Om att hålla huvudet klart under påtryckningar, och vikten av strategiska mål.
I fredags höll vi ett frukostseminarium på kontoret, och vi hade fint besök från huvudstaden: Hoa Ly från Hoas Toolshop och Niklas Laninge från Psykologifabriken gästade oss. Vi pratade strategisk beteendeutveckling med hjälp av den app som Hoa och hans gäng har utvecklat. Det blev så bra att vi funderar på att köra en repris i större skala – så håll ögonen öppna. Alla besökare fick dessutom gratis mackor (som smakade utmärkt).
Förutsättningen för strategisk beteendeutveckling är väl definierade mål, som var och en av medarbetarna kan förhålla sig till (och som ger möjlighet till uppföljning). Detta ställer krav på både ledningens strategiska förmåga, ledarskapet, samt medarbetarnas engagemang. Vi skall titta lite mer på hur man kan konkretisera strategiska mål vid ett senare tillfälle, men den som inte kan hålla sig tills dess kan redan nu titta på de konkreta tipsen i Collins och Rukstads artikel ”Can You Say What Your Strategy Is?”. Strategimetodik i Harvard Business Review, mer läsglädje än så kan man knappast uppleva.
Men just nu håller vi oss på beteendenivå. Om du som chef lyckas formulera en strategisk vision för din verksamhet är nästa steg att få medarbetarna att arbeta i förhållande till denna. Alla kommer givetvis inte att vara så pigga på det, av olika anledningar; individuella mål och motiv kolliderar ju med verksamhetens dito med jämna mellanrum.
Så var kommer då särintresset in? Jo, i en situation där vi inte kan hålla reda på våra strategiska mål kan det ibland bli svårt att prioritera mellan olika värden för verksamheten. Och då riskerar vi att falla i den kortsiktiga beteendevinstfällan.
Det är nämligen så att när man som chef utsätts för påtryckningar från enskilda intressenter – och det gör man nästan jämt – så är ju den enklaste lösningen att bara ge efter. Detta gäller i förhållande till alla särintressen; styrelseordföranden som vill öka vinstmarginalen, marknadsavdelningen som vill öka marknadsföringsbudgeten, eller facket som vill öka anslagen till arbetarskydd.
Den kortsiktiga vinsten för chefen av att bara ge efter är uppenbar – man får problemet ur världen. Men inte i det längre perspektivet; du skickar som chef också en mycket tydlig signal om vilka beteenden som premieras i din organisation. Styrelseordföranden som med framgång vrider åt tumskruvarna lär sig alltså att det går att vrida fram mer vinst ur organisationen bara genom att öka kraven; facket lär sig att det går att öka anslagen om man bara är tillräckligt påstridig.
Om organisationens strategiska mål inte är tillräckligt tydligt formulerade sker sedan en gradvis förskjutning mot särintresset. Medarbetare lär sig vilka beteenden som kan användas till att framgångsrikt utöva påtryckningar på chefen och använder sedan dessa (i värsta fall tenderar organisationen att organisera sig i förhållande till särintressenas behov – ett samtida exempel på detta torde vara Greklands offentliga sektor som paradoxalt nog förefaller vara ett praktexempel på individuell roffarmentalitet).
Särintressen utövar inte reciprocitet, och dom är aldrig intresserade av att ta ansvar för helheten. Du som chef kan tycka att du gör en god gärning när du gör ett avsteg i förhållande till regler och strategiska mål för en behövande medarbetare eller en krävande styrelse, men du kommer inte att få ett tack eller vaccinera dig från påtryckningar i framtiden – du har ju precis bevisat att det går att exempelvis tjata sig till en utbildning, fast det inte finns i budgeten för året.
Lyckligtvis finns det ett sätt att använda särintressen till att stärka sammanhållningen och effekten av dina strategiska mål; lyft fram särintressen utanför din organisation. Flera klädkedjor samlar exempelvis in pengar till bistånd eller medicinsk forskning, vilket är ett utmärkt sätt att skapa en känsla av att man som anställd i verksamheten arbetar för en god sak (vilket det förstås också är).
Men för dig som chef, utsatt för påtryckningar från särintressen, finns några saker att göra:
Håll koll på dina strategiska mål – se till att du kan formulera verksamhetens strategi för dig själv och för den du pratar med, och därmed ha argument som duger i förhållande till både styrelseordförande och medarbetare.
Använd rutiner för att fatta viktiga beslut. Om medarbetare inte vet hur beslut fattas kommer dom att tro att det är deras eventuella påtryckningar som givit resultat, oavsett hur det förhåller sig i verkligheten.
Håll huvudet kallt – är du benägen attt vara ”snäll”, och dessutom är intuitiv i dina beslut, skall du undvika beslut på sittande möte. Se alltid till att ge dig själv betänketid och berätta att du lämnar besked vid ett senare tillfälle.
Var rättfram – när du utsätts för påtryckningar, berätta för din motpart att ditt arbete omfattar ansvar för hela verksamheten, inte bara för den aktuella aspekten.
Och skulle du ha gjort ett avsteg från ovanstående – var inte rädd att vidgå det, men säg också att du inte kommer att göra det igen. Den negativa beteendeutvecklingen måste brytas. Det viktiga är att du förmår vara tydlig med behovet av strategisk samordning, och med att de långsiktiga kostnaderna överstiger de kortsiktiga vinsterna med att falla till föga.
Och chefen vill ju det bästa för hela verksamheten, inte bara för de intressenter som skriker högst.
Inga kommentarer:
Skicka en kommentar