procent, medan kvinnorna i studien underskattade sin förmåga i motsvarande omfattning.

Båda beteendena är ganska ogenomtänkta om du frågar mig. Men intressanta.

Det där med vad man tror om sig prestera är ofta mer intressant än den faktiska prestationen på ett IQ-test, tycker jag. Självupplevd förmåga hänger ju ihop med självbild (det är därför som socialpsykologer oftast är mer intresserade av dessa frågor än vad psykometriker är).

Och självbilden har man ju med sig överallt, inte bara när man skall göra begåvningstest.
 
En intressant kategori människor, smarta eller ej, är dom som systematiskt går omkring och överskattar sin egen förmåga - samtidigt som dom underskattar sin omgivning.

Att dom gör det kan bero på att dom haft det relativt lätt jämfört med andra, ungefär som att "stjärnan" i korplaget är beroende av att de andra spelarna spelar dåligt för att verka bra. En stor fisk i en liten damm, så att säga.

Men självöverskattning kan också bero på att individen inte fått tydlig och konstruktiv feedback på sina prestationer. Om individens omgivning jublat och gjort vågen så snart vederbörande lyckats krita ner en krumelur på ett papper så utvecklas synen på den egna prestationen inte på bästa sätt (och den verkliga inlärningspotentialen påverkas negativt).

Vissa självöverskattande människor har blivit bra på att använda sina manipulativa förmågor. De har av olika anledningar lärt sig "smarta knep" i förhållande till sin omgivning, vilket givit dom en kortsiktig vinst utan att behöva ta ansvar för de långsiktiga kostnaderna med bedrägligt beteende.

Dessa figurer kan vara ganska svåra att jobba med. Om man anser att man framgångsrikt kan lura varenda kotte så brukar självkänslan åka i höjden, även om den knappast är verklighetsförankrad. Vill man ha exempel på ovanstående så kan man titta fejkdoktorn bakom Fermentas uppgång och fall (ett tjugofem år gammalt case, men illustrativt). Eller på Enron-killarna (det är glest med kvinnor i denna kategori, vilket är i enlighet med Furnhams fynd).

En lustig sak med dom manipulativa är att dom ofta tycker att deras beteende är försvarligt (och dom själva är smarta) eftersom andra människor är dumma - ungefär som biltjuven som tycker att lyxbilsägaren får skylla sig själv om bilen blir stulen när han inte låser den ordentligt.

Fast det brukar inte hålla i längden. Den manipulativa typen brukar förr eller senare göra sig omöjlig i sin organisation eftersom deras beteenden blir både bedrägliga och odrägliga (vilket som nu först blir ett problem för deras kollegor). Och det är ju inte speciellt begåvat.

Men hur är det egentligen: Stämmer det verkligen att personer med höga resultat på begåvningstester begår färre kognitiva misstag?

Den frågan tar i itu med i nästa inlägg.

Ha en mycket bra fredag!

God arbejdslyst?

 Om att ha fokus på potential eller problem.

Under tre år jobbade jag i Köpenhamn som organisationskonsult. Där stötte jag på många saker som jag inte stött på i Sverige innan.

Exempelvis är det bara där jag blivit önskad "God arbejdslyst".

Alltså god arbetslust. Det är alltså ett beteende som tydligt uppmuntras i Danmark - fast jag undrar hur mina svenska kollegor skulle reagera om jag började önska dom "god arbetslust" som avslutning i mina mail.

Dom hade nog inte trott att jag var riktigt klok, tyvärr.

Faktum är att danska arbetsmiljörådet under flera år drev sajten http://www.godarbejdslyst.dk/ med fokus på arbetsmiljöfrågor. Om du tittar efter kan du notera att fokus ligger på produktivitet och trivsel på jobbet snarare än att leta fel och ringa in brister.

Av erfarenhet vet vi att positiva mål och mätningar ger mycket bättre resultat än negativa - exempelvis mår folk bättre när man frågar hur friska dom är, än om man frågar hur sjuka dom är. Om man får frågan "hur sjuk är du" verkar det nämligen som att man gärna känner efter lite extra, om man verkligen inte har ont någonstans.

Det verkar vare sig roligt eller effektivt. Kanske är det dags att låta sig inspireras av våra strävsamma vänner i väster?

God arbetslust allihop!

Är man som mest tävlingsinriktad vid femtio?

En studie som redovisas av British Psychological Society visar att femtioåringarna var mest socialt dominanta i ett tävlingssammanhang.

Uppgifterna bestod av enkel aritmetik - exempelvis  3+2+5=11, sant eller falskt? - och belöningen var mindre summor pengar.

Nästan sjuttio procent av männen i ålder 45-54 valde att lösa uppgifterna under tävlingsförhållanden, medan endast femtio procent av männen i åldern 25-34 gjorde det.

Kvinnorna i studien var aningen mindre tävlingsbenägna. Man konstaterar också att män tenderade att tävla utan att faktiskt ta hänsyn till om de kunde vinna eller ej (duh!).

Oavsett kön stod dock tävlingsinstinkten på topp vid femtio.

Vad har vi för praktisk nytta av att veta detta? Jo, dels kan man anta att det slår hårdare mot en taggad femtioåring att inte få visa sin duglighet - åtminstone jämfört med en tjugofemåring, som inte tycker sig ha så mycket att bevisa.

För egen del tänker jag att det måste vara perfekt att anställa en taggad femtio-taggare, som dessutom har tjugofem års erfarenhet av branschen. Att vederbörande möjligen inte är fullt uppdaterad på hur man tidredovisar med sin Iphone är ju en ren färdighetsfråga - och färdigheter kan vi ju alla lära oss.

Bonuslänk: When I'm fifty, feelgood-video från AARP, amerikansk lobbyorganisation för femtioplussare

Nyhetens behag - att förmedla strategisk inriktning som nytillträdd VD (Samt lite rock n'roll)

Eller sanningshalten i talesättet "Nya kvastar sopa bäst"

En studie visar att marknadens mottagande av ett strategiskt offentliggörande förstärks positivt om det framförs av en nytillträdd chef. Läs mer här (direktlänk från Oxford University Centre for Corporate Reputation, minsann).

Detta gäller dock i allra störst omfattning om offentliggörandet är av positiv karaktär - dåliga nyheter mottas lika illa oavsett om dom framförs av en ny eller väletablad chef.

Vad kan man dra för slutsatser av detta? Jo, att man skall ta till vara den första tiden som verksamhetsföreträdare, och fokusera på att lyfta fram positiva aspekter av den egna verksamheten.

Har du något mindre upplyftande att förtälja om din strategi eller din tillväxt så kan lika gärna nån trotjänare få framföra budskapet.

Studien är gjord på företag på New York Stock Exchange, men principen låter väldigt bekant; som känt består även den amerikanska marknaden av en massa alldeles vanliga människor.

I svensk politik har den hetat allt från Westerberg-effekt till Juholt-effekt, även om Juholts kurs har dalat på sistone.

Frågan är om du har råd att bortse ifrån denna kunskap nästa gång du byter jobb?

Bonuslänk: The Who framför "Won't get fooled again" där Roger Daltrey sjunger "Meet the new boss, same as the old boss". Kanske världens bästa rocklåt för en organisationskonsult?

Den demoniske chefens "vinst" med att vara elak mot dom elaka

Om det villkorade värdet av snällhet samt spelplanens betydelse.

Om man tar emot HBR's nyhetsbrev the Morning Advantage så kan man idag bland annat läsa en newsflash från Stanford Graduate School of Business: Why Nice Guys Don't Always Make It to the Top.

Slutsatsen av studien är att en ledare gärna under vissa förutsättningar kan tjäna på att vara snäll och självuppoffrande, men att dominans är ett viktigare drag när det gäller att klara sig i en hård och konkurrensutsatt miljö.

I ett experiment lät man grupper välja vem som ansågs mest lämpad att leda gruppen i en simulerad konkurrensutsatt miljö - där det fanns andra grupper (outgroups) som tävlade på marknaden.

Man undersökte två egenskaper; osjälviskhet/generositet och dominans.

Den strategi som fungerade sämst när det gällde att skaffa sig ledarstatus i gruppen var generell osjälviskhet. Att vara generös mot alla, oavsett om de tillhörde den egna gruppen eller en konkurrerande grupp, ansågs visserligen vara en trevlig egenskap men inget som gav ledarstatus.

Den näst bästa strategin för att skaffa sig ledarstatus var att vara osjälvisk i förhållande till sin egen grupp, men dominant och konkurrensorienterad i förhållande till övriga grupper.

Men: de individer som som utsatte företrädare för andra grupper för omotiverade påhopp och elakheter tappade i förtroende (admiration) hos den egna gruppen. Det intressanta är att dessa individer oftast blev valda till gruppledare, även om de betedde sig som sk*tstövlar i största allmänhet.

Slutsatsen från forskningsprojektet vid Stanford är alltså att det faktiskt kan löna sig att vara en elak rackare om man vill bli vald till ledare i en konkurrensutsatt miljö.

Medan det gynnar karriären att vara snäll och omtänksam i en miljö som inte är så konkurrensinriktad.

Det är tunga nyheter såhär på torsdagskvällen. Även bortsett från att det komplicerar tillvaron för oss ledarskapskonsulter  (Vilken är kundens organisation? Pratar vi bank eller barnsjukhus?).

Det är nästan så att man kan överväga att misstänkliggöra alltihop genom att använda guilt by association och referera till ett annat ökänt Stanford-experiment vars etiska standard kritiserats i efterhand.

Men det vore ju ganska trångsynt. Hellre då referera till Bamse och säga att "Bättre vara snäll än stark". Fast Bamse håller ju inte riktigt den akademiska standard som krävs när man skall förhålla sig till innehållet i en studie från Stanford Graduate School of Business.

Så hur skall man resonera om man vill bemöta den som hävdar att det är dumt att vara snäll om man vill göra karriär?

Låt oss använda ett exempel från spelteori. I experimentet ovan har Stanfordforskarna skapat en situation som motsvarar konceptet fångarnas dilemma. Det är en konstruktion som förklarar varför samarbete mellan två parter gällande gemensamma resurser alltid ger den största totala avkastningen från dessa resurser.

Om en part försöker lura den andra ger detta en vinst på så sätt att den som lyckas med sitt rävspel får en relativt sett större avkastning än motståndaren. Den totala avkastningen från de gemensamma resurserna är dock lägre än om man samarbetar.

Jag vet, det låter krångligt, men kolla länken så blir det tydligare.

I Stanford-experimentet utesluter man alternativet gemensamma spelregler genom att skapa förekomsten av ingroup (vi goda) och outgroup (dom onda).

Är det fortfarande oklart? Låt oss överföra det till politiken - eller till den undre världen för den delen. Under vissa förutsättningar har ledare goda förutsättningar att göra karriär om de bara kritiserar motståndaren tillräckligt. Aggressivitet och dominans är ledarbeteenden som belönas i en hårt politiskt klimat (och hos Hells Angels). Även ren tyranni kan bli en ledarskapsegenskap i en tillräckligt hård miljö.

Stalin var alltså i någon mån ett rationellt val för det "fredsälskande ryska folket". I den allmänna konkursen, så att säga.

Men i politiska miljöer där man anammar gemensamma spelregler, och inte demoniserar sin motståndare, fungerar ett konstruktivt ledarskap bättre.

Visst är det spännande? Det torde nämligen innebära att det är upp till oss att välja vilka grundläggande förutsättningar som bör styra våra organisationer; ledarskapet får vi mer eller mindre på köpet.

Och som ledare bidrar du till att sätta spelreglerna för din marknad - om du går "down and dirty" så blir marknaden därefter. Och du får medarbetare som värderar aggressivitet högre än respekt för andra, samtidigt som den totala avkastningen blir sämre än om man följer gemensamma spelregler och respekterar sina konkurrenter.

Fast det hade vi nog redan på känn - även utan input från Stanford, Bamse, och Stalin.

Material frukostseminarium

Enligt löfte från morgonens frukostseminarium kommer här en länk till föreläsningsmaterialet om Derailers. Bloggen återkommer på temat! Ha en god arbetsdag!

/Andreas

(materialet finns att få per mail, kontakta mig på andreas.lokken@pbm.se)

In search of... Worthlessness?

Om management by exception och att anstränga sig för att inte vara sämst. 

Sveriges Radio har gjort en granskning av i vilken omfattning som Migrationsdomstolarna genomför muntlig förhandling med ensamkommande flyktningbarn. Kontentan är att man har mätt upp tydliga skillnader gällande i vilken omfattning man genomför muntlig förhandling i respektive domstol och därefter ställt företrädare för den myndighet som genomförde minst antal muntliga intervjuer till svars.

Organisationsbloggen fokuserar emellertid ledarskaps- och organisationsfrågor, så i vanlig ordning lämnar vi politik och juridik därhän. Men principen bakom granskningen är ett stort problem - om chefer och medarbetare agerar på den.

Så: vad händer på ett lokalkontor som utpekas som "sämst" i hela koncernen, oavsett om det är en offentlig eller privat verksamhet?

Den första reaktionen hos ledningen är sannolikt att försöka ta sig bort från jumboplatsen. Men eftersom granskningen inte alltid anger vad som faktiskt är önskvärt, endast vad som är sämst, så ges inga ledtrådar avseende vad som är önskvärt beteende. Bara att någonting är dåligt.

I managementsammanhang kallas förhållningssättet för management by exception och är en utmärkt kvalitetssäkringsprincip – om man skall tillverka prylar. Men som ledarskapsfilosofi, för att utveckla människors prestationer, är konceptet inget att skriva hem om. Även om det ofta är en bekväm väg att gå när man har processer som genererar väldigt mycket data (som vårt rättsväsende).

Det är ungefär lika listigt som att alltid sätta en dumstrut på den skolelev som har minst antal rätt på provet, och sedan be vederbörande beskriva hur han skall ta sig uppåt i rankinglistan. Bortsett från att eleven i fråga nog inte har det så kul så kommer även hans klasskamrater att ägna huvuddelen av sin energi åt att undvika dumstruten, istället för att försöka bli så bra som möjligt.

Om man sedan gör som nyhetsmakarna i exemplet ovan - plockar fram en anekdotisk incident som får representera hela den statistiska bearbetningen, och ber den anklagade förklara varför han skrev så uselt på provet - då vågar jag lova att vår tänkta skolelev lämnar skolan och aldrig mer vill komma tillbaks.

Att agera enbart på att någon pekar ut fel är alltså en ohållbar grund för utveckling oavsett vilket sammanhang man befinner sig i. Hemligheten ligger istället i att de istället försöker hitta de kriterier som kännetecknar den mest framgångsrika tillämpningen.

För den som är intresserad av akademisk fördjupning inom ämnet rekommenderas exempelvis Dekker och Woods artikel To Intervene or not to Intervene: The Dilemma of Management by Exception där man diskuterar svårigheten med att som chef ingripa i rätt tid när man skall leta fel i en processtyrd verksamhet (flygledning).

Hur skall man göra istället då? I just det här fallet du göra precis tvärt om - leta efter goda exempel på vad du vill åstadkomma. Du kan också titta närmare på managemenklassikern ”In search of excellence”, av Peters och Waterman (läs sammanfattningen och bedöm själv).

Själv misstänker jag att bara titeln har bidragit till dess framgång, den beskriver ju faktiskt raka motsatsen till att börja leta fel.

Så till nästa gång – akta dig för dumstrutarna. Dom har aldrig hjälpt någon!

Lästips för chefen som vill öka kvaliteten i vården

Om att skilja felaktiga belöningar från bristfälliga mål, samt ett riktigt spännande lästips.

Vi kan idag läsa om ett vårdbolag som är i blåsväder efter att ett grävande TV-team gjort nedslag i deras verksamhet. Det verkar som att man belönat fel beteenden, men vad som är sant i denna fråga är inte lätt att säga - och därför lämnar vi som vanligt den mediala dramaturgin därhän och koncentrerar oss på de organisatoriska aspekterna av vad som sker.


I många verksamheter som jag stött på har man ett komplicerat förhållningssätt till prestationsstyrning med bonus. "Rättvisan" hamnar ofta vara i fokus istället för vilka som är de önskvärda beteendena. Både media och näringslivsföreträdare bidrar till att bonussystem får en ideologisk laddning.


I själva verket spelar det ingen roll om verksamheten drivs i offentlig eller privat regi - så länge man konsekvent belönar positiva och tydliga beteendemål. Att misslyckas med det är mänskligt och enligt min erfarenhet oberoende av ideologiska förtecken.




Om målen är tydliga kan man därefter utvärdera måluppfyllelse. Samt belöna den med de positiva konsekvenser man anser lämpligast (vilket i sanning är en smaksak- för vissa människor är det bara pengar som räknas, för andra är det helt andra saker). Målen är det primära, och brister de i kvalitet så spelar belöningen mindre roll, även om den ser ut som ett problem i sig när tidningen knackar på dörren.


Hur skall vi då göra för att försöka styra mot önskvärda och "rättvisande" mål för vård- och omsorgsorganisationer? Vi behöver inte titta så långt - professor Bino Catasus i Stockholm har beskrivit om varför styrkort/BSC inte kan rakt av kan användas i vårdorganisationer. Artikeln, med titeln What gets measured gets … on indicating, mobilizing and acting beskriver ett mycket litet samband mellan mätning med styrkort och beteendeaktivering. Istället tycks det som att man inom sjukvården bör börja med att mobilisera och sätta mål, därefter aktivera beteenden. Därefter bör man mäta graden av måluppfyllelse. Ett recept för att undvika klagomålen om pinnräkning, helt enkelt.


Kanske inte banbrytande kunskap för den som är van vid sjukvårdens organisation. Men som vanligt är det tacksamt att någon tänkt till, undersökt, sammanställt, och förmår presentera tydligt stöd för det man redan visste. 


Och kanske kan det vara något att tänka på för dig som vill slippa problem med kvaliteten i sin organisation, samt därpå följande besök från grävande journalister (vilka som känt gör störst nytta om dom inte gräver i vår egen organisation).


Ha en trevlig arbetsvecka!

Kan dina system förutsäga framgång?

Om McKinseys (och några taiwanesiska forskares) guide till data mining, och att ta till vara den guldgruva med information som döljs i dina digitaliserade processer.

Jag satt i eftermiddags och filade på en offert när det plingade till i datorn. Det visade sig vara nyhetsbrevet McKinsey Quarterly (som namnet till trots landat i min mailbox sex gånger bara under oktober. Men det gör inget, det är oftast läsvärt).

Till min oförställda glädje var rubriken: How ‘big data’ is transforming business.

Det visar sig alltså att redaktionen för nyhetsbrevet tagit ett helhetsgrepp gällande några glödheta områden inom management; bland annat mätteori och prestationsstyrning. Digitala system - allt från CRM-system till medarbetarenkäter - innehåller nämligen mycket mer värde än man kan ana.

Kärnan i nyhetsbrevet handlar alltså om att bygga system för mätning av processer i olika delar av verksamheten, och därefter sammanställa samtliga dessa olika datakällor på ett sätt som möjliggör strategisk samordning av all information för att kunna fatta de klokaste ledningsbesluten. Synnerligen aktuell läsning för alla som på något sätt dokumenterar sitt arbete i en databas. I artikeln beskrivs exempelvis en retail-verksamhet som samordnat informationen från varje affär och varje leverantör för att driva en effektivare verksamhet. Men man skulle lika gärna kunna tillämpa logiken i sjukvården, eller på vilken större verksamhet som helst.
 

En annan artikel ringar in en farlig motsättning mellan VD och IT-chef – det vill säga när IT-chefen inte delar VDns strategiska inriktning, och därmed inte förmår bygga system som speglar verksamhetens strategiska behov. Detta är riktigt illa eftersom affärssystem, med rätt strategiska kalibrering, kan ge ovärderliga dataunderlag för strategiska beslut. Är det så att du som VD och din IT-chef inte drar jämt så är det alltså dags att sätta sig ner och bygga strategier tillsammans. Läs mer här. 

I ärlighetens namn är detta kunskap som tillämpas redan, i många verksamheter. En brand manager jag jobbade med hade sådan koll på sin produkt att han visste vilken effekt det fick på försäljningen till ett visst kundsegment om man ändrade typsnitt på förpackningarna man använde (Detta förutsätter en marknad där leveranscyklerna är korta och mättillfällena är många – att sälja exempelvis kvällstidningar ger ju underlag för utvärdering av försäljningen varje dag, medan design och försäljning av lyxyachter följer andra regler).

Men hur började det hela? Bakgrunden till temat i nyhetsbrevet är så kallad Data Mining, systematisk reduktion av stora mängder data. Pionjärerna gällande detta arbete var glädjande nog (för en statistiklärare på psykologprogrammet alltså) de tidiga psykometrikerna (Spearman, Thurstone, och Cattell  är några av de mest kända) som bidrog till utvecklingen av faktoranalysen.

På statistiskt fikonspråk: Systematisk samvariation gällande beteenden i en stor population kan analyseras med hjälp av exempelvis principalkomponentanalys. Vilket resultat man får ut av analysen begränsas endast av vilka frågor man ställer till sitt material. Facebook och Google, exempelvis, använder garanterat denna form av analys som grund för sin riktade marknadsföring (hört talas om Google Analytics? Tänk att sitta på den databasen, mina vänner! Och analytikerna på Facebook vet sannolikt mer om när användarna brukar logga in än användarna själva, samt vilka annonser som passar enskildas preferenser).

Men det är inte bara dom digitala giganterna som kan använda moderna varianter av Spearmans analysverktyg. Med hjälp av metodiken kan man lika gärna övervinna problemet med att medarbetarenkäten innehåller ett stort antal teman som är svåra att värdera inför en åtgärdsplan. Man kan också undersöka (vilket jag och några av mina stockholmskollegor gjorde härförleden) vilka bakomliggande faktorer som styr prestation hos en grupp säljare, genom att använda ett standardiserat formulär.

Metoden är inte så komplicerad som man kan tro, och kräver i princip bara en tillräckligt stor grupp, med en tillräckligt stor mängd mätvärden från frågor av god kvalitet. Finns det dessutom en utfallsvariabel – dvs någon form av produktivitetsmått på individnivå – så kan man göra tämligen exakta bedömningar av hur verksamheten bör prioritera gällande de fenomen man mäter.

Har du orkat läsa så här långt - du har förmodligen en hel del av den task persistence som beskrevs i ett tidigare inlägg - så undrar du förstås om det finns några konkreta exempel på hur man går tillväga för att använda data mining (bortsett från McKinseys kortfattade anekdoter och mina entusiastiska redogörelser). 

Givetvis gör det det. Faktum är att det finns många goda exempel. Flera av dessa publiceras emellertid i tidskriften Expert Systems and Applications, en tidskrift som knappast kan anklagas för att vara populistisk och överförenkla saker och ting (en vild gissning är att många av tidskriftens läsare är mer intresserade av mätteori och systemanalys än av verksamhetsutveckling).

Några som dock bevisligen vet hur teorin skall användas i praktiken är Chen-Fu Chien och Li-Fei Chen, två forskare från Taiwan. Dom har skrivit artikeln Data mining to improve personnel selection and enhance human capital: A case study in high-technologyindustry i nr 34 av tidskriften ovan.

I artikeln – en fallstudie - visar dom hur ett IT-företag (som har tillgång till en stor mängd mätningar gällande många medarbetares prestation) kan ringa in exakt hur stor effekt bakgrundsvariabler som ålder, kön, utbildningsnivå, utbildningsort, specialområde, samt arbetslivserfarenhet har på personalomsättning. 

Dom kan också med stor exakthet ringa in vilka egenskaper som skall prioriteras i urvalssammanhang – det vill säga, dom vet faktiskt vilka personliga egenskaper som verkligen predicerar framgång i deras verksamheter.
 

Skulle man istället vara intresserad av vilka faktorer som styr kunders tendens att byta mobilleverantör så kan man läsa mer om det i denna artikel från samma tidskrift. Om du jobbar inom telekom, och din marknadsavdelning inte sett artikeln, så lovar jag att du kan sätta guldkant på deras vardag genom att tipsa om den. För om McKinsey skriver om fenomenet så kan vi nog utgå från att det är värt att undersöka närmare.

Artiklarna är inte så svårlästa, om man kan uthärda en bitvis rudimentär engelska. Och även om nyhetsbrevet är lättläst så är artiklarna ”the real deal”. 

Så nästa gång du sitter med ett stort dataunderlag från din verksamhet, betänk att du kanske har en guldgruva på datorskärmen framför dig. Om du bara letar på rätt sätt.

Apple vs Google

Organisationbloggen skrivs på Googles plattform blogger.com. Och på resande fot skriver jag inläggen på min iPad. Eftersom kompatibiliteten mellan Apple och Google inte alltid är den bästa så får detta ibland oförutsedda konsekvenser - som att du idag kan läsa inlägget om den springande chefens guide till performance management en gång till, trots att det ursprungligen publicerades den 23 september.

Varför det blev så? Fråga Google. Eller förresten, fråga Apple. Eller strunta i tekniken och läs inlägget igen om du missade det förra gången.

Ha en god eftermiddag!

Den springande chefens guide till performance management

Eller varför det är klokt att mäta prestation så ofta du kan.

I helgen går Lidingöloppet av stapeln. Ett av Sveriges mest populära terränglopp. Drygt 930.000 personer har anmält sig till loppet sedan 1965.

Löpning är alltså något av en folksport. Många motionärer säger att dom löper för att det är skönt – men jag lovar att alla löpare vet hur dom ligger till rent tidsmässigt per kilometer (löparen Petra Månström skriver för övrigt en intressant blogg om löpning på SvDs sportsidor).

Foto: Graur Razvan Ionut.

Men detta är ju organisationsbloggen. Vi skall titta närmare på hur själva mätningen i sig bidrar till prestation – både på löparbanan och i arbetslivet.

Föreställ dig att du för ett år sedan åtog dig uppdraget att träna ett gäng löpare inför Lidingöloppet. 

Förmodligen började du med att tillsammans med varje löpare sätta en måltid för loppet, en bortre gräns för hur lång tid löpningen skulle ta. Låt oss säga att du bestämde dig för tidsgränsen tre timmar - en timme per mil.

Nästa steg är att sätta igång med träningen. Först en successiv ökning av distansen. Och när dina adepter väl fått upp distansen är handlar det mesta om att pressa tiderna; att komma ner i tider där dom kan hålla ca sex minuter per kilometer under lång tid.

Med dagens elektroniska hjälpmedel kan du och dina löpare få en hel mängd data om löparens prestation; med rätt utrustning kan du mäta pulsfrekvens i förhållande till var på banan löparen befinner sig. Fantastiska underlag för att lära sig hur man kan disponera sin energi och ansträngning i syfte att komma runt banan så snabbt som möjligt. 

När loppet sedan går så vet din löpare ganska precis vilket tempo som skall hållas, och har goda förutsättningar att löpa runt banan på utsatt tid. Mellan hundra och hundrafemtio löpträningar, mätningar av puls/tempo/distans, samt modifikationer av tempo och teknik ligger till grund för löparprestationen vid loppet ett år efter att träningen startade.

När vi skall idrotta är det alltså uppenbart att inte bara mål, utan även mätning och återkoppling är en central del av att utveckla prestation.

Hur kommer det sig då att vi i arbetslivet gör något helt annat?

För resonemangets skull tillämpar vi ett par avskräckande exempel på arbetslivets och medarbetarsantalens mätlogik på våra löpare, som för ett år sedan bestämde sig för att ta sig runt terrängbanan på Lidingö i helgen.

I exempel ett är upplägget följande:

1. För ett år sedan kom vi tillsammans med löparen överens om att denne skulle ta sig runt banan på en viss tid, låt säga tre timmar. Under året har vi noga sett till att inte ta tid på löprundorna– vi vill ju inte pressa våra löpare för hårt. I värsta fall satte vi inget avstämningstillfälle för utvecklingsperioden. I så fall kommer morgondagens prestation, med påföljande återkoppling av löptiden, att vara något som löparen oroat sig en hel del för under närmare ett års tid.
   
   
2. I helgen mäter vi löparens tid runt banan och berättar hur det gått (om det gått bra) eller våndas över hur vi skall kunna framföra budskapet (om löparen underpresterat). Kanske har vi bäddat för ett mindre smärtsamt utvecklingssamtal genom att pratas vid en gång per kvartal, och då frågat löparen hur det går, samt om det känns bra att springa (vi har ju märkt att vår löpare av naturliga skäl känner viss anspändhet inför loppet).
   
   
3. Eftersom vi saknar underlag gällande hur löparens prestation utvecklats under året, och vilka egenskaper som är vederbörandes styrkor, blir vårt utvecklingssamtal efter loppet ganska allmänt hållet. Kanske vill både vi och löparen tona ner betydelsen av att ta sig runt på tre timmar. Förmodligen drar vi båda två en lättnadens suck över att det är ett helt år till nästa medarbetarsamtal.

Det andra exemplet är följande:

1. Vi bestämmer oss för att det skall ta tre timmar för medarbetaren att ta sig runt banan.
   
   
2. Sedan ser vi till att medarbetaren tränar frekvent, och mäter tiden det tar för att löpa runt banan. Men vi återkopplar inte resultatet lika frekvent till medarbetaren.
   
   
3. Med långa mellanrum delger vi medarbetaren istället resultatet från samtliga mätningar. Antingen i klump (”bra jobbat Karlsson, vad var det som gjorde att du lyckades springa banan runt på 2,33 den fjärde mars?”) eller så delger vi medarbetaren medelprestationen (”Karlsson, du snittar på ungefär 6,35 per kilometer under kvartalet – men för att klara loppet på tre timmar måste du ligga på max sex minuter per kilometer. Du behöver sänka dig med 35 sekunder per kilometer. Kan du göra det?”).
   
   
4. Efter loppet i helgen berättar vi hur det har gått. Vi upplever att vi varit raka och stringenta i vår feedack, och om Karlsson har tur – och är hårdhudad – så har löpningen runt banan gått bra. Har det gått mindre bra så står Karlsson med känslan av misslyckande och vet bara att löpningen måste förbättras, inte hur.

Trots att vi egentligen vet om hur vi skall använda både mätning och återkoppling i teorin så blir det komplicerat i praktiken. Vad är det som händer egentligen?

Jo, om vi regelbundet mäter prestation så blir vi som chefer ofta osäkra på hur vi skall kunna ge återkoppling på en större mängd prestationer vid ett och samma tillfälle. 

Det är inte så konstigt att man känner sig osäker som chef - tänk dig att Carolina Klüft skulle göra tusen längdhopp utan att se resultatet, och med tre månaders intervall sedan få samtliga resultat återkopplade vid ett och samma tillfälle av Agne Bergwall. 

Ibland vill vi fokusera på enskilda topprestationer, vilket är en god tanke i grunden. Men den positiva förstärkningen – dvs belöningen i form av verksamhetens uppskattning och annat – måste komma i direkt anslutning till prestationen. 

Oftast kommer den alldeles för långt efter prestationstillfället (betänk exempelvis att Nobelpristagare i litteratur oftast är måttligt upphetsade över att få priset, och deras prestation är i bästa fall opåverkad, eller går i sämsta fall ner efter utmärkelsen). Vi pratar timmar och dagar här – när månader och kvartal hunnit förflyta så blir det svårt att koppla ihop prestation och resultat.

Och att istället använda någon form av negativ förstärkning eller återkoppling syftar inte till att öka mängden positiv prestation, bara minska mängden negativ. Agne Bergwall återkopplar knappast antalet hopp under sex meter till Carolina Klüft, i syfte att vässa henne inför OS i London.

Vad lär vi oss av detta?

Syftet med att mäta ofta är att maximera antalet tillfällen till positiv återkoppling. 

Precis som elitlöparna ute på Lidingö gör, och varje idrottare, så måste vi ta vara på varje givet tillfälle att dra lärdomar av våra bästa prestationer. Har någon gjort något bra, låt dom få reda på det direkt. Misslyckanden och underprestationer kan du ignorera, åtminstone inom rimliga gränser.

På detta sätt ger vi varje medarbetare absolut bäst förutsättningar att öka sin prestation och utvecklas i sin yrkesroll. Samtidigt som vi gör vårt eget ledarskap både lättare och mer stimulerande. Du behöver inte ens springa själv - så länge du hjälper andra att göra det på bästa sätt.

Ett koncept med enbart vinster och inga förluster; har du råd att inte följa det?

Läsa mer:

Vill du läsa mer om ett managementperspektiv på mätning – exempelvis via Balanced Score Card – titta på:http://www.camagazine.com/archives/print-edition/2003/aug/regulars/camagazine23762.aspx

Är du intresserad av hur du kan organisera prestationsmätning i mer abstakta sammanhang, exempelvis där intellektuellt kapital skall förvaltas och utvecklas, läs:http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=884019&show=abstract

Och vill du utveckla din kunskap om Performance Management, samt praktiska strategier för feedback och återkoppling som chef, kontakta PBM på 0704-26 70 20

Världens kortaste projektledarutbildning?

Om att skapa tydlighet i förhållande till medarbetare och uppdragsgivare med en enda fråga.

Idag och imorgon håller jag och ett par kollegor de inledande dagarna av ett projektledarprogram för nyckelpersoner från kommunerna i Nordvästra Skåne. Vi arbetar med ett utmärkt - men omfattande - material som dels bygger på egna tidigare erfarenheter, tidigare utbildningar som vi hållit och deltagit i, samt Bo Tonnquists bok Projektledning. Den är så bra att om du bara skall ha ha en handbok i ämnet så är det den som gäller.

Men projektledarskap är ett omfattande och komplicerat område. Så hur kan man göra för att introducera ett projektbaserat förhållningssätt med minsta möjliga instuderingstid?

Svaret är: genom att göra det till en vana att ställa den gyllene projektfrågan i varje sammanhang man diskuterar planering, visoner, värderingar, eller utvecklingsinsatser.

Frågan i sig är enkel: VEM gör VAD tills NÄR?

Vem - handlar om projekt- och processägarskap. I varje projekt måste man kunna spåra ett personligt ansvar för genomförande och uppföljning för varje aktivitet. Om vi inte har någon VEM så finns det inte heller någon som är ansvarig för projektets resultat och resurshantering.

Och för att citera Torbjörn Fälldin, som uppenbarligen inte bara var partiledare utan också filosof: "Det alla äger, äger ingen. Och det som ingen äger, vårdar ingen".

Vad - den mest självklara biten. Eller? Att operationalisera mål är en enorm utmaning i många verksamheter. "Förbättra trivseln i organisationen" kan exempelvis låta som ett mål, men är snarast en dimridå. Hur definierar man trivsel? Hur mäter man trivsel? Utan mätbarhet i målen går det inte att värdera måluppfyllelse. Och om vi KAN mäta; hur stor trivsel skall vi ha för att vara nöjda? Räcker det med att alla kommer på julfesten, eller skall personalen framföra hyllningssånger till verksamheten också?

Min kollega Maria är för övrigt fenomenal på att operationalisera mål. Jag blir nästan lite nervös över att låta flummig själv, och jag brukar ändå trivas bra i sällskap med poliser och militärer - så hädanefter kommer jag bestämt att bestrida alla påståenden om att KBT-psykologer är otydliga.

När - innebär att man avgränsar aktiviteten i tid. Om man INTE gör det så blir det, kort sagt, sällan några barn gjorda. När-frågan gör att man måste sätta milstolpar, definiera delprojekt, samt fastställa en deadline för utvärdering. För när deadline för aktiviteten är passerad så skall man också kunna utvärdera den.

Det finns förstås mycket mer att säga i temat, men med ovanstående fråga klarar du dig långt - och du kommer att börja förtydliga roller, uppdrag och ansvarsområden i de grupper du arbetar med.

Nu är det dags för mig att återgå till kursdeltagarna. Lycklig projektledning!

Steve Jobs - ingen bra chef?

Om Steve Jobs eftermäle och när särintresset får stå oemotsagt.

Walter Isaacson har skrivt Steve Jobs biografi. Och Svenska Dagbladet har en kort rubrik: Steve Jobs ingen bra chef. Jobs kunde tydligen, enligt Isaacson, ”vara väldigt, väldigt elak mot folk ibland”.

Det kan förefalla lite taktklöst att baktala Jobs först nu när han är död, men det gäller ju att sälja böcker medan marknaden är varm (och på Svenskans förstasida står rubriken ”Världens sämste chef” vilket ju bevisligen lockar läsare). Det är måhända den mediala dramaturgin; Jobs har hyllats av media i tjugo år, och bilden behöver säkert nyanseras.

Men i det verkliga livet, där du och jag befinner oss, är det ett stort misstag att likställa snällhet med bra ledarskap. Och det är alltid ett misstag att beskriva en persons hela karaktär baserat på vad han eller hon gjort vid några enstaka tillfällen (läs förresten gärna kommentarerna under artikeln – benägenheten att diagnosticera Jobs är väldigt stor bland vissa. Läs inlägget ”Kallar du din chef för narcissist” för mer på det temat!).

Så hur skall vi göra istället? Den som vill lära sig mer om hur uppgiftsorientering och relationsorientering kan förekomma samtidigt kan med fördel läsa cliffs notes korta beskrivning om situationsanpassat ledarskap; herrarna Hersey och Blanchard formulerade denna management-klassiker på sjuttiotalet (rulla ner en bit på sidan, beskrivningen kommer efter texten om Fiedler).

Med modellens hjälp kan vi förstå att olika situationer kräver olika sorters ledarskap, och att relationsorientering ibland måste prioriteras upp eller ner i förhållande till uppgiftsorientering.

Dessutom kan modellen hjälpa oss att stämma i bäcken när våra levnadstecknare hävdar att vi varit elaka vid något tillfälle. Och för oss som ännu inte skaffat en levnadstecknare så fungerar modellen lika bra i förhållande till andra som vill göra gällande att vi bara prioriterar det ena på det andras bekostnad.

Om vi sedan vill bli ihågkomna som snälla eller visionära är en annan sak; jag är tämligen säker på vad Jobs valde. Men det valet är ju upp till var och en att göra.

Ha en god arbetsvecka, mina vänner!

Edit: SvD har tydligen läst Gawker, som har en intressant artikel om vilka som drabbades av Jobs visionära ledarskap. Sanningshalten i den kan man inte värdera - och författaren skriver med ett syfte. Läs och döm själv om syftet är att beskriva Jobs som "bra" eller som "dålig" chef.

Den strategiske chefens värste fiende – särintresset?

Om att hålla huvudet klart under påtryckningar, och vikten av strategiska mål.

I fredags höll vi ett frukostseminarium på kontoret, och vi hade fint besök från huvudstaden: Hoa Ly från Hoas Toolshop och Niklas Laninge från Psykologifabriken gästade oss. Vi pratade strategisk beteendeutveckling med hjälp av den app som Hoa och hans gäng har utvecklat. Det blev så bra att vi funderar på att köra en repris i större skala – så håll ögonen öppna. Alla besökare fick dessutom gratis mackor (som smakade utmärkt).

Förutsättningen för strategisk beteendeutveckling är väl definierade mål, som var och en av medarbetarna kan förhålla sig till (och som ger möjlighet till uppföljning). Detta ställer krav på både ledningens strategiska förmåga, ledarskapet, samt medarbetarnas engagemang. Vi skall titta lite mer på hur man kan konkretisera strategiska mål vid ett senare tillfälle, men den som inte kan hålla sig tills dess kan redan nu titta på de konkreta tipsen i Collins och Rukstads artikel ”Can You Say What Your Strategy Is?”. Strategimetodik i Harvard Business Review, mer läsglädje än så kan man knappast uppleva.

Men just nu håller vi oss på beteendenivå. Om du som chef lyckas formulera en strategisk vision för din verksamhet är nästa steg att få medarbetarna att arbeta i förhållande till denna. Alla kommer givetvis inte att vara så pigga på det, av olika anledningar; individuella mål och motiv kolliderar ju med verksamhetens dito med jämna mellanrum.

Så var kommer då särintresset in? Jo, i en situation där vi inte kan hålla reda på våra strategiska mål kan det ibland bli svårt att prioritera mellan olika värden för verksamheten. Och då riskerar vi att falla i den kortsiktiga beteendevinstfällan.

Det är nämligen så att när man som chef utsätts för påtryckningar från enskilda intressenter – och det gör man nästan jämt – så är ju den enklaste lösningen att bara ge efter. Detta gäller i förhållande till alla särintressen; styrelseordföranden som vill öka vinstmarginalen, marknadsavdelningen som vill öka marknadsföringsbudgeten, eller facket som vill öka anslagen till arbetarskydd.

Den kortsiktiga vinsten för chefen av att bara ge efter är uppenbar – man får problemet ur världen. Men inte i det längre perspektivet; du skickar som chef också en mycket tydlig signal om vilka beteenden som premieras i din organisation. Styrelseordföranden som med framgång vrider åt tumskruvarna lär sig alltså att det går att vrida fram mer vinst ur organisationen bara genom att öka kraven; facket lär sig att det går att öka anslagen om man bara är tillräckligt påstridig.

Om organisationens strategiska mål inte är tillräckligt tydligt formulerade sker sedan en gradvis förskjutning mot särintresset. Medarbetare lär sig vilka beteenden som kan användas till att framgångsrikt utöva påtryckningar på chefen och använder sedan dessa (i värsta fall tenderar organisationen att organisera sig i förhållande till särintressenas behov – ett samtida exempel på detta torde vara Greklands offentliga sektor som paradoxalt nog förefaller vara ett praktexempel på individuell roffarmentalitet).

Särintressen utövar inte reciprocitet, och dom är aldrig intresserade av att ta ansvar för helheten. Du som chef kan tycka att du gör en god gärning när du gör ett avsteg i förhållande till regler och strategiska mål för en behövande medarbetare eller en krävande styrelse, men du kommer inte att få ett tack eller vaccinera dig från påtryckningar i framtiden – du har ju precis bevisat att det går att exempelvis tjata sig till en utbildning, fast det inte finns i budgeten för året.

Lyckligtvis finns det ett sätt att använda särintressen till att stärka sammanhållningen och effekten av dina strategiska mål; lyft fram särintressen utanför din organisation. Flera klädkedjor samlar exempelvis in pengar till bistånd eller medicinsk forskning, vilket är ett utmärkt sätt att skapa en känsla av att man som anställd i verksamheten arbetar för en god sak (vilket det förstås också är).

Men för dig som chef, utsatt för påtryckningar från särintressen, finns några saker att göra:

Håll koll på dina strategiska mål – se till att du kan formulera verksamhetens strategi för dig själv och för den du pratar med, och därmed ha argument som duger i förhållande till både styrelseordförande och medarbetare.

Använd rutiner för att fatta viktiga beslut. Om medarbetare inte vet hur beslut fattas kommer dom att tro att det är deras eventuella påtryckningar som givit resultat, oavsett hur det förhåller sig i verkligheten.

Håll huvudet kallt – är du benägen attt vara ”snäll”, och dessutom är intuitiv i dina beslut, skall du undvika beslut på sittande möte. Se alltid till att ge dig själv betänketid och berätta att du lämnar besked vid ett senare tillfälle.

Var rättfram – när du utsätts för påtryckningar, berätta för din motpart att ditt arbete omfattar ansvar för hela verksamheten, inte bara för den aktuella aspekten.

Och skulle du ha gjort ett avsteg från ovanstående – var inte rädd att vidgå det, men säg också att du inte kommer att göra det igen. Den negativa beteendeutvecklingen måste brytas. Det viktiga är att du förmår vara tydlig med behovet av strategisk samordning, och med att de långsiktiga kostnaderna överstiger de kortsiktiga vinsterna med att falla till föga.

Och chefen vill ju det bästa för hela verksamheten, inte bara för de intressenter som skriker högst.

Vinsten med att tala illa om sina kollegor

En koncentrerad vägledning för chefen som vill stoppa skitsnacket.

I veckan som gick ägnade jag en eftermiddag tillsammans med en grupp chefer åt att ringa in och förändra problembeteenden i organisationer.

En situation som dom flesta chefer känner igen dök upp:

en medarbetare söker upp dig för att berätta att en annan medarbetare inte gör sitt jobb.

Vad gör man då?

Vi kom att ägna en del tid åt att förstå anledningarna till beteendet, samt inte minst – vad man skall göra åt det. Ofta är det ju så att man vill få medarbetare att sluta snacka illa om varandra, men känner sig osäker på hur.

Alltså: vilka faktorer är det som styr benägenheten att tala illa om icke närvarande kollegor?

Medarbetare, och folk i allmänhet, beter sig på ett visst sätt för att dom har privata vinster av det. När en medarbetare lyckas få prata med dig i enrum (vilket händer allt för sällan i många organisationer) är det en framgång i sig – en direktkanal till chefen är social hårdvaluta för medarbetare.

En annan aspekt som inte bara gäller i det direkta mötet mellan chef och medarbetare, utan även när medarbetare sitter och fikar helt utan chefens närvaro, är den vinst i status som ”skitsnackaren” får genom att ta sig rätten att (be)döma kvaliteten på andras beteenden och arbete.

Många människor lever nämligen med antagandet att om en person A kan peka ut vad som är dåligt med person B, så måste det betyda att person A är en riktigt skarp figur. Den omedelbara vinsten för person A är alltså att man omedelbart blir bekräftad som en medarbetare med koll på läget (och om chefen dessutom bekräftar genom att agera på informationen så är det en social storvinst).

Att medarbetare får bekräftelse för att prata illa om varandra öppnar upp för många problem. Om det ger positiva kortsiktiga effekter att prata illa om andra ökar detta beteende i frekvens allt mer. Saknas objektiva prestationsmått så kan en stor del av organisationens energi gå åt till ryktesspridning efter ett tag, och mitt i allt i hop sitter en chef med ständiga krismöten och stressnivåer som slår nya rekord varje dag.

De långsiktiga kostnaderna för arbetsgivaren eskalerar sedan i takt med att medarbetare ägnar allt mer tid åt att titta på vad kollegorna gör, istället för att fokusera på sina egna arbetsuppgifter. Erfarenheten är att konflikterna kan frodas som bäst i i organisationer med långa produktionscykler (=sällan förekommande feedback på prestation), eller där individuella prestationer är svåra att följa upp. Ytterligare en anledning till att mäta och återkoppla positiv prestation så ofta som möjligt, alltså.

Eftersom vi i allmänhet är anställda för att utföra en uppgift, i stället för att hålla koll på våra arbetskamrater (undantaget internutredningsavdelningen, som inte är en populär avdelning i någon enda organisation jag känner till), så behöver vi konkretisera saker och ting en smula. Hur skall vi göra för att stämma i bäcken i samma stund som Karlsson söker upp oss för att berätta att Olsson inte sköter sitt jobb?

Det första alternativet är att bara ignorera Karlssons prat – och lämna informationen utan åtgärd. Att ignorera beteenden brukar vanligen få dem att försvinna, men det fungerar inte om medarbetaren har vinster bara av att prata med dig. Det går ju att berätta för alla och envar på avdelningen att man har chefens öra efter mötet, oavsett vad som sades vid samtalet. Och därmed kommer Karlsson att fortsätta sin förtalskampanj (även om föremålen kan växla).

Alltså, hur tar man sig an denna situation som chef? Låt oss utgå från att du till att börja med redan frågat om Karlsson tagit upp saken personligen med Olsson – ärenden som rör den dagliga verksamheten bör ju rimligen kunna lösas där. Om Karlsson framhärdar i att beskriva Olsson som lat, hastig, långsam, slarvig, petig, eller vad det nu kan vara, så gäller det att bli mer konkret. Säg exempelvis:

”Det känns inte juste att prata om Olsson med dig när inte ni båda är närvarande. Om situationen skulle varit den omvända: om det var Olsson som kom här och hade synpunkter på ditt arbete – hur tycker du då att jag skulle ha gjort?”

Vill du bli lite tydligare kan du prova med:

”Jag uppfattar det som att du vill prata om Olssons arbete med mig. Men det är ju mitt jobb att övervaka Olssons prestation. Jag vill att du först och främst fokuserar på att utföra ditt eget arbete på bästa sätt. Ser du sedan möjligheter att utveckla samarbete och samordning lyssnar jag gärna. Hur låter det för dig?”

Och vill du markera ännu lite tydligare:

”Jag vill inte ägna tid åt att diskutera andra anställdas eventuella fel och brister med dig. Kom gärna med konstruktiva förslag om verksamheten men prioritera att lösa ditt eget arbete framför att granska andras.”*

Organisationsbloggens inlägg är längre än vanliga bloggposter, men även bloggens läsare har en smärtgräns. Vill du läsa mer om social jämförelseteori och förstå varför medarbetare med låg intern status är mer benägna att ta på offerkoftan än de med hög status så får du alltså läsa mer här.

Och lycka till med att bekämpa bakdantarna!

*Fungerar bäst i organisationer där man är van vid kommunikation av det rakare slaget.

Tävla i Ironman eller bli bäst på matteprovet?

Om betydelsen av task persistence i allt från maratonlopp till skola och arbetsliv.

Idag den åttonde oktober, går Ironman Hawaii. 3,66 km simning, 180 km cykling, och 42,2 km löpning. Se Wikipedia för detaljer; vi kan sammanfatta det som att det inte precis är något för nybörjare. För att ens få ansöka om en plats måste man kvala in genom en topplacering i någon av de andra Ironman-tävlingar som hålls i världen varje år.

Men tävlingen på Hawaii är den stora grejen. Det är den som räknas; bland triathleter blir det inte större, och konkurrensen är därmed stenhård.

(Kommer du som läsare hit via länk från DN, fortsätt läsa - detta blogginlägg handlar faktiskt om uthållighet och skolprestation).

En av deltagarna är Kristian Hallsten från Lund. Kristian siktar gissningsvis på en tid under tio timmar; en makalös urladdning av energi under lång tid. I några reportage kan man läsa mer om denne man; bland annat tidningen City här (från den 3/10).

-"Jag förstår att Ironman kan låta helt absurt. Men alla kan göra det om de ger sig katten på att lyckas.", säger Kristian i reportaget.

Jag har träffat Kristian och tror mig veta att han är en mycket målmedveten person, som i allmänhet lyckas med vad han företar sig. Och han gör inte någon större affär av sina prestationer till vardags.

Men uppenbarligen har han, liksom de andra tävlande på Hawaii, en kombination av förmågor som är ovanlig. God fysik och bra träningsprogram är självklara ingredienser, liksom betydelsen av motivation, tydliga mål, och delmål. Vi har behandlat några av dessa frågor tidigare, så dessa lämnar vi därhän. Vilken är den hemliga ingrediensen?

Om vi vill förstå hur Kristian förmår ta sig igenom loppet bör vi fokusera på hans uttalande om att alla kan, bara de vill. Task persistence, som det kallas i vetenskapliga sammanhang - och där är ordet persistence, uthållighet, avgörande.

Man måste nämligen vilja hela tiden. När regnet piskar mot rutorna i november och man skall ut på tiomilarunda med cykeln (det bekväma alternativet är att sitta i garaget på trampcykeln i två timmar). Eller när simhuset öppnar klockan 06.30 och man måste simma minst fyra kilometer innan jobbet börjar. Eller halvmaran man skall springa på söndag morgon när vissa av ens bekanta äter brunch.

Det finns många svenska synonymer till det ordet persistence utöver uthållighet: målmedvetenhet, plikttrogenhet, eller samvetsgrannhet är några. Det handlar om att träget och ihärdigt försöka även om man inte lyckas direkt, eller till och med misslyckas.

Kort sagt, task persistence är det som hjälper oss i situationer där positiv kortsiktig feedback uteblir.

Vi har med Kristians hjälp definierat begreppet, och nu skall vi titta på ett par paralleller till andra prestationsområden. Det första är arbetslivet; personlighetsegenskapen Conscientiousness (samvetsgrannhet) är den för många jobb viktigaste egenskapen som eftersöks av urvalspsykologer. Den har stark koppling till att leverera i tid, och att arbeta flitigt utan behov av mycket styrning.

Men det går att hitta fler och mer häpnadsväckande exempel. Exempelvis har vi haft en diskussion om vikten av matematik i undervisningen under hösten. Om debattörerna hade känt till professor Erling Loe och hans forskning så kunde debatten sett annorlunda ut.

Professor Loe och hans kollegor på University of Pennsylvania arbetar med bland annat internationella studier av skolelevers prestation. Det är inga små hobbyprojekt dom bedriver; TTIMS är världens största studie av skolelevers prestation inom matematik och naturvetenskap (och man kan tycka att det kunde vara en god idé att titta på den innan man börjar diskutera matematikens betydelse i schemat - men det är en annan historia).

Loe, som är en mycket produktiv man, genomförde en studie specifikt orienterad mot att kartlägga och förklara skillnaderna i prestation mellan barn från olika länder och kulturer. Det stod sedan tidigare klart att barn från vissa delar av Asien presterade avsevärt mycket högre på matteprovet än barn från vissa andra delar av världen (även om det inte sägs rakt ut i just Loes artikel så tillhör Sverige bottenskiktet, se DNs artikel här).

Loe gjorde det som en habil analytiker gör med stora statistiska underlag - han byggde faktorer.Det vill säga att han letade efter bakomliggande anledningar till att vissa variabler såg ut som dom gjorde.

Professorn hade nämligen noterat att benägenheten att fylla i bakgrundsvariablerna i testformuläret - det vill säga bland annat ålder, namn, fritidsaktiviteter, förhållanden i hemmet, attityd till matematik - såg olika ut i olika delar av världen. Han jämförde helt enkelt elevernas benägenhet att besvara dessa frågor med hur de sedan klarade själva matematikuppgifterna.

Det visade sig intressant nog att de elever som presterade i topp på matteprovet var mest noggranna gällande att fylla i sina bakgrundsuppgifter (och det var många uppgifter att fylla i för en genomsnittlig fjärdeklassare).

Resultatet som publiceras i rapporten från Loes studie är sannerligen tankeväckande. I vissa årskurser tycks förmågan att klara matematikuppgifterna till mer än 60% hänga ihop med benägenheten att orka fylla i bakgrundsvariablerna enligt instruktionen.

I synnerhet gällande de årskurser där den kognitiva förmågan är mera utvecklad - dvs hos sjundeklassare och uppåt - är task persistence inte bara viktig, utan direkt avgörande, för att man skall klara av svåra matteuppgifter.

För att förtydliga ännu mer; Loe redovisar det konkreta beviset för att inte spelar nån roll om du fattar, så länge du inte förmår sätta dig och faktiskt besvara uppgifterna, även om det är lite tråkigt mellan varven, och du måste göra om flera gånger innan det blir rätt.

Kristian Hallsten och Erling Loe lär oss att livet, arbetet, och skolan är fyllda av utmaningar som kan vara både spännande, svåra. och lite läskiga ibland - men att vem som helst kan göra det, bara de ger sig katten på att lyckas.

Det är ingen dålig insikt en lördagseftermiddag. Tack för den och lycka till i loppet, Kristian!

http://www.dn.se/debatt/skillnaderna-mellan-svaga-och-starka-okar-i-skolan

Är du SJ:s näste VD? Be inte om ursäkt för det!

Om att bygga ett varumärke med hjälp av medarbetarna via media, eller tvärt om.

VDn Jan Forsberg lämnar SJ efter tio år, meddelar DI här. En ny kandidat får snart ett nytt och ganska utmanande jobb. Företaget har ju haft en svårt tid, inte minst med tanke på alla kalla vintrar. Bolagiseringar av samhällets infrastruktur verkar ha gjort att ansvarsområden överlappar och blir svåra att synkronisera.

Och företaget, som säkerligen satsar seriöst på att förbättra sina leveranser, tycks ha fastnat i en be-om-ursäkt-kultur (huruvida det är motiverat eller ej lämnar vi därhän). Senast idag bad bolaget om ursäkt för ett felaktigt mailutskick – i sig en gammal ursäkt från 2010. Man råkade skicka ut den en gång till (notera att syftet här inte är att plocka billiga poänger, utan att beskriva ett mönster).

I våras försökte man med en reklamkampanj sätta medarbetarna i fokus. Dom hade fått ta mycket stryk av resenärer som trodde att det var tågpersonalens fel att tågen var sena (man avundas dom inte – tågpersonalen, alltså). Även där var tonen ursäktande. Så här i efterhand kan man fnissa åt dem – filmen ”daten” om killen som inte vill berätta för sin date var han jobbar, filmen ”baren” samt filmen ”klassträffen”.

I samtliga filmer förstår vi att den SJ-anställde inte vill skylta med sin arbetsgivare. Tråkigt för den anställde, och personligen tror jag att konceptet var roligare i teorin än det blev i praktiken. Betänk vad som togs upp i föregående inlägg; man skall mäta och förstärka positiva prestationer, och inte rikta uppmärksamheten mot de negativa.

Vi riktar blicken västerut för att få lite inspiration gällande hur SJ skulle kunna arbeta med så kallad ”corporate branding”. Närmare bestämt mot Storbritannien och British Airways imponerande omstrukturering under sjuttio- och åttiotalen.

Den brittiska statens flygbolag var fram till sjuttiotalets början infrastrukturen som hade försörjt imperiet med dignitärer sedan 1924. Bolagen ägdes av Hennes Majestäts regering, och bemannades med piloter från Royal Air Force. 1974 slogs bolagen samman till British Airways.

Det gick inte så bra. Vare sig kabinpersonalen eller piloterna ägnade passagerarna någon större omsorg. Resenärerna uppfattade resorna som direkt plågsamma och BA uttyddes som ”Bloody Awful”. Verksamhetens interna behov styrde, istället för kundernas dito. I de lägen som kunderna hade ett val så valde de ogärna BA.

Så blev Thatcher premiärminister, och hon tillsatte en ny styrelseordförande, Sir John King. Han hade två överordnade mål; att skapa sunda finanser, samt att ge bolaget sin självkänsla tillbaka. Bolaget skulle dessutom göras lönsamt med syftet att kunna privatisera det (känns det igen?).

Den finansiella biten löste King som man kan förvänta sig av en styrelseordförande under Thatcher; ett stålbad. Det blev en hård prövning för medarbetarna. Många blev av med sina jobb, och de som fanns kvar jublade knappast över sin arbetssituation.

King anställde en VD, Colin Marshall, med det uttalade uppdraget att göra återstående medarbetare stolta över sitt arbete och sin arbetsgivare. Man jobbade internt med programmet ”Putting People First” där man lade betoningen på det personliga ansvaret – bland annat gav man samtliga medarbetare namnbrickor där både för- och efternamn fanns angivna (nästa gång ni träffar servicepersonal, titta på vad som står på deras namnbricka. Är personalen namnlösa tjänstemän eller möter du Kalle Karlsson, anställd av bolaget?).

Marshall lade också upp riktlinjerna för en reklamkampanj som huvudsakligen skulle rikta sig mot bolagets anställda. Att resenärer och allmänhet skulle ta del av den var sekundärt på så sätt att verksamhetens kulturbärare – personalen – skulle få vara i centrum för kampanjen. Identitet är ju vad man är i andras ögon, och inte bara den egna självbilden.

Man köpte flera minuter extremt kostsam reklamtid i anslutning till det jultal drottningen traditonellt höll, och rullade ut dem första av ett antal reklamfilmer som bidrog till att fullständigt förändra bilden av BA. En av filmerna, med tusentals personer som rör sig i perfekt synkronisering som under en OS-invigning, kan ses här (dock från senare delen av 1980-talet).

En annan film, från samma kampanj, kan ses här; till tonerna från Superman ser vi en purser göra en Stålmannen-insats för att se till att passagerarna skall komma i tid till flyget (notera att scenen utspelas på motorvägen, och inte på flygplatsen eller i flygplanet).

Båda dessa filmer (och flera andra av de från bolaget storhetstid under åttiotalet) är utmärkta exempel på hur man ger medarbetare en hjältegloria. Tillsammans med interna servicekampanjer som ”Putting People First” och ”We take good care of you” lyckades man faktiskt inte bara vända trenden för företaget. 1987 privatiserades bolaget och under nittiotalet fortsatte framgångarna.

Är du SJs näste VD? Eller ansvarar för att privatisera ett statligt serviceföretag? Hela historien om British Airways finns att läsa i tryck. Leta upp Balmer, Stuart, och Greysers artikel Aligning Identity and Strategy: CORPORATE BRANDING AT BRITISH AIRWAYS IN THE LATE 20TH CENTURY i California Managent Review, vol 51 no3, från våren 2009.

Att lära av historien kan löna sig. Och när du har en tung dag på jobbet; betänk att du i vilket fall slipper Thatcher som lägger sig i vilken logga du väljer för ditt nya varumärkesbygge.

Lycka till!

http://www.svd.se/naringsliv/mycket-samre-helar-for-sj_6827523.svd
http://www.svd.se/naringsliv/mycket-samre-helar-for-sj_6827523.svd

Kallar du din chef för narcissist? Typ, egenskap, och personlighetsstörningar.

 http://www.svd.se/naringsliv/karriar/destruktiva-chefer_6930291.svd

Tidningen Chef publicerade för några dagar sedan en artikel om en generaldirektör som ådragit sig medarbetarnas ogillande och blivit lågt rankad i en utvärdering (huruvida det finns belägg för ogillandet och utvärderingen lämnar vi därhän). Svenska Dagbladet basunerade ut ”Sveriges värsta chef” , och flera andra tidningar hängde på.

Foto: David Castillo Dominici

Som ett brev på posten i sådana sammanhang kommer - åtminstone i fikarummen - användandet av beteckningar som ”psykopat” och ”narcissist”. Tidningen Chef behandlar för övrigt narcissist-temat i en separat artikel här.

De etiketter som vi ibland använder utan djupare eftertanke bottnar egentligen i psykiatrisk diagnostik av personlighetsstörningar. Mer om det finns att läsa här. Fast oftast hamnar våra slarviga benämningar ganska långt från sin kliniska innebörd - på gott och ont.

Mycket kortfattat kan man säga att personlighetsstörningar är långsiktiga, integrerade och genomgripande mönster av upplevelser och beteenden hos en individ. Dessa upplevelser och beteenden avviker tydligt från vad som är kulturellt förväntat och accepterat .

Å ena sidan kan vi, om vi lägger oss till med ett utpräglat postmodernt perspektiv, hävda att eftersom normalitet är en social konstruktion så kan man inte diagnosticera på detta sätt över huvud taget. Invändningen har sina poänger om man funderar på vad som är normalt för exempelvis en barnsoldat i Sierra Leone i förhållande till ett barn i en Amish-familj i Pennsylvania.

Å andra sidan är postmodernismen en klen tröst för de människor som faktiskt lider av sina personlighetsstörningar i vår alldeles vanliga svenska vardag.

Ytterligare en sak är viktig att känna till innan man börjar diagnosticera: för att kvalificera sig för en diagnos krävs det att ”Det finns ett personligt lidande eller sociala svårigheter, eller båda, som klart visar sig vara associerat med beteendet beskrivet i [den aktuella diagnosen]”. Här kvalar relativt få människor i våra vanliga organisationer in (att en person visar ilska på jobbet kan vara obehagligt för vissa, men det betyder inte nödvändigtvis att vederbörande är personlighetsstörd).

Som personlighetsstörd kan man dessutom i vissa fall ha stora vinster av sitt beteende, även om man är riktigt stollig. Exempelvis torde antisocial personlighetsstörning vara en stor tillgång om man aspirerar på en karriär som kriminell gängledare. Eventuellt personligt lidande blir försumbart jämfört med alla pengar man kommer över, alla galanta damer man får umgås med, och den sociala status man får i och utanför gänget.

Det som brukar komplicera tillvaron för ovanstående kategori personlighetsstörda är antingen att likasinnade kamrater blir ilskna och begår mordförsök, eller att missbruk blir ett övermäktigt problem. Kombinationen av dessa två riskfaktorer kan vara direkt livsfarlig, vilket också är anledningen till att man skall undvika blöta fester med kriminella gäng.

Lyckligtvis är det så att personlighetsstörningar brukar "klinga av" med åldern, och den kriminelle buse som överlevt sin femtioårsdag lever sannolikt ett mycket lugnare liv än han gjorde för tjugo år sedan. Det vill säga: om Hells Angels har en senioravdelning så har dom säkert lugnare fester än ungtupparna.

Men åter till vår benägenhet att dela ut personlighetsstörningsdiagnoser mer eller mindre lättvindigt. Har utvecklingen påverkat också expertisens kriterier för att sätta diagnos? I en artikel i New York Times kan vi läsa att expertisen ligger i fejd gällande just diagnostikfrågan.

Vissa av de psykiatriska experter som snickrar på den uppdaterade upplagan av DSM, kriterielistan för hur psykiatriska sjukdomar diagnostiseras, vill behålla det gamla sättet att fastställa olika typer av åkommor (och patienterkategorier): exempelvis narcissistisk personlighetsstörning. Nytänkarna vill istället att man i större omfattning skall beskriva isolerade faktorer som tillsammans representerar en individs beteendemönster och problematik. 

Är ni med? Antingen ser man diagnostiken som ett sätt att beskriva typer. För den som gjort Myers-Briggs Typindikator eller JTI så är det lätt att förstå konceptet. En viss typ är som han/hon är, och så är det inte mer med det. "Alla narcissister är på ett visst sätt". Detta är klinikernas och praktikernas perspektiv.

Eller så representerar diagnostiken bara sammanfattningen av de beteenden och problematik som en individ har. Alla kliniska problembeteenden är kvantifierbara enligt samma logik som ett modernt personlighetstest bygger på; att alla personer ses som mer eller mindre extroverta, exempelvis. Detta är akademikernas perspektiv.
Konflikten mellan typ- och faktorperspektivet är representativ för mycket teoribaserad praktik. Skall den praktiska tillämpningen eller den teoretiska förståelsen ha tolkningsföreträde?

Till detta kommer att vissa diagnoser, exempevis narcissistisk personlighetsstörning, inte längre kommer att inkluderas i DSM eftersom narcissistiskt beteende normaliseras i allt större omfattning i dagens samhälle. Man konstaterar att fokusering på yta blivit normal. Vilket ju också innebär att postmodernisternas argument vunnit genhör hos den psykiatriska expertisen.

Vad som är bra och dåligt med att tider och kriterier förändras är inte lätt att säga. Men det motsägelsefulla i att American Psychiatric Association avskaffar narcissismbegreppet samtidigt som folk tenderar att bli allt mer kränkta är en tankeställare. Inte minst i ledarskaps- och medarbetarskapssammanhang. Man bör kanske fråga sig - är det rimligt att jag blir kränkt av att chefen ber mig göra något jag inte känner för?

Det är i all fall lätt att konstatera: en klok människa undviker att sätta diagnoser på sina medmänniskor till vardags. I synnerhet gällande de man står i beroendeförhållande till – och det oavsett om man är med i Hells Angels eller inte.

Länkar med koppling till ovanstående:
http://www.svd.se/naringsliv/karriar/destruktiva-chefer_6930291.svd

Vardagens lärdomar från 9/11: Låter du din motståndare definiera vem du är?

Den 11 september 2001 höll jag videostödd utbildning i intervjumetodik för studenter på systemvetarprogrammet i Lund. När dagen var slut satt vi kvar, tittade på TV-skärmen, och försökte få en uppfattning om vad som hade hänt. USA skulle de följande tio åren dra i krig mot en undflyende motståndare, få med sig halva NATO, utkämpa två krig, och sända människor på flykt över hela världen.

Bin Laden riktade sitt angrepp mot USAs mest laddade nationalsymboler. Varje amerikan som bär en tjugodollarsedel i sin plånbok, bär också en bild av Capitolium med sig. Pentagon är USAS och NATOs militära centrum. Och tvillingtornen representerade västkapitalismen och Wall Street – där NYSE samt NASDAQ står för ungefär hälften av världens aktiehandel.

Och Bush's reaktion var sannolikt den bästa tänkbara i ögonen på en terrorist som ville bygga en ny världordning. Bush's agerande när han sade ”antingen är ni med oss eller så är ni emot oss” var hans bekräftelse på att konflikten saknade gråskalor – det fanns endast svart eller vitt (ett klipp kan ses här).

Vilka lärdomar kan vi då dra från ”kriget mot terrorn” när det kommer till konflikter i vår organisatoriska vardag? En av de viktigaste handlar om konstruktionen av social identitet, och om begreppet ingroup/outgroup som myntades av Tajfel och Turner under sjuttiotalet.

Social grupptillhörighet skapas i interaktion med andra grupper. Ofta tillskriver man den egna gruppen de goda egenskaperna, medan den andra gruppen – the outgroup – får vara bärare av de dåliga.

Det finns oändliga exempel på detta fenomen i organisationer. Professionsgrupper inom en och samma verksamhet, exempelvis i sjukvården, tenderar inte sällan att tillskriva andra professioner (som ekonomer, psykologer, läkare, och sjuksköterskor) mindre positiva egenskaper. Och vilken officer som helst vet vad som känntecknar officerare från andra försvarsgrenar – oavsett om man frågar företrädare för armén, flygvapnet, eller marinen.

Behovet av demarkering – att skapa en gräns till en annan grupp – får ibland nästan komiska drag; för de flesta utomstående är det inte någon större skillnad på Jungianska och Freudianska psykoterapeuter, eller på Keynsianska eller Friedmanska nationalekonomer. Åtminstone inte när det gäller deras personliga och professionella duglighet. Men frågar du en företrädare för någon av dessa grupper om vad som kännetecknar ”de andra” är risken påtaglig att du får en beskrivning som inte är direkt smickrande. Och konflikterna mellan grupperna är högst verkliga, även om individerna i dem har mycket stora likheter i intresse och fokus.

Kunskapen om hur olika grupper i organisationen värderar varandra är en förutsättning för bra ledarskap. En duglig chef kan balansera och nyansera stereotypiseringen av andra delar av organisationen – oavsett om det gäller hur ekonomiavdelningen ser på säljavdelningen, eller hur medarbetarna på lagret uppfattar produktutvecklarna. I en god organisationskultur får inre motsättningar mellan grupper inte ta överhanden.

Givetvis får våra organisatoriska konflikter inte samma omfattning som konsekvenserna av en terrorattack mot vårt samhälle. Det är också svårt att föreställa sig hur man som ledare skulle betett sig i Bush's ställe. Men man kan ändå inspireras av Jens Stoltenbergs tal från den 27 juli, där han hanterar en liknande tragedi med attacker på politiska nationalsymboler, men på ett helt annat sätt än George Bush.

Kopplingen mellan elfte september-händelserna och vardagen är större än man tror. Bidra inte till att skapa stereotyper, och ägna dig aldrig åt nedlåtande generaliseringar av kollegor och grupper i din organisation.

Utgå istället, likt Stoltenberg, från att alla individer är förmögna att gemensamt ansvar, och att de som agerar destruktivt är enskilda undantag från denna regel.

Vill du läsa mer om social identitet och konsekvenserna av elfte september? Titta på följande:
Okimoto and Wenzel: The symbolic identity implications of inter and intra-group transgressions:European Journal of Social Psychology vol 40, 552–562 (2010)
Marilynn B. Brewer: The Psychology of Prejudice:Ingroup Love or Outgroup Hate? Journal of Social Issues, Vol. 55, No. 3, 1999, pp. 429–444