Vinsten med att tala illa om sina kollegor

En koncentrerad vägledning för chefen som vill stoppa skitsnacket.

I veckan som gick ägnade jag en eftermiddag tillsammans med en grupp chefer åt att ringa in och förändra problembeteenden i organisationer.

En situation som dom flesta chefer känner igen dök upp:

en medarbetare söker upp dig för att berätta att en annan medarbetare inte gör sitt jobb.

Vad gör man då?

Vi kom att ägna en del tid åt att förstå anledningarna till beteendet, samt inte minst – vad man skall göra åt det. Ofta är det ju så att man vill få medarbetare att sluta snacka illa om varandra, men känner sig osäker på hur.

Alltså: vilka faktorer är det som styr benägenheten att tala illa om icke närvarande kollegor?

Medarbetare, och folk i allmänhet, beter sig på ett visst sätt för att dom har privata vinster av det. När en medarbetare lyckas få prata med dig i enrum (vilket händer allt för sällan i många organisationer) är det en framgång i sig – en direktkanal till chefen är social hårdvaluta för medarbetare.

En annan aspekt som inte bara gäller i det direkta mötet mellan chef och medarbetare, utan även när medarbetare sitter och fikar helt utan chefens närvaro, är den vinst i status som ”skitsnackaren” får genom att ta sig rätten att (be)döma kvaliteten på andras beteenden och arbete.

Många människor lever nämligen med antagandet att om en person A kan peka ut vad som är dåligt med person B, så måste det betyda att person A är en riktigt skarp figur. Den omedelbara vinsten för person A är alltså att man omedelbart blir bekräftad som en medarbetare med koll på läget (och om chefen dessutom bekräftar genom att agera på informationen så är det en social storvinst).

Att medarbetare får bekräftelse för att prata illa om varandra öppnar upp för många problem. Om det ger positiva kortsiktiga effekter att prata illa om andra ökar detta beteende i frekvens allt mer. Saknas objektiva prestationsmått så kan en stor del av organisationens energi gå åt till ryktesspridning efter ett tag, och mitt i allt i hop sitter en chef med ständiga krismöten och stressnivåer som slår nya rekord varje dag.

De långsiktiga kostnaderna för arbetsgivaren eskalerar sedan i takt med att medarbetare ägnar allt mer tid åt att titta på vad kollegorna gör, istället för att fokusera på sina egna arbetsuppgifter. Erfarenheten är att konflikterna kan frodas som bäst i i organisationer med långa produktionscykler (=sällan förekommande feedback på prestation), eller där individuella prestationer är svåra att följa upp. Ytterligare en anledning till att mäta och återkoppla positiv prestation så ofta som möjligt, alltså.

Eftersom vi i allmänhet är anställda för att utföra en uppgift, i stället för att hålla koll på våra arbetskamrater (undantaget internutredningsavdelningen, som inte är en populär avdelning i någon enda organisation jag känner till), så behöver vi konkretisera saker och ting en smula. Hur skall vi göra för att stämma i bäcken i samma stund som Karlsson söker upp oss för att berätta att Olsson inte sköter sitt jobb?

Det första alternativet är att bara ignorera Karlssons prat – och lämna informationen utan åtgärd. Att ignorera beteenden brukar vanligen få dem att försvinna, men det fungerar inte om medarbetaren har vinster bara av att prata med dig. Det går ju att berätta för alla och envar på avdelningen att man har chefens öra efter mötet, oavsett vad som sades vid samtalet. Och därmed kommer Karlsson att fortsätta sin förtalskampanj (även om föremålen kan växla).

Alltså, hur tar man sig an denna situation som chef? Låt oss utgå från att du till att börja med redan frågat om Karlsson tagit upp saken personligen med Olsson – ärenden som rör den dagliga verksamheten bör ju rimligen kunna lösas där. Om Karlsson framhärdar i att beskriva Olsson som lat, hastig, långsam, slarvig, petig, eller vad det nu kan vara, så gäller det att bli mer konkret. Säg exempelvis:

”Det känns inte juste att prata om Olsson med dig när inte ni båda är närvarande. Om situationen skulle varit den omvända: om det var Olsson som kom här och hade synpunkter på ditt arbete – hur tycker du då att jag skulle ha gjort?”

Vill du bli lite tydligare kan du prova med:

”Jag uppfattar det som att du vill prata om Olssons arbete med mig. Men det är ju mitt jobb att övervaka Olssons prestation. Jag vill att du först och främst fokuserar på att utföra ditt eget arbete på bästa sätt. Ser du sedan möjligheter att utveckla samarbete och samordning lyssnar jag gärna. Hur låter det för dig?”

Och vill du markera ännu lite tydligare:

”Jag vill inte ägna tid åt att diskutera andra anställdas eventuella fel och brister med dig. Kom gärna med konstruktiva förslag om verksamheten men prioritera att lösa ditt eget arbete framför att granska andras.”*

Organisationsbloggens inlägg är längre än vanliga bloggposter, men även bloggens läsare har en smärtgräns. Vill du läsa mer om social jämförelseteori och förstå varför medarbetare med låg intern status är mer benägna att ta på offerkoftan än de med hög status så får du alltså läsa mer här.

Och lycka till med att bekämpa bakdantarna!

*Fungerar bäst i organisationer där man är van vid kommunikation av det rakare slaget.