Den springande chefens guide till performance management

Eller varför det är klokt att mäta prestation så ofta du kan.

I helgen går Lidingöloppet av stapeln. Ett av Sveriges mest populära terränglopp. Drygt 930.000 personer har anmält sig till loppet sedan 1965.

Löpning är alltså något av en folksport. Många motionärer säger att dom löper för att det är skönt – men jag lovar att alla löpare vet hur dom ligger till rent tidsmässigt per kilometer (löparen Petra Månström skriver för övrigt en intressant blogg om löpning på SvDs sportsidor).

Foto: Graur Razvan Ionut.

Men detta är ju organisationsbloggen. Vi skall titta närmare på hur själva mätningen i sig bidrar till prestation – både på löparbanan och i arbetslivet.

Föreställ dig att du för ett år sedan åtog dig uppdraget att träna ett gäng löpare inför Lidingöloppet. 

Förmodligen började du med att tillsammans med varje löpare sätta en måltid för loppet, en bortre gräns för hur lång tid löpningen skulle ta. Låt oss säga att du bestämde dig för tidsgränsen tre timmar - en timme per mil.

Nästa steg är att sätta igång med träningen. Först en successiv ökning av distansen. Och när dina adepter väl fått upp distansen är handlar det mesta om att pressa tiderna; att komma ner i tider där dom kan hålla ca sex minuter per kilometer under lång tid.

Med dagens elektroniska hjälpmedel kan du och dina löpare få en hel mängd data om löparens prestation; med rätt utrustning kan du mäta pulsfrekvens i förhållande till var på banan löparen befinner sig. Fantastiska underlag för att lära sig hur man kan disponera sin energi och ansträngning i syfte att komma runt banan så snabbt som möjligt. 

När loppet sedan går så vet din löpare ganska precis vilket tempo som skall hållas, och har goda förutsättningar att löpa runt banan på utsatt tid. Mellan hundra och hundrafemtio löpträningar, mätningar av puls/tempo/distans, samt modifikationer av tempo och teknik ligger till grund för löparprestationen vid loppet ett år efter att träningen startade.

När vi skall idrotta är det alltså uppenbart att inte bara mål, utan även mätning och återkoppling är en central del av att utveckla prestation.

Hur kommer det sig då att vi i arbetslivet gör något helt annat?

För resonemangets skull tillämpar vi ett par avskräckande exempel på arbetslivets och medarbetarsantalens mätlogik på våra löpare, som för ett år sedan bestämde sig för att ta sig runt terrängbanan på Lidingö i helgen.

I exempel ett är upplägget följande:

1. För ett år sedan kom vi tillsammans med löparen överens om att denne skulle ta sig runt banan på en viss tid, låt säga tre timmar. Under året har vi noga sett till att inte ta tid på löprundorna– vi vill ju inte pressa våra löpare för hårt. I värsta fall satte vi inget avstämningstillfälle för utvecklingsperioden. I så fall kommer morgondagens prestation, med påföljande återkoppling av löptiden, att vara något som löparen oroat sig en hel del för under närmare ett års tid.
   
   
2. I helgen mäter vi löparens tid runt banan och berättar hur det gått (om det gått bra) eller våndas över hur vi skall kunna framföra budskapet (om löparen underpresterat). Kanske har vi bäddat för ett mindre smärtsamt utvecklingssamtal genom att pratas vid en gång per kvartal, och då frågat löparen hur det går, samt om det känns bra att springa (vi har ju märkt att vår löpare av naturliga skäl känner viss anspändhet inför loppet).
   
   
3. Eftersom vi saknar underlag gällande hur löparens prestation utvecklats under året, och vilka egenskaper som är vederbörandes styrkor, blir vårt utvecklingssamtal efter loppet ganska allmänt hållet. Kanske vill både vi och löparen tona ner betydelsen av att ta sig runt på tre timmar. Förmodligen drar vi båda två en lättnadens suck över att det är ett helt år till nästa medarbetarsamtal.

Det andra exemplet är följande:

1. Vi bestämmer oss för att det skall ta tre timmar för medarbetaren att ta sig runt banan.
   
   
2. Sedan ser vi till att medarbetaren tränar frekvent, och mäter tiden det tar för att löpa runt banan. Men vi återkopplar inte resultatet lika frekvent till medarbetaren.
   
   
3. Med långa mellanrum delger vi medarbetaren istället resultatet från samtliga mätningar. Antingen i klump (”bra jobbat Karlsson, vad var det som gjorde att du lyckades springa banan runt på 2,33 den fjärde mars?”) eller så delger vi medarbetaren medelprestationen (”Karlsson, du snittar på ungefär 6,35 per kilometer under kvartalet – men för att klara loppet på tre timmar måste du ligga på max sex minuter per kilometer. Du behöver sänka dig med 35 sekunder per kilometer. Kan du göra det?”).
   
   
4. Efter loppet i helgen berättar vi hur det har gått. Vi upplever att vi varit raka och stringenta i vår feedack, och om Karlsson har tur – och är hårdhudad – så har löpningen runt banan gått bra. Har det gått mindre bra så står Karlsson med känslan av misslyckande och vet bara att löpningen måste förbättras, inte hur.

Trots att vi egentligen vet om hur vi skall använda både mätning och återkoppling i teorin så blir det komplicerat i praktiken. Vad är det som händer egentligen?

Jo, om vi regelbundet mäter prestation så blir vi som chefer ofta osäkra på hur vi skall kunna ge återkoppling på en större mängd prestationer vid ett och samma tillfälle. 

Det är inte så konstigt att man känner sig osäker som chef - tänk dig att Carolina Klüft skulle göra tusen längdhopp utan att se resultatet, och med tre månaders intervall sedan få samtliga resultat återkopplade vid ett och samma tillfälle av Agne Bergwall. 

Ibland vill vi fokusera på enskilda topprestationer, vilket är en god tanke i grunden. Men den positiva förstärkningen – dvs belöningen i form av verksamhetens uppskattning och annat – måste komma i direkt anslutning till prestationen. 

Oftast kommer den alldeles för långt efter prestationstillfället (betänk exempelvis att Nobelpristagare i litteratur oftast är måttligt upphetsade över att få priset, och deras prestation är i bästa fall opåverkad, eller går i sämsta fall ner efter utmärkelsen). Vi pratar timmar och dagar här – när månader och kvartal hunnit förflyta så blir det svårt att koppla ihop prestation och resultat.

Och att istället använda någon form av negativ förstärkning eller återkoppling syftar inte till att öka mängden positiv prestation, bara minska mängden negativ. Agne Bergwall återkopplar knappast antalet hopp under sex meter till Carolina Klüft, i syfte att vässa henne inför OS i London.

Vad lär vi oss av detta?

Syftet med att mäta ofta är att maximera antalet tillfällen till positiv återkoppling. 

Precis som elitlöparna ute på Lidingö gör, och varje idrottare, så måste vi ta vara på varje givet tillfälle att dra lärdomar av våra bästa prestationer. Har någon gjort något bra, låt dom få reda på det direkt. Misslyckanden och underprestationer kan du ignorera, åtminstone inom rimliga gränser.

På detta sätt ger vi varje medarbetare absolut bäst förutsättningar att öka sin prestation och utvecklas i sin yrkesroll. Samtidigt som vi gör vårt eget ledarskap både lättare och mer stimulerande. Du behöver inte ens springa själv - så länge du hjälper andra att göra det på bästa sätt.

Ett koncept med enbart vinster och inga förluster; har du råd att inte följa det?

Läsa mer:

Vill du läsa mer om ett managementperspektiv på mätning – exempelvis via Balanced Score Card – titta på:http://www.camagazine.com/archives/print-edition/2003/aug/regulars/camagazine23762.aspx

Är du intresserad av hur du kan organisera prestationsmätning i mer abstakta sammanhang, exempelvis där intellektuellt kapital skall förvaltas och utvecklas, läs:http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=884019&show=abstract

Och vill du utveckla din kunskap om Performance Management, samt praktiska strategier för feedback och återkoppling som chef, kontakta PBM på 0704-26 70 20