Det konfucianska priset för en inställd julfest

I morse satt två personer på pendeltåget mellan Lund och Malmö och jämförde arbetsgivarnas besparingar de senaste åren. 
 



Just därför lär du inte få se en sådan här på facebook.
Det skulle mycket snabbt skapa väldigt dålig stämning.

Ingen av personernas arbetsgivare avsåg anordna julfest.

Båda medarbetarna tyckte det var uselt, och pratade om det så att det hördes i hela kupén. 

Men den händelsen är på intet sätt unik.

I en klassisk studie genomförde PR-byrån TARP en undersökning åt Coca Cola gällande hur människor beskrev sin kontakt med företagets produkter och anställa.

Resultatet visade att kunder som hade negativa erfarenheter av Coca Cola berättade om det för cirka tio personer i genomsnitt, medan kunder som hade fått precis vad dom ville ha bara berättade om det för fyra-fem andra människor.

Och ännu värre: Tolv procent av de missnöjda kunderna berättade om sin negativa upplevelse för mer än tjugo personer. En på tio missnöjda kunder spred alltså negativa omdömen till tjugo andra potentiella kunder.

En liten missnöjd minoritet får alltså mycket stort genomslag i sociala nätverk. Och detta var INNAN facebook och internet. Studien visar på ett tydligt sätt varför internet och sociala media rymmer en  fantastisk potential för dålig PR. 

Låt oss sedan hoppa tjugo år framåt i tiden. År 2001 tog en grupp forskare (bland annat socialpsykologen Kathleen Vohs, numera professor i marknadsföring) ett helhetsgrepp på gott kontra ont i den fantastiska 48-sidorsartikeln Bad is Stronger than Good.

I den konstaterar forskarna att vi är psykologiskt disponerade att ägna mer fokus åt negativa händelser än åt positiva, oberoende av vad det är vi pratar om.

Vi ägnar mycket större uppmärksamhet åt negativa inslag i arbetsprestationer, kärleksrelationer, sociala nätverk, känslor, föräldraskap, och feedback än åt positiva inslag i desamma.

Att vi fungerar på detta viset får konsekvenser inom en mängd områden i livet.

Oro och nedstämdhet brukar exempelvis vara förknippat med att man gradvis ökar benägenheten till negativa kognitioner, samtidigt som benägenheten att se positiva aspekter av tillvaron bleknar bort. 

Negativity Bias:
Knepet är inte att bli bättre på att se
 kaninen, utan att inte se den överallt.

På arbetsplatser får principen också genomslag.

Om man i sitt utvecklingsarbete fokuserar på brister – som man tenderar att göra i diskussioner gällande skolan, vården, och polisen, för att ta några exempel – så upptäcker man ofta ännu fler brister, i takt med att man blir allt bättre på att leta upp dem.

Och tränar man sig riktigt väl i att leta efter problem så kan man förr eller senare se dom överallt.

Har man riktig otur attraherar verksamheten externa och  professionella problemhittare. 

Det kan göra problemen ännu värre. Inte för att det är fel att kunna se brister, men för att det är riktigt illa om det utgör grunden för ens utvecklingsstrategi.

Glöm inte heller bort att kritiska samhällsdebattörer oftast är bättre på att vara just kritiska än på att vara ledare som låter människor växa och plockar fram det bästa ur varje individ. 

Positiva föredömen är nämligen värda mer än sanningskommissioner, om det verkligen är positiv förändring man är ute efter.  Ungefär som att man fostrar olyckliga barn med föräldraskap där man endast pekar ut fel och aldrig lyfter upp styrkor. 

Tyvärr är vår psykologiska disposition för att gå igång på dåliga nyheter också relaterad till vårt sätt att konsumera media.

Mycket kan man säga om debatten, men knappast
att den lockar dugligt folk till läraryrket.

Till exempel lär du inte starta en twitter-tsumami i skoldebatten, eller få en massa läsare till din tidning, genom att berätta om att det finns ganska många duktiga lärare på dina barns skola.

Men ett riktigt ras i Pisa-undersökningen, samt en väl utvecklad förmåga att peka ut fel på ett dramatiskt sätt, genererar däremot en helt annan sorts nyhetsvärde - och fler läsare.

Och det är läsare man vill ha som medial aktör.

Vohs och hennes kollegor lyfter för övrigt fram våra närmsta relationer - kärleksförhållanden - som en annan modell för hur ömsesidighet påverkas av vår benägenhet att se det onda framför det goda - nämligen ömsesidighet, eller reciprocitet.

Om en person i en relation gör något i förhållande till den andre så tenderar den andre att återgälda samma beteende. Principen gäller förstås också i anställningsförhållandet mellan chef och medarbetare.

Men Vohs konstaterar dessutom att benägenheten till reciprocitet är mycket starkare gällande negativa handlingar, än gällande positiva.  

Vi är alltså på något sätt programmerade att med lätthet se uppfattade oförrätter, samtidigt som vi inte lika lätt ser och responderar på positiva handlingar.

Alltså; om man får en blomma av sin arbestgivare (eller partner) anstränger man sig kanske lite mer, men gör arbetsgivaren (eller partnern) något negativt för er relation så anstränger man sig säkert lite mindre. 

Vilket också konstaterats i modernare forskning.

Ja, jag vet. Det är märkligt och en smula nedslående.



Note to self: Hämnden är inte ljuv på jobbet.

Men det är också en förklaring till varför emotionell stabilitet är en nyckelegenskap hos framgångsrika chefer - det hjälper dem att möta missnöje och oro hos personalen, istället för att svara med samma mynt och mer därtill. 

Fast låt oss nu räkna på vad ovanstående betyder gällande den inställda julfesten som så öppenhjärtigt avhandlades på pendeltåget.

Om man som arbetsgivare sparar en hundralapp eller två per anställd genom att ställa in julfirandet, så bör det ställas i relation till vad man lägger på "employer branding-" arbete.

Har du fler än tio medarbetare så lär en av dem berätta om er inställda julfest för minst tjugo andra människor (om TARPs siffror fortfarande gäller, och om vi låtsas att sociala medier inte spelar någon roll för ditt varumärke).

Ställ det sedan i relation till kostnaden för att locka talanger till din verksamhet, och hur du bygger ditt varumärke som arbetsgivare.


Och hej då humankapital.

När vi är inne på kronor och ören: om man ställer in julfesten som en åtgärd för att till varje pris hålla nere personalkostnaderna, så bör man räkna med att ens medarbetare på motsvarande vis kommer vidta varje åtgärd för att inte göra ett grand mer på jobbet än vad dom är absolut tvungna. 

Allt enligt lagen om negativ reciprocitet. 

Så vad göra om ens arbetsgivare redan satt foten i klaveret och ställt in julfesten?

Ordna en egen och bjud in kollegorna.

Förresten, bjud chefen också - som kanske sitter på sitt rum och är olycklig över att medarbetarna är sura och att saker blivit så komplicerade, nu när det är jul och allt (jo, chefer också människor).

Behandlar du medarbetare - eller chefer - som om dom vore bakom flötet så lär dom behandla dig på samma sätt.

Ifrågasätter du medarbetares - eller chefers - förmåga att fatta kloka beslut så lär dom ifrågasätta ditt omdöme.

Behandla andra som du själv vill bli behandlad.

Låter det bekant?  Den gyllene regeln kan spåras i skriftlig form ända tillbaks till Konfucius. 

Och visst, du kände ju egentligen redan till den. Men om du är som jag så behöver vi påminnas om saken ibland.

Vi är ju bara människor, trots allt.

Tre saker som avgör om dina medarbetare orkar med alltihop

Management enligt K.I.S.S.-principen:
tre faktorer räcker.

Det kan det vara bra om man som chef känner till tre viktiga reglage - eller faktorer - som man kan justera för att inte suga musten ur medarbetare.

Oavsett om man jobbar med förändringsarbete eller bara har höga krav på sin verksamhet i största allmänhet.

Att det handlar om tre faktorer, och inte tolv eller trettiotre, är väldigt bra. Med hjälp av denna korta checklista kan du nämligen enkelt inventera läget på din arbetsplats.

Dessutom är krav-kontroll-stöd modellen en delvis svensk uppfinning.

Men nu till resultaten!

KRAV: vad förväntar du dig att dina medarbetare skall åstadkomma?

KRAV

Låga krav är sällan ett problem (bortsett från att dina medarbetare kanske tröttnar och vill göra något mer utvecklande).

När det gäller höga krav finns två extrema lägen:i ena ändan en organisation där medarbetare får ett diffust och omfattande uppdrag i knäet utan att arbetsgivaren hjälper till med prioriteringar.

Utan målformulering är det nämligen svårt att bryta ner arbetet i delmoment och skaffa sig feedback på utförd prestation.

Och utan feedback så känner sig folk osäkra på om dom faktiskt gör någon nytta.

Då blir dom olyckliga.

Det är bland annat därför doktorander ofta känner sig frustrerade.

Det tar nämligen fyra år att skriva en avhandling, och innan den är färdig kan man ju svårligen veta om den är bra.

En annan form av orimlighet enligt krav-dimensionen finner vi i en organisation där medarbetare får ett konkret  och övermäktigt uppdrag i knäet; en enda sak är viktigt, och det är prestation - men prestationen är aldrig tillräcklig.

Att hela tiden få feedback på att man underpresterar gör ingen ledsen glad, och ingen annan heller.

KONTROLL: på vilket sätt kan dina medarbetare styra över sin arbetssituation?

KONTROLL

Höga krav kan hanteras bättre med hög upplevd kontroll för medarbetare. Ger man däremot medarbetare ett komplicerat och diffust uppdrag, samtidigt som man begränsar ramarna för deras prestation, brukar det gå mindre bra. 

Jobb med stämpelklocka brukar exempelvis upplevas som mer frustrerande än andra om man höjer kraven eller förändrar uppgiftsformuleringen, eftersom medarbetarnas kontroll över hur dom löser sina uppgifter är relativt låg.

Utan stämpelklocka så är däremot medarbetare mindre känsliga för ökade krav, eftersom de upplever större kontroll över sin situation.



Många utbildningsdiplom visar att
man har björnko(ntro)ll  på läget
och klarar nästan vilka krav som helst.
Typ.

Just protester gällande inskränkt egen kontroll är för övrigt ganska vanligt bland akademiker och tjänstemän. Ökade krav accepteras dock förvånansvärt ofta med utgångspunkten att den egna professionella kompetensen snarast förtjänar ett mer kvalificerat uppdrag.

I takt med att kraven sedan blir allt högre brukar man efterlysa ännu mer utbildning (=högre egen kontroll).

Och det kan ju fungera. Fast skall man vara ärlig så har utbildning en avtagande marginalnytta i förhållande till hur man löser uppgiften i många sammanhang.

Både arbetsgivare och arbetstagare hade nog i många lägen vunnit mer - alltså ökat produktiviteten och samtidigt minskat eventuell sjukfrånvaro - på att justera och gärna förtydliga kraven på medarbetarna.

Skolsystemet är ett exempel på ovanstående;

Man laborerar med legitimation, lärarexamen, förtroendearbetstid samt hierarkier för lärarna  (samtliga är faktorer kopplade till egen kontroll), för att väga upp ökade krav (lärare i den moderna skolan skall enligt många vara poliser, socialarbetare, jämställdhetsexperter, psykologer och administratörer, utöver kärnverksamheten att plantera kunskapens frön hos våra framtidshopp). 

Det funkar till en viss gräns, men inte därefter.

Inom industrin, däremot, är man mera van vid stämpelklockor och låg egen kontroll över arbetet:

Moderna tider; låg egen kontroll, höga krav.

Att jobba vid ett löpande band skulle ju bli ganska stökigt om alla vid bandet jobbade som om dom vore exempelvis professorer - i sin egen takt, med utspridda arbetsinsatser mellan klockan 07 och 23 nästan varje dag, och konferensresor stup i kvarten. 



Lyfter du på påsen är oddsen stora att du
finner en person som arbetar under höga
krav och har låg kontroll på sin arbets-
situation.

Så inom industriyrken vill man ibland justera kraven på prestation istället för att ändra på den egna kontrollen över prestationen i sig.

Och det ju är rimligt, om man jobbar vid ett löpande band. Det räcker ju som synes att en enda person fumlar till det eller kommer på efterkälken för att hela produktionen skall gå i stå.

Att sjukskrivningarna också är högst i yrken med höga krav och låg kontroll är inte någon slump.

Vi kan därmed konstatera att krav-kontroll förhållandet har en ganska rejäl påverkan på hur folk ser på sina jobb, och att perspektiven skiljer sig åt rätt rejält mellan olika yrken.

Och det som är en belastning för den ene är en befrielse för den andre - exempelvis ser man sällan organisationskonsulter och professorer stå och demonstrera för sex timmars arbetsdag.

Varför dra ner på det roliga och utmanande, så länge man kan styra någorlunda över sin egen arbetssituation?



SUPPORT

SUPPORT: hur stöttar du dina medarbetare?

Denna kan vara rätt lurig.

Givetvis är det stödet från arbetsgivarföreträdaren - det vill säga chefen - som bör ökas för att folk skall orka med.

Men en klapp i ryggen när man är på gott humör, eller ett ballt skämt då och då, är inte adekvat support för medarbetare som har ett jobb med höga krav och låg upplevd kontroll.

Extremt duglig
person med extrema krav på prestation,
extrem koll på läget och extremt god
support = astronaut.

Snarare handlar det om administrativt och tekniskt stöd i arbetet samt stabila och positiva relationer med chefer och kollegor.

Och inte minst uppbackning från chefen när man hanterar komplicerade uppgifter eller har gjort misstag, eller när de nya administrationssystemen inte fungerar som det är tänkt.

Just denna aspekt har förändrats drastiskt för många chefer de senaste tjugo åren. Av någon anledning har man i många sektorer dragit ned på det administrativa stödet till cheferna i sig. Vilket är oklokt eftersom allt fler chefer därmed ägnar allt mer tid åt att vara administratörer, och allt mindre tid åt att vara ledare.

Därmed riskerar vi att få allt fler chefer som faktiskt inte hinner eller orkar ge medarbetare det goda ledarskap och den support som krävs för att kunna prestera i förhållande till höga krav och begränsad egen kontroll.

Vilket skulle resultera i medarbetare som mår dåligt och presterar mindre bra.

Kan det vara så tro?

_______________________________________________

Modell från Uppsala Universitet

Vill du kan du använda de tre variablerna ovan och plotta in ditt eget arbetslags position i modellen.

Hamnar ni den röda zonen är det läge att göra något åt det hela.

Så blir du arg på jobbet

Rör inte mina resurser!

En spännande sak med ilska på arbetsplatsen är att den tar sig så olika uttryck.

Vissa människor anser sig aldrig bli arga när dom arbetar, men begår samtidigt tämligen aggressiva handlingar i förhållande till andra, som att baktala folk och sprida elaka rykten.

Andra blir ledsna och börjar gråta när dom egentligen är arga, eftersom dom inte riktigt lyckas hantera sin ilska på ett sätt dom känner sig bekväma med.

Men varför blir vi arga över huvud taget? Finns det nåt bra med ilska?

Tja, ur ett strikt evolutionsperspektiv beskriver genetiker det hela på följande sätt (länk):

"Aggression mediates competition for food, mating partners, and habitats and, among social animals, establishes stable dominance hierarchies."

Det verkar alltså som att ilska är något ganska värdefullt när det gäller att ta för sig av tillgångar, och inte minst att försvara sin status i sociala hierarkier (sen är det tydligen en höjdare för att imponera på potentiella partners också).

Att vara aggressiv i förhållande till konkurrenterna brukar exempelvis vara rena vinstlotten för en chef.Och utåtriktad dominans - som att ta sociala initiativ och sätta agendan i diskussioner - har visat sig vara de personlighetsdrag som bedömdes vara mest ledarmässiga i en tämligen färsk studie av den gamle femfaktorforskaren Timothy Judge.

På det sättet har barhäng många likheter med ledarskap - lugn och självsäkert utåtriktad funkar fint, medan aggressiv och påstridig bör undvikas.

Och precis som krogbesökaren bör den lyhörde ledaren ha fingertoppskänslan påkopplad, eftersom definitionen av aggressivitet till stor del ligger i betraktarens öga.

Tar du i för mycket så vinner du varken snyggingar eller medarbetare, alltså.

Ilskans värsta fienden är humorn. En chef
som får Kalle-utbrott framstår mer som en
pajas än en ledare.

" In humans, abnormal aggression is a hallmark of neuropsychiatric disorders and can be elicited by environmental factors acting on an underlying genetic susceptibility."

När det gäller människor finns det alltså en social komponent i hur aggressivitet uppfattas, ett ramverk för vad som kallas "normalt". Ramverket i sig är beroende av en massa saker, men ett exempel är att vad som betraktas som normal aggressivitet i en krigssituation ofta betraktas som onormalt i fredstid.

En obehaglig underton; krigsveteraner
kämpar ofta med att hantera aggressivitet
på ett sätt som accepteras i det civila
samhället.

Skillnaderna finns i mindre tappning överallt runt omkring oss. Vad som som är utåtriktad dominans i en organisation är nämligen en personlig skymf i en annan.

I slutändan brukar anställda i en organisation skapa en definition av aggressivitet utifrån de normer som gäller för just dem.

Och människor som agerar aggressivt utöver vad som anses normalt kan bland annat bli förlöjligade, sjukförklarade, eller satta i fängelse. Eventuellt lyckas dom också trycka igång någon motståndare som vill dra blankt i gengäld.

Då brukar det bli åka av, och arbetstillfällen för sådana som jobbar med konflikthantering.

För att komplicera saken ytterligare finns både ärftliga och sociala aspekter av ilska; i denna studie redovisar forskaren Michelle Yeh och hennes kompisar en flerdimensionell bild av hur arv och miljö samspelar i förhållande till aggressivitet.

Miljökomponenten tycks vara starkare än det genetiska bidraget.
Könsskillnader finns gällande ett par specifika typer av aggressivitet.
Kanske blir du inte så förvånad över att 93% av nyintagna
fängelsekunder under 2012 var män.

Fast i kombination med rätt miljö kan rätt aggressivitet vara en riktigt karriärtillgång.

Stereotypisk surgubbe:
Den 'photoshoppade' bilden
på Chrustjev, vevandes med
en sko i FN-s general-
församling 1960.

Ban-Ki Moon, som av många anses vara en tämligen slät figur, har med sin försiktiga framtoning lyckats få rollen som FN-chef mycket tack vare att organisationen är konsensusorienterad och politisk.

Om Ban-Ki Moon hade haft ambitionen att bli ledare för ett kriminellt nätverk hade han förmodligen tjänat på att spotta upp sig lite.

Stillsamma fördömanden tar dig inte till toppen av Brödraskapet.

Fast det är klart, den våldsanvändning som är normal inom Brödraskapet anses nog som over-the-top av Generalförsamlingens ledamöter.

Frågan är hur det ser ut på just din arbetsplats - och vilken sorts aggressivitet är det som ger utdelning där?

En annan fråga är om det finns andra aspekter av ilska och känslomässighet än bara de som kan kopplas till ärftlighet och kön. Och det gör det förstås, eftersom verkligheten är en synnerligen komplex historia.

Unga människor är exempelvis mer känslomässigt intensiva än äldre.

Och hur många artiklar behövde organisationsbloggaren läsa för att inse det?

Kom igen, du vet att du lyssnar för lite på nu-metal. Let the bodies hit the floor!

 

Åtminstone om man skall tro Christopher Soto och hans forskarkollegor, som 2011 undersökte svaren på personlighetstester från 1 267 218 deltagare.  I en annan studie från 2012 tittade man närmare på hur facetterna, eller delkomponenterna, i personlighetsfaktorn neuroticism såg ut över tid:



Det visar sig - på gruppnivå - att unga människor är mer benägna än äldre att gå och grubbla över saker, samt att vara nedstämda. Vilket torde förklara varför the Cure är som bäst när man går i gymnasiet.

Med hjärtproblem, får man anta.

Ju äldre man sedan blir, desto mer övergår aktivt grubblande och nedstämdhet till vanlig hederlig oro. Mer eller mindre väl definierad.

För män är oron dessutom relaterad till ökad risk för hjärtsjukdom vilket väl mest är en indikation på att det finns vissa fördelar med att kunna sätta ord på sina känslor, som till exempel att man kan problemlösa i och med att man kan sätta ord på problemet.

Annars är det ju svårt att göra det.

På individnivå är å andra sidan ilska något som håller i sig över tid. I tidskriften med det tankeväckande namnet Aggression and Violent Behavior kan vi läsa att en mycket stor del av de extremt aggressiva ungdomarna som studerades i en skolmiljö tenderade att bete sig aggressivt även senare i livet.

Den som är tränad i att läsa diagram kan dessutom dra slutsatsen att miljökomponenten har större betydelse för de ungdomar som är mindre extrema i sitt beteende. 

Det vill säga: om du bara slog folk på käften vid enstaka tillfällen under uppväxten hade sannolikt miljön större betydelse för slagsmålen än om du boxades varje rast.

Men åter till jobbet. Vilket samband finns mellan aggressivt beteende och hur människor trivs och presterar på en arbetsplats?

Om invektiv i samtalston inte funkar kan
du prova att skrika dem istället!

Jo, det visar det sig enligt denna studie att aggressivitet i allmänhet får stora effekter på många delar av verksamheten. Och när just chefer beter sig aggressivt har det maximalt negativ påverkan på en mängd aspekter av produktivitet och trivsel på jobbet.

Oavsett, får vi förmoda, av chefernas kön, ålder, uppväxtmiljö, eller annat.

Det är nämligen beteendet i sig som är problemet.

Alltså kan du börja med att sluta med att vara ilsken om du har ett arbetsmiljöproblem på din arbetsplats - oberoende av om du är chef eller medarbetare.

Fast det är klart, ibland kan man ju bli rätt lack på folk. Och för att du skall kunna mäta de av dina kognitiva processer som ligger till grund för din eventuella ilska så tar vi hjälp av The Angry Cognitions Scale.

Klicka här för att fylla i skalan och få ditt resultat. 

Sedan kan du läsa bakgrunden nedan.

Forskarna Ryan Martin och Eric Dahlen identifierade nämligen sex kategorier av tankar som kan kopplas till ilska:

Det fundamentala attributionsfelet.

Attributionsfel: Genom att systematiskt tolka andras handlingar som att dom utförs med den uttalade avsikten att jäklas med en, blir de mest vardagliga händelser till personliga påhopp.

Katastrofiering: inte bara vill andra människor en illa  - det negativa värdet i dom uppfattade påhoppen kan trissas upp hur mycket som helst.  Om nån glömmer bjuda in en till ett möte är det inte bara ett tecken på allmän illvilja, det är ett tecken på att dom tänker avskeda en!

Generaliseringsbenägenhet: enstaka handlingar tolkas i ljuset av sin kontext. Människor med låg generaliseringsbenägenhet riskerar att konstant vända andra kinden till och bli överkörda om och om igen, medan människor med hög generaliseringsbenägenhet tenderar att "se" den bakomliggande tendensen redan vid den första kränkningen.

Självupptagenhet (demandingness i ursprungstappning): Benägenheten att se de egna behoven som höjda över andra människors, och inte acceptera allmänna spelregler gällande motgångar och besvikelser i livet.

Inflammatoriskt tänkande: Benägenheten att se händelser ur sitt mest negativa perspektiv i största allmänhet. Kopplas ofta till negativa känslouttryck i allmänhet, inte bara gällande aggressivitet.

Adaptivt tänkande: benägenheten att tänka i mer positiva termer i förhållande till vart och ett av områdena ovan. Höga värden här innebär ofta att man inte blir speciellt ilsken över huvud taget.


Skulle du få riktigt höga värden på flera av skalorna ovan är det kanske läge att fundera på om det verkligen är värt ansträngningen att gå omkring och vara så förbannad hela tiden. Tänk på hur kul du kunde haft, och hur mycket du kunde ha fått gjort, om du kunde använda den energin till annat?

När värderingen övertrumfar logiken

Visst är det märkligt att folk gör så illa underbyggda analyser i värderingsmässigt laddade frågor, trots att dom är mer eller mindre kloka människor för övrigt?

En ständig källa till missförstånd och sammanblandningar,
även om välmenande lärare försökt lära generationer
av skolbarn vilket som är vilket.

Och ingenstans är det så tydligt som i politiken. Fenomenet har gäckat kognitionsforskare (samt varit till glädje för stand-up komiker) i åratal.

Utan att peka ut någon enskild kan man dessutom konstatera att en och annan forskare också själv drabbats av problemet, eftersom forskare tenderar att vara människor i samma omfattning som andra människor - och när forskning blir politisk brukar den ideologiska temperaturen inom forskningsfältet öka avsevärt, i takt med att värderingskonflikterna blir allt fler.

Lyckligtvis finns en aktiv och högkvalitativ forskning gällande hur sociala faktorer påverkar våra kognitiva processer, och vi snackar bra forskning - stringenta studier utförda av välrenommerade akademiker.

Inte bara Hollywood-dramaturgi:
När 'gott' står mot 'ont' är det svårt att
tänka klart (vilket förklarar alla
idiotiska misstag som görs på
 vägen mot ett lyckligt slut).

En kvartett sådana, med Dan Kahan i spetsen (Kahan, vid Yale Law School,  är professor i psykologi och professor i juridik, vilket väl är den akademiska motsvarigheten till att vara fullvärdig Jedi-riddare) bestämde sig nyligen för att belysa fenomenet ordentligt inom ramarna för The Cultural Cognition Project.

Du som är intresserad av kulturellt påverkad kognition bör titta närmare på projektets webbsida. Man redovisar forskning på allt från hur vaccinering mot HPV-virus uppfattas beroende på kultur, till studier gällande hur folks politiska uppfattning påverkar deras bild av global uppvärmning.

Resultaten från studien inväntar publicering, men du som vill läsa redan nu kan klicka här för en digital version.

Forskarna konstruerade ett upplägg så sinnrikt att man måste bli imponerad, fast resultatet kan göra en lite nedstämd. Här kommer nämligen ett bevis på att folk är dåliga på att fatta logiskt underbyggda beslut i frågor där de har en tydlig politisk uppfattning.

För att gå vetenskapligt tillväga konstruerade Kahan och hans kompisar en numerisk problemlösningsuppgift kring ett specifikt problem. Därefter konstruerade man två olika kontexter för problemet. 


The Second Amendment, känslig fråga i
amerikansk politik:
A well regulated Militia,
being necessary to the security
 of a free State, the right of
 the people to keep and bear
Arms, shall not be infringed.

Den ena uppgiften fick behandla förekomsten av en viss hudsjukdom (ett ämne som tydligen är måttligt upphetsande för
alla utom dermatologer).

Den andra uppgiften behandlade något väsentligt mer laddat; Gun Control.

Den amerikanska konstitutionens andra tillägg handlar nämligen om rätten att bära vapen, och vill du få en amerikansk medborgare att visa flagg på det politiska planet så bör du fråga vederbörande om dennes inställning till the Second Amendment.

Forskarna lät alltså försökspersoner lösa ett identiskt logiskt problem, fast applicerat i två olika kontexter; den ena kontexten var neutral, och den andra var starkt politiskt laddad.

Fast innan försökspersonerna fick ta itu med ovanstående så fick dom göra ett numeriskt begåvningstest, för att få en mer neutral bench-mark på  deras analytiska förmåga.

Resultatet kan delas upp i två punkter:

Jaha, det var det han menade!

1. När människor stöter på ett logiskt problem i en ideologiskt laddad kontext så blir dom sämre problemlösare.  Oavsett vilken ståndpunkt dom intar i frågan.

Och detta är ju smått oroande nyheter, eftersom vi tenderar att välja politiskt engagerade folkvalda till att lösa våra största samhällsutmaningar.

Lyckligtvis finns det ju tjänstemän och utredare som gör sitt jobb - men vi förstår varför det är viktigt att dom inte har några tydliga politiska sympatier.

2. De människor som presterar bäst på ett numeriskt begåvningstest uppvisar också det största tappet i logisk förmåga när dom skall ta ställning i en värdeladdad fråga.

Det vill säga, ju smartare du är desto mer har du att förlora när du offrar logiken på åsikternas altare.

Är du med? Ju starkare politisk åsikt man har i en fråga, desto sämre fungerar ens objektiva logik i densamma. Och ju mer begåvad man är, desto mer har man att förlora när man låter sig påverkas i en ideologiskt laddad problemlösningssituation.



Dilemmat med demokratins kreatur.

Om du tycker att det hela låter märkligt är det bara att konstruera en svensk version av experimentet; välj ett laddat ämne som tangerar folks ideologiska ställningstaganden, konstruera ett numeriskt problem med koppling till detsamma, och se hur folk presterar - men glöm inte bort den dermatologiska kontrolluppgiften.

Just det, en lustig detalj gällande ovanstående: experimentet förklarar i förbifarten varför kunskapen den ger inte kommer att få fotfäste hos dom som behöver den, när dom behöver den.

Det är ju bara en massa akademiskt mumbo-jumbo utan koppling till verkligheten.

Eller vad tror/tänker du?

Sju tankar till Arbetsförmedlingens nästa GD

Det är mycket som skall få plats i huvudet på en chef. 

Några av de viktigaste aspekterna av ledarskap är nämligen att hålla koll på verksamhetssyften, produktionsfaktorer och -mål, samt strategiska förutsättningar. Lite beroende på vilken verksamhet du leder så varierar antalet bollar du skall hålla i luften.

Dock är det människornas hjärnor och inte deras organisationer som sätter gränsen för hur många bollar de kan hantera samtidigt. 

Folks hjärnor är ungefär lika rymliga som
metros förstasida; sju teman +/- två får
plats. Och vill du sprida information
systematiskt bör två eller tre teman
återkomma dagligen, annars glömmer folk
dagens nyheter senast i morgon.

Gränsen för hur många faktorer man intellektuellt kan processa i förhållande till varandra sätts nämligen  till stor del av vårt arbetsminne.

Nu är det tyvärr inte världens mest rymliga plats; i en klassisk studie från 1956 konstaterade George Miller att sju (+/- 2) är antalet storheter vi kan hålla i arbetsminnet samtidigt.

Och även om vi bara har sju faktorer att ta hänsyn till så är vi riktigt usla på att värdera hur dom förhåller sig till varandra...  på grund av våra stenåldershjärnor.

Därmed kan man se det magiska talet sju i ett nytt ljus; processorn i vår hjärna är helt enkelt inte kapabel till mer. Så kanske är det mindre teologi och mer neurologi som gjorde att det blev just sju dödssynder och inte 43, för att ta ett slumpmässigt exempel.

Men det stannar inte där.  Baserat på de där sju (+/- 2) sakerna vi kan hålla i huvudet samtidigt så försöker vi skapa en sammanhängande bild av hur landet ligger.

Alltså, på riktigt. Baserat på den mängd information vi har tillgång till, och som vi kan arbeta med samtidigt, så komponerar vi en bild av vad vi faktiskt ser.

Och som om denna gravt personligt präglade tolkningsbenägenhet inte vore nog så har olika medarbetare tillgång till så olika sorters information i en organisation.

Skojfrisk chef eller överkörd cirkusartist? Välj ut
dina referenspunkter och se vad du själv vill se.

Precis som en tredimensionell figur varierar i utseende, så ser organisationen olika ut beroende på varifrån du betraktar den.

I kombination med det fundamentala attributionsfelet - vår benägenhet att förlägga ansvaret för misslyckanden på människor och grupper vi ogillar, men ansvaret för framgångar på oss själva och våra kompisar - så gör det att man kanske bör bli förvånad över hur ofta organisationer fungerar, istället för att förvånas över att dom inte fungerar ibland.

- "På min avdelning har vi koll på läget, men ledningen och de andra avdelningarna har inte många rätt".

Känns den åsikten igen?

-"Äh", säger du kanske efter att ha tänkt efter en stund.

-"Det där är ju snömos; de flesta verksamheter har ju syften, mål, och nyckeltal för att alla medarbetare skall veta vad man håller på med."

Och det är ju sant. Problemet är bara att om vi har för många eller motstridiga verksamhetsmål så kommer olika delar av verksamheten att se och värdera subjektivt valda kombinationer av mål på olika sätt.

Och när det sker så kommer också samordningsproblemen som ett brev på posten (e-posten).

Ovanstående är i teorin ett mindre problem för aktiebolag. Dessa har nämligen ett enkelt och lättfattligt övergripande syfte, som till och med regleras juridiskt. Enligt aktiebolagslagen råder nämligen så kallad vinstpresumtion. 

Lagstiftaren  - och hela samhället - utgår alltså från att själva poängen med att driva ett företag är att göra vinst. För att göra vinst har man en affärsidé, vilken beskriver principerna för hur den där vinsten skall åstadkommas.

Lätt som en plätt - i teorin i alla fall.

Här är de första fyra av 26 paragraferna i Arbetsförmedlingens
instruktion (SFS nr: 2007:1030). 

I en icke-vinstdrivande organisation som en myndighet är läget lite annorlunda - statliga myndigheter styrs av andra, mer komplexa och långsiktiga direktiv än aktiebolagslagen (i exempelvis Arbetsförmedlingens fall är det Svensk Författningssamling samt regeringens regleringsbrev som reglerar syfte och mål).

Vilket ju låter klokt och demokratiskt, men samtidigt avsevärt mycket mer komplicerat än vinstpresumtionen.

Exempelvis står det i AFs instruktion 3.2§ att arbetssökande och arbetsgivare skall ha tillgång till likvärdig service i hela landet - och i 3.3§ står det att servicen skall anpassas till skilda förutsättningar och behov i olika delar av landet.

Det finns totalt tjugosex paragrafer som reglerar verksamhetens syfte.

Man förstår att vissa tycker det är lätt att klaga på arbetsförmedlingen.

Å andra sidan finns det ju en och annan som klagar på konceptet vinstpresumtion också, så det jämnar kanske ut sig.

”Det ska fan vara teaterdirektör”, skrev August
Blanche i sin komedi Ett resande teatersällskap.
 En symbolisk replik för alla mödor som 
möter konstnärer, skådespelare, dansare, och författare.
Samt, kan man kanske tillägga, Generaldirektörer.

Men vad kan man göra åt ovanstående om man nu vill ge sig i kast med att leda en verksamhet som är styrd av en komplex och motstridig instruktion?

Till att börja med är det på sin plats med lite kognitiv ödmjukhet. En VD i ett aktiebolag behöver på ett grundläggande plan alltid förhålla sig till vinstpresumtionen (utöver styrelsens direktiv), och även om den kan synas banal så är den åtminstone lätt att komma ihåg.

En GD i en myndighet - eller vilken annan ledare som helst i en icke-vinstdrivande verksamhet - behöver däremot förhålla sig till en mer komplicerad instruktion. Och i värsta fall medarbetare spridda över ett avlångt land, med regionala variationer och utmaningar.

En intressant strategi för att hantera denna sorts utmaningar presenteras av forskarna Deborah Balser och John McClusky i tidskriften NONPROFIT MANAGEMENT &  LEADERSHIP från 2005. Dom har studerat olika verksamheter som är beroende av anslag från en extern huvudman för att fungera. Därefter har dom försökt definiera generella recept för att skapa största möjliga långsiktiga framgång.

Generaldirektörer bör alltid ha sju sorters blommor
under sin huvudkudde. Den största och mest framträdande
skall representera verksamhetens övergripande syfte.

Och även om studien inte inkluderar svenska skattefinansierade verksamheter kan vi hitta några guldkorn.

Dom konstaterar att de mest framgångsrika icke-vinstdrivande organisationerna tillämpar en ganska avancerad form av stakeholder analysis - det vill säga, man lägger stor kraft på att kartlägga de kortsiktiga behoven hos de individer och verksamheter man samarbetar med, för att sedan underhålla relationerna till dessa verksamheter på bästa sätt. 

Icke-vinstdrivande verksamheter är alltså tungt beroende av att hålla sina intressenter nöjda - i den stund en sådan verksamhet förlorar förtroendet hos allmänheten så agerar också "ägarna", det vill säga politikerna, eller de frivilligt donerande medlemmarna.

Stakeholder analysis är alltså en sorts non-profit version av kundorientering. Ett gott exempel på detta är biståndsorganisationer, som agerar på tydliga och kortsiktiga behov hos akut utsatta människor.

Kommunicera ständigt hur ditt
arbete ger resultat i förhållande
till dina stakeholders. Annars
kanske dom inte tror att du gör
ditt jobb som du skall.

Sådana organisationer är relativt enkla att driva på ett effektivt och samordnat sätt, trots begränsningar i medarbetarnas kognitiva kapacitet (inte just biståndsarbetares kapacitet alltså, utan människors i största allmänhet).

Man kommunicerar också systematiskt att biståndet verkligen når fram till "slutkunden".

I organisationer vars syften är mer mångfacetterade och komplexa är det en annan sak, även om man också inom dessa är starkt beroende av att självständigt definiera vilka som är ens främsta stakeholders (kanske kan också Arbetsförmedlingen tjäna på att marknadsföra sina framgångsrika projekt i lite större omfattning?).

Den mest framgångsrika organisationen i studien har självständigt fastställt ett långsiktigt mål, och därtill definierat en uppsättning värderingar som styr all aktivitet i verksamheten.  I artikeln lyfter författarna fram vikten av att göra kortsiktiga taktiska kompromisser när så behövs, men att aldrig kompromissa med de långsiktiga strategiska målen.

Lärdomen - för dig som leder en icke-vinstdrivande organisation eller tänker bli Arbetsförmedlingens nästa GD - är alltså att:

1) Definiera en långsiktigt övergripande uppgift som du kontinuerligt har fokus på i arbetet med dina medarbetare. 

Bergmans sju intressenter - i sjunde inseglet.

Medarbetare och chefer i din organisation är människor, och därmed mottagliga för diskursen i din omvärld. Om verksamhetens övergripande syfte försvinner från den dagliga kommunikationen - och från de anställdas arbetsminne - så är det en tidsfråga innan folk börjar undra vad du håller på med egentligen.

2)  Identifiera dina intressenter.

Med intressenter avses olika grupper av politiker samt statliga, kommunala, och privata samarbetspartners, medarbetare, och sist men inte minst mottagarna av den tjänst du erbjuder (i AF får du förmodligen dela in mottagarna av tjänsten i olika kategorier, exempelvis från långtidsarbetslösa till potentiellt arbetslösa vid större varsel).

Kommunikation enligt löpsedelsprincipen; avsändare
och datum är alltid angivet. Utöver det ett övergripande
tema och två mindre viktiga. Sen är arbetsminnet fullt (hos
de som har minst av den varan).

3) Upprätta en kommunikationsplan i förhållande till varje intressent.  

Inte en enda relation får misskötas - och du måste veta vad du skall kommunicera i förhållande till just denna intressent.

Ditt övergripande mål skall alltid finnas med i kommunikationen, utöver det kan du hantera ett litet antal teman till. Less is more!

4) Kompromissa gällande taktiska aspekter, men gör aldrig avkall på din övergripande uppgift.

Som GD måste du ha en strategi för att arbeta långsiktigt, även om dina intressenter ibland presenterar extremt kortsiktiga instruktioner. Vill du leva med dina egna beslut bör du bestämma dig för vilka mål du absolut inte vill göra avkall på - och vara beredd på att avgå om någon kräver det av dig. I slutändan är det ändå inte någon annan än du som får löpa gatlopp om verksamheten inte fungerar.


5) Implementera ett värdegrundsarbete - och försvara värderingarna till varje pris

Det finns en anledning till att värdegrundsarbete kommit i ropet i offentligt drivna verksamheter; när verksamheten styrs av ett otal regleringar och förordningar så tenderar folk annars att förhålla sig till de regleringar som bäst passar det egna perspektivet.

Du som ledare behöver alltså välja vilka förhållningssätt som skal prägla arbetet i din organisation, och du behöver själv kunna agera i enlighet med dessa förhållningssätt.

Punkt sex och sju

Nu undrar du förstås över varför det bara är fem punkter på listan, och inte sju? Anledningen är att du liksom jag och alla andra knappast kan förväntas hitta allt man behöver veta av ledarskap på en blogg.

De sista två punkterna får du, om du så önskar,  välja och lägga till själv - men se till att bara välja två, annars är det lätt att tappa koll på alla bollarna som skall hållas i luften (och minnet).

Lycka till!

http://www.svd.se/naringsliv/nyheter/sverige/starka-intressen-vill-privatisera-arbetsformedlingen_8529534.svd

Kapitalister smartare än fattiga

...nä, riktigt så enkelt är det kanske inte. 

Men i dagens läge är ju rubriksättningen allt - vilket du kanske redan noterat om du läste nyheten idag att ateister är smartare än troende.

Egentligen är det väl inte riktigt dagsfärska nyheter; redan i en studie från 2009 fastslogs att i underlaget från 137 länder (!) var sambandet mellan begåvning och tro på Gud negativt -0,6 (läs hela artikeln "Average intelligence predicts atheism rates across 137 nations" i  tidskriften Intelligence).

Just då önskade han att han inte köpt hela grejen med korset.

Det är ju ett ganska starkt samband, och alldeles strålande nyheter för alla de som har problem med att det finns människor som är troende, när de själva sett förnuftets ljus.

Forskarna som gjorde metaanalysen ovan gick dessutom igenom hela 67 studier, ett ansenligt antal.

Nu skall man ju inte plocka billiga poänger på forskare vars resultat förvanskas och förenklas av rubriksättare i media. Men kanske är sambandet mellan begåvning och gudstro bara korrelation, i avsaknad av kausalitet?

Vi är väl hyfsat smarta i alla fall - så låt oss komplicera det hela ytterligare. l Intelligence, ett nummer från 2005, hittar vi även artikeln med titeln:

Exponential correlation of IQ and the wealth of nations

I den kan man läsa att sambandet mellan bruttonationalprodukt och IQ är högre än 0,6 - och dessutom exponentiellt!

Tycker du det låter märkligt? Ja, det kan man tycka - men förhoppningsvis slipper du i alla fall rubriker på temat Fattiga är dumma i dagstidningarna. 

Men varför blir det ibland så märkliga resultat i forskningsstudier om begåvning, även om man bortser från korkad rubriksättning och förhastade slutsatser om kausalitet när det handlar om korrelation?

En viktig anledning är Flynn-effekten, som innebär att resultat från intelligenstester ökar för varje år. Och resultaten ökar mer än vad vi kan förklara med evolutionära eller genetiska teorier (även om mina studenter tycker sig vara smartare än jag så har det inte hänt så jäkla mycket med genpoolen på femton år. Sorry, kids).

Dessutom är Flynn-effekten varierande i olika delar av världen. Den är mycket intressant; exempelvis blev ungdomar från forna DDR 0,5 IQ-poäng smartare per år under nittiotalet, efter återföreningen med väst. Intelligensökningen - som är statistiskt fastställd - hade en korrelation på 0,89 med tillväxten i BNP och en korrelation på 0,78 med utveckling i utbildningssystemet. 

På västsidan gick ökningen inte lika fort, men där hade man å andra sidan ett högre utgångsläge.

Kanske slutade dom helt enkelt tänka på design och började tänka på skolan istället.

Läs artikeln från Intelligence 2012 själv om du inte tror mig.

Så vad lär vi oss av detta? 

Tja, till att börja med skall man vara försiktig med att dra slutsatser om innehållet i en forskningsrapport, baserat på en rubrik i media (eller på en blogg). 

Och så skall man vara försiktig med att dra slutsatser om kausalitet, bara för att det finns starka korrelationer mellan BNP och intelligens, eller mellan intelligens och religiositet.

Om det nu inte är så att det finns starka samband mellan BNP och religiositet förstås. 

Men så kan det väl inte vara...

Figur som beskriver sambandet mellan religiositet och BNP.
Jo, faktiskt, sambandet är negativt och ganska starkt (USA är ett undantag).
Och jo, Sverige är längst ner till höger.
Du vet, landet där vi hyllar rationaliteten så högt - 
och där det är så viktigt att vara smart.

...eller?

Länkar:

http://www.svd.se/nyheter/inrikes/ateister-smartare-an-troende_8420756.svd

http://www.di.se/artiklar/2013/8/13/ateister-ar-smartare-an-troende/

http://hd.se/inrikes/2013/08/13/ateister-smartare-an-troende/

http://www.skanskan.se/article/20130813/TTINRIKES/308139946/-/ateister-smartare-aumln-troende

http://www.gp.se/nyheter/sverige/1.1906276-ateister-smartare-an-troende

http://www.vk.se/952345/ateister-smartare-an-troende