Priset för negativa målformuleringar

Oavsett om man är politiker som vill få igenom sin politik, eller höjdhoppare som vill vinna VM, eller för den delen om man är skolelev som vill klara skolan på ett bra sätt, så har man en sak gemensamt - man åstadkommer inget genom att fokusera på att inte göra något.

Ångestcirkeln. Ju mer du tänker på
att undvika katastrofen,
desto mer energi och kreativitet
upptar hotet.

För att vara tydlig:  det har alltså inte med politik i sig att göra.

Det har att göra med hur vi människor fungerar rent tankemässigt.
 
Om man till varje pris försöker undvika något som man uppfattar som obehagligt - exempelvis riva ribban vid höjdhoppsfinalen, få ett F i betyg, eller förhandla med sina politiska motståndare - så inskränker man avsevärt sin egen handlingsfrihet.

För att vara övertydlig; detta betyder inte att man skall hoppa i säng med sina politiska motståndare.

Men för att använda en annan liknelse: en höjdhoppare som främst fokuserar på att inte riva inför varje tävling kommer inte att ha en aning om hur man gör för att hoppa högst.

Och nu till pudelns kärna.

Politiska beslutsfattare som främst fokuserar på att inte samarbeta med ett visst parti - järnrörsrelaterat eller ej - kommer inte att ha någon som helst nytta av det ställningstagandet när det gäller att formulera, utveckla, och driva den egna politiken.

Negativa målformuleringar är helt enkelt bland de absolut sämsta man kan hitta på, om man vill
komma nån vart här i världen.

Eller förresten... det är inte helt sant.

Om man jobbar med negativa målformuleringar brukar man faktiskt bli riktigt bra på en sak; strategier för att undvika problem.

I värsta fall blir dessa strategier så omfattande att de till slut hamnar överst på agendan; ungefär som en människa med ångestproblematik till slut blir handlingsförlamad av sin egen fruktan.

Och plötsligt blir det där problemet, det som man till varje pris ville undvika, något som dikterar grundförutsättningarna för ens tillvaro.

Fast man inte hade tänkt sig det.

Vid en viss tidpunkt blir kostnaden för undvikande
större än kostnaden för att arbeta mot positiva mål.
Kanske är idag en sådan dag?

Och fast (eller snarare för att) man har så extremt starka negativa känslor för det där problemet.

Alltihop beroende på att man faktiskt inte bestämde sig för vad man ville göra från början - utan mest bestämde sig för vad man inte ville göra.

Kanske är det då man bör konstatera att man kört huvudet i väggen, och göra en omstart.

Med utgångspunkt från vad man faktiskt vill åstadkomma här i världen, istället för vad man till varje pris vill undvika.

Ovanstående gäller både höjdhoppare, skolelever, och politiker.

Och oavsett hur väl man vill sina medmänniskor.

Visst är livet motsägelsefullt, eller hur?

http://www.dn.se/ekonomi/folj-regeringskrisen-direkt/

"Det sitter i väggarna" - sex fakta om förändring

Man är liksom som man är

Bästa sättet att förutsäga människors beteende i framtiden är att titta på hur de har betett sig tidigare.

Ovanstående är en gammal sanning inom psykologin, fast det är inte alla som köper den.

Möjligen för att den på ett okänsligt sätt punkterar folks långsiktiga planer på att bli nya och bättre människor.

Med stor sannolikhet kommer nämligen ditt liv att se ungefär likadant ut om ett år som det gör nu; fördelningen mellan hur mycket tid du lägger på jobbet, och på att vara med kompisar/ungar/partner, kommer att vara den samma.

För att inte tala om innehållet i dina dagliga sysslor på jobbet, om inget omvälvande inträffar.

Din benägenhet att grubbla över ovanstående kommer sannolikt också att vara ungefär desamma.

Det mesta kommer helt enkelt att vara sig likt, om inga viktiga yttre förutsättningar ändras i tillvaron (som att man får nytt jobb eller blir av med sitt gamla, eller får/blir av med en familjemedlem).


Människor är ganska statiska i statiska miljöer

Och det är ju är trevligt om man gillar sitt liv.


Om man däremot ständigt kommer till korta på jobbet, har risiga relationer med nära och kära, eller dras med medarbetare som systematiskt underpresterar så ser det mörkare ut.

Men det finns ljus i tunneln - läs vidare så får du se!

Några som redan för 20 år sedan tittade närmare på faktorer som påverkar beteendeförändring var Judith Oulette och Wendy Wood, som sedan publicerade sina fynd i Psychological Bulletin, vol. 124.

Och detta är seriösa grejer. Deras kartläggning är en så kallad metastudie och bygger på hela 64 olika tidigare undersökningar inom området.

Så även om den har några år på nacken så bygger den på ett omfattande material (och har citerats i mer än 1600 andra artiklar).

Artikeln heter Habit and Intention in Everyday Life - the Multiple Processes by Which Past Behavior Predicts Future Behavior, och är en spännande milstolpe för alla som är nyfikna på hur beteenden, intentioner, normer, och attityder samverkar med och påverkar varandra.

Detta kommer dom fram till:


1:  Kontexten har extremt stark påverkan gällande människors förändringsbenägenhet

Här gör vi som vi alltid har gjort -
och visar en tabell som stödjer vår slutsats

I en stabil kontext - det vill säga, där omgivningen inte förändras i någon större omfattning - har gårdagens handlingar starkare koppling till framtida beteenden än  intentionen att förändra sig.

Saker man gör ofta -som att komma (för sent) till jobbet, eller vara (o)tillräckligt förberedd för ett viktigt möte - kommer med stor sannolikhet att fortsätta även i framtiden, även om man svär-till-gud-jag-skall-bli-en-helt-ny-och-bättre-människa.

Om man kombinerar människors inbyggda tröghet när alla väl etablerat sig i en organisation med svagt ledarskap så kan man förstå varför folk blir upprörda och pratar om att vissa saker helt enkelt "sitter i väggarna".

Men det gör det inte.

Vad det än är så sitter det inte i väggarna, utan i människorna.




korrelationskoefficienterna för
"Percieved Control" i nedersta raden
motsvarar de tre meningarna till vänster.

2: "Det sitter i väggarna" - den slutliga kapitulationen

"Det sitter i väggarna" är en ofta använd ursäkt för att inte förändra saker och ting.

Intressant nog återfinns denna ståndpunkt ofta hos människor med en känsla av bristande kontroll över egna och andras organisatoriska beteenden.

Så om du träffar en person som säger att det sitter i väggarna är oddsen stora att vederbörande vill väl, men har en negativ attityd till förutsättningarna, samt känner sig maktlös i förhållande till både förflutna och kommande händelser i organisationen.


3: Gamla vanor i en stabil miljö käkar allt annat till frukost

Det blir rena frukostbuffén.

Du har kanske hört uttrycket "Culture eats strategy for breakfast".

Visst, det låter mycket ballare än "Det sitter i väggarna" - men det handlar om samma sak.

Baserat på forskningsrapporten kan vi dessutom dra slutsatsen att tidigare beteenden käkar upp allt annat - i en stabil kontext.

Vrider man och vänder på saken så inser man dessutom att det starka sambandet mellan beteenden och kontext (Kendalls r = 0.76) pekar på att en stabil miljö i sig är en faktor i sig gällande beteendeförändring.

Annorlunda uttryckt: en stabil kontext riskerar alltid att lägga band på folks goda ambitioner.

Men en stabil kontext kan också bidra till att upprätthålla positiva beteenden.

Motsatsen är nämligen...


4: En föränderlig miljö gör det svårare att bibehålla vanor - på gott och ont

Vilken sorts kaos är ok i skolan?

Verksamheter som förändrar strukturer, roller, ansvarsområden, och processer med jämna mellanrum får beteendeförändringar hos personalen på köpet, oberoende av organisationens syfte.

På gott och ont - en föränderlig miljö kräver förändring av människorna i den.

Och verksamheter som inte förändras kontinuerligt- exempelvis utpräglade byråkratier - får begränsad beteendeförändring hos personal, blott på grund av sin organisatoriska stabilitet (vilket ju är själva idén med byråkratier - att strukturer och inte individerna skall reglera verksamheten).

Men etablerade beteenden i en stabil struktur behöver inte vara av ondo (och förändring behöver inte vara av god, heller).

Tänk dig exempelvis en välfungerande skola som verkat med samma förutsättningar under lång tid,
med tydlig rollfördelning mellan olika professioner, där administrativa processer och insatser för särskilt behövande barn följer beprövade rutiner, och det finns beprövad metodik för att hantera akuta problem.

Låter rätt schysst, eller hur?

Det är svårt att utveckla långsiktig hållbarhet om varje dag är en lång rad av brandkårsutryckningar.


5: Upplevd kontroll är en avgörande faktor för förändring

Detta är intressant.

Notera att det inte nödvändigtvis handlar om att faktiskt ha kontroll över allt som händer och sker runt omkring en.

Det räcker med att det känns som att man har koll på det väsentliga - och du som läst organisationsbloggen känner till Krav-Kontroll-Support modellen, som beskriver förutsättningar för hållbar prestation i arbetslivet.

Kort sagt; en förkrossande majoritet av all forskning och erfarenhet på området pekar på en viss grad av upplevd autonomi - hur man väljer att försöka nå sina mål, man måste inte nödvändigtvis sätta målen själv - är avgörande för positiv utveckling och prestation.

Oavsett om vi pratar om barn, vuxna, eller gamla.

Till all skolpersonal som
upprätthåller positiva värderingar och
kontroll över sin yrkesutövning

Håller vi oss kvar vid skolan kan man konstatera att skolpersonal kan vara de som har flest chefer och huvudmän i hela samhället (i hård konkurrens med poliser och vårdpersonal).

Riksdagspolitiker, kommunpolitiker, tjänstemän, tillsynsmyndigheter, debattörer, proffstyckare, internettroll, och forskare med specialkompetens; alla gör anspråk på att veta bättre än personalen vad som skall göras.

Risken är att man på grund av detta upplever låg kontroll över sin situation, och därmed inte hittar vare sig förmåga eller vilja att förändra sina beteenden.

Att det känns som att det sitter i väggarna, helt enkelt, fast det sitter i människorna.

Kanske något att tänka på nästa gång du bestämmer dig för att förespråka en skolreform.


6: Intentioner får störst genomslag gällande sällanbeteenden

Goda intentioner får större effekt på beteenden man utövar sällan än på sådant man gör dagligen.

Vilket kan låta självklart, men får rätt märkliga konsekvenser.

Om vi håller oss kvar vid skolan som exempel så är det tämligen enkelt att ändra på rutinerna för julfirande i skolan (som inträffar en gång per år), men mer krävande att skapa trygga och stabila inlärnings- och arbetsförhållanden (som är kopplade till dagliga beteenden).

En viktig anledning till ovanstående är förstås att årliga aktiviteter är undantag från vanor, snarare än tvärt om.

Dessutom är det på många sätt tacksamt att bråka om laddade symbolfrågor som inte har nåt större betydelse i vardagen.

Vardagen däremot; den vänjer man ju sig vid, även om man påverkas mer av den än av ett eller annat julfirande.

Det är ju det som är själva poängen - på gott och ont.

En ångestrelaterad historia: Koffeinkonsumtion och arbetsprestation

Hur många koppar om dagen blir det för dig?

Hade denna illustration
varit lite större så hade du
kunnat se Sverige som trea

Sverige hamnar på en hedrande tredjeplats på listan över de länder som konsumerar mest kaffe per invånare. På jobbet sätter många svenskar i sig majoriteten av de drygt 3 koppar som vi dricker om dagen.

Per person alltså, utslaget även på dom där thé-drickarna.

Man kan ju få ångest för mindre.

Faktum är att New York Times recensent, vid läsningen av Stieg Larssons Lisbeth Salander-trilogi, gillade böckerna men funderade på om det inte var det eviga skandinaviska kaffesörplandet som tog kål på Larsson.

Hur det ligger till med det är väl oklart, men det för oss i alla fall in på den mera vetenskapliga delen av kaffedrickandet; kopplingen till hälsa och prestation.

I en underhållande och skärpt artikel i tidskriften Psychopharmacology från oktober 2012, med titeln "Faster but not smarter: effects of caffeine and caffeine withdrawal on alertness and performance" redovisar fyra forskare resultaten från en studie om hur koffein påverkar hög- respektive lågkonsumenter av kaffe.

Man ville undersöka hur folk presterade innan de fick dagens första kopp kaffe, och hade två relativt stora grupper (hög- och lågkonsumenter) som fick både koffein samt placebo-kaffe innan de utsattes för olika tester på kognitiv förmåga och reaktionsbenägenhet.

Så här gick det:

Lågkonsumenter samt folk som inte dricker så mycket kaffe annars blir lite piggare av en kopp java, men får också lite mer oro och rastlöshet i kroppen av drycken. Den samlade effekten på deras mentala förmåga till fokus är delad; å ena sidan piggare, å andra sidan mer rastlös. Totalt sett är deras prestation oförändrad (även om det kanske känns som att man är mer på hugget efter en trippelespresso).

Man kan visst vara lugn,
däremot blir man ganska
trött

Känslan av att vara på tå kommer för övrigt från att koffein aktiverar samma delar av nervsystemet som sköter ångestupplevelser.

Kliniska tester visar nämligen att människor som intagit koffein utan att vara medvetna om det anger en högre ångestnivå än annars; det sprätter liksom på i synapserna, och vi drar slutsatsen att det är ångest.

Det som känns som stressrelaterad oro kan alltså vara koffeineffekter om du druckit tillräckligt många koppar.

Och studenter som försöker använda koffeintabletter för att hålla sig pigga i studieperioder bör vara beredda på att den ökade vakenhetsgraden får sällskap av en förhöjd ångestnivå (precis vad som behövs inför tentan, eller hur? Gäller även "energidrycker").

Medium- till högkonsumenter som inte får sin kaffedos blir trötta och sega. Däremot blir dom inte rastlösa. Sammantaget blir effekten av att avstå negativ på kort sikt, eftersom den sänkta vakenhetsgraden ställer till det för förmågan att fokusera.

Medium- till högkonsumenter som får sin kaffedos uppvisar en oförändrad vakenhetsgrad, och en oförändrad rastlöshetsnivå.

-"Prima", tänker du kanske:
-"Det är uppenbarligen kaffe som är lösningen för att vara fokuserad på jobbet!"

Fast så enkelt är det ju inte.

Anledningen till att medel- och högkonsumenterna presterar jämnt efter kaffet är ju att dom inte får abstinensbesvär så länge dom får sin dos.

Alec Baldwin i Glengarry Glen Ross kontrollerar Jack Lemmons

kaffeintag, men inte direkt av omtanke för hans hälsa:

"Coffee is for closers!" 
Prestationsångestvarning utfärdas.

Problemet bottnar i det som kallas habituering. Oavsett vad vi tillför våra organismer så börjar dom anpassa sig till det (även om det kan vara dödligt på sikt).

Och vet du hur du skiljer mellan din egen upplevelse att vara låg- och högkonsument av kaffe?

Jo, lågkonsumenter upplever vakenhetsmässig förändring till det bättre när kaffet intas, medan högkonsumenter upplever en vakenhetsmässig förändring till det sämre när kaffet inte intas.

Allting har störst effekt på en människa vid första exponeringen.

Inte bara kaffedrickande och filmer med Alec Baldwin.

Betyder detta att du borde börja oroa dig över att du dricker för mycket kaffe?

Inte nödvändigtvis.

Faktum är att folk som är benägna att gå omkring och oroa sig över många saker, inklusive hur mycket kaffe dom dricker, kan ha större problem med oro än med kaffe.

Dessutom är det med tolerans för koffein som med det mesta annat här i världen; den varierar från person till person.

Och vad du själv väljer att göra när du märker att du börjar bli kaffeberoende är upp till dig.

Fast det är klart - mindfulness-övningar är bättre än kaffe, och utan bieffekter, om det är fokusförmågan du är ute efter. Som en ren bonus är mindfulness alldeles utmärkt mot  ångestproblematik också.

Är du mera fysiskt lagd så kan du exempelvis försöka med tjugo armhävningar istället - fysisk aktivitet är också dokumenterat effektiv för att hålla de kognitiva processerna i god form.

Kanske något att köra vid kaffemaskinen imorgon?

Tänk vad imponerade dom kommer att bli, kaffedrickarna. Men kanske lite ofokuserade om du börjar med gymnastikuppvisningen innan dom fått sin första kopp.

I find your lack of faith disturbing: psykopatins ljusa och mörka sida

Man får stå ut med mycket som ledare för en stormakt; exempelvis underlydande och diverse politiska motståndare som inte förstår ens storhet.

Fast man har möjligheten att göra världen till ett lite bättre ställe också, så länge man inte tappar kontrollen över saker och ting och ställer till det.

Vilket en och annan politisk ledare gjort genom tiderna.

De som ställer till det mest beter sig ofta som envåldshärskare och använder statens resurser för att gynna sig själva på bekostnad av andra.

Om du fylls av oresonlig ilska när medarbetare inte tycker som du 

kan du vara i gott (?)  sällskap med några av filmhistoriens mest
kända ledare.

Kanske var det också anledningen till att Scott Lilienfeld och hans kollegor bestämde sig för att kartlägga sambandet mellan psykopatiska drag och framgångsrikt ledarskap hos amerikanska presidenter. 
 
Resultatet presenterades i tidskriften Journal of Personality and Social Psychology år 2012, i en artikel med titeln Fearless Dominance and the U.S. Presidency: Implications of Psychopathic Personality Traits for Successful and Unsuccessful Political Leadership.

Låt oss först klargöra ett par saker: för det första är psykopatiska drag - eller antisociala sådana, som de också kallas - inte något som bara förekommer hos folk som är inlåsta på rättspsyk, även om dom nog är lätta att hitta där.

En mängd studier visar på olika samband mellan antisociala tendenser och ledarskap.

För det andra är vissa konsekvenser av antisocialt beteende positiva för utövaren. Om man är tillräckligt hänsynslös kan man komma långt här i världen.

Knepet är förstås att inte vara impulsivt hänsynslös vid fel tillfälle, vilket är mycket svårt att kontrollera om man fått en stor släng av den antisociala sleven.

Om man som psykopat upplever att någon motarbetar en så rinner bägaren lätt över, även om man inte är Darth Vader himself.

Och det var just det dilemmat som fångade Lilienfelds och hans kollegors uppmärksamhet.

Theodore Roosevelt är högt upp på rankinglistorna och anses allmänt
vara en "badass" president som gjorde bra och schyssta saker
(bilden är photoshoppad)

Presidentforskning är en stor sak i USA, och en sökning på Google Scholar, med sökorden "US Presidency" ger 313 000 träffar. Det finns mängder av rankinglistor och dokumentation gällande hur olika presidenter anses ha presterat i förhållande till varandra.

Forskarna kartlade fyrtiotvå presidenters (till och med George W Bush) gärningar på följande sätt:

• Psykopatiska drag som kartlagts med hjälp av historiska experters omdömen om varje president

• Samtida kartläggningar om respektive presidents ledarskap

• Mer eller mindre objektiva indikatorer av varje presidents prestation (som hur man blev vald och om man blev omvald, varför och hur ofta man drog i krig, eller hur många otrohetsaffärer man var inblandad i)

 
Deltagarnas framgångar inom en mängd områden ställdes mot kategoriseringar enligt femfaktormodellen baserade på forskning från Stephen Benning med kollegor, som i en artikel från 2003 i tidskriften Psychological Assessment konstaterade två huvudsakliga och inbördes orelaterade komponenter i psykopatiskt beteende (notera att vi pratar om beteendekategorier och inte människotyper):


Fearless dominance: benägenheten att bete sig djärvt, dominant, charmerande, och utan ånger (eller ångest) i sociala sammanhang.

Impulsive Antisociality: benägenheten att bete sig egocentriskt, manipulativt, ha taskig impulskontroll, ifrågasätta andra, samt en påtaglig oförmåga att hantera ifrågasättande från andra. 


Nu kan man ju tycka att ovanstående är två sidor av samma mynt.

Men det finns en skillnad;  om man har psykopatiska drag men är i hyfsad balans är man benägen att ägna sig åt fearless dominance, det vill säga att man går omkring och äger världen i största allmänhet, ungefär som hjälten i vilken actionfilm som helst.

Eldprovet - eller möjligen vattendelaren - visar sig i hur ledare med psykopatiska drag hanterar motgångar och ifrågasättande.  Om du ifrågasätter eller avbryter en person som är benägen att reagera med antisocial impulsivitet så riskerar du att möta mer aggressivitet än du är van vid, eller för den delen beredd på.



Presidenternas rating avseende Fearless Dominance
korrelerar starkt med deras popularitetssiffror.

Eller överhuvud taget vill vara i närheten av, när man tänker efter.

Så vad kom presidentforskarna fram till?

Till att börja med är 42 personer, varav nästan alla är döda, ett väldigt litet sample. Även om det finns mycket data för varje deltagare.

Trots det finns det en mängd tydliga resultat.

För det första fanns en mycket stark korrelation mellan presidenternas benägenhet att ägna sig åt fearless dominance och det allmänna positiva omdömet om deras prestationer.

Och inom områdena risk taking, public persuasiveness, crisis management, agenda setting, congressional relations var det rena vinstlotten att vara djärv och orädd.

När det gäller impulsive antisociality såg det värre ut: egenskapen korrelerade med påtagliga brister avseende integrity, moral authority, agenda setting, administrative skill, samt pursuit of equal justice.

Man ställde också underlaget i förhållande till vad presidenterna hade åstadkommit i sakfrågor - som utveckling av lagstiftning och om man någon gång hade ställts inför riksrätt (impeachment).

Det visar sig att fearless dominance är starkt korrelerat med att ses som en världsledare, utveckling av lagstiftning, och reformarbete.

Impulsive antisociality är däremot starkt korrelerat med tolerera oetiskt beteende hos underordnade, att ställas inför riksrätt, samt negativa omdömen av ens gärning i efterhand - alltså den negativa delen av rankingarna faller ut i listor över olika presidenters ledarskap.

Watergate: skandalassocierat byggnadskomplex

Folk som exempelvis övervakar journalister i lönndom, har affärer med praktikanter, och startar krig på impuls för att dom blivit provocerade har alltså med all säkerhet problem med beteendemönster som går igen om och om igen.

Och dom beteendena skall man nog inte försöka släta över, oavsett vilka partisympatier man har.

Forskarna avslutar sin artikel med att konstatera att psykopatidimensionen fearless dominance tycks vara en viktig och inte nödvändigtvis negativ komponent av vad vi värderar i ledarskap.

Åtminstone gällande amerikanska presidenter.

Fast frågan är hur stora skillnaderna är mellan svensk och amerikansk politik - vad kännetecknar din favoritpolitiker, och vilka brister hos vederbörande har du överseende med?

Själv tänker jag att den stora utmaningen är att hitta ledare, både inom politiken och annars, som har den djärvhet som behövs för att genomföra stora och enhetliga förändringar utan att själva spåra ur, tolerera oegentligheter, eller brista i uthållighet avseende administrativ förmåga och rättssäkerhet.

Hur vi sedan kategoriserar deras beteenden är en rent akademisk fråga.

Personlighet eller kultur? Om ledarurval och mångkulturella team

Taxichauffören ropar triumferande "-Det vet jag var det är!" när han förstår vilken adress jag menar.

Fast på vietnamesiska, förstås.

Jag befinner mig i Ho Chi Minh City och utbildar en grupp vietnamesiska kollegor i att använda psykologisk metodik vid ledarurval.

Skillnaderna mellan Vietnam och Sverige i kulturellt avseende är betydande. Inte bara på så sätt att staden jag befinner mig i har mer än sex miljoner innevånare i centralorten; dessutom är det en av världens snabbast växande ekonomier.

Vietnams ekonomiska tillväxt - 7,5% per år de senaste tjugo åren - accelererar just nu, till stor del på grund av en ökad tillströmning av japanska intressen; den geopolitiska tvisten mellan Kina och Japan gör att japanska investerare flyttar sitt fokus till Vietnam.

Och den största delen av tillväxten sker i Ho Chi Minh City; mellan 2004 och 2009 växte staden med arton procent.

I förorterna var befolkningsökningen trettio procent, och just nu byggs skyskrapor i nästan varje kvarter downtown.

Den ekonomiska utvecklingen är förstås anledningen till att jag fått möjlighet att åka hit. Min arbetsgivare har en vietnamesisk verksamhet med mer än 1500 anställda som arbetar med olika former av rekrytering, HR-tjänster, och outsourcing.

Men varför finns det behov av att exportera kunskap inom arbetspsykologi och ledarutveckling?

Jo, i takt med den ekonomiska utvecklingen växer en välbeställd medelklass fram - människor som plötsligt börjar kunna välja mellan olika jobb utvecklar också individuella ambitioner för hur yrkeslivet skall se ut.

Och om det finns en medelklass, så behövs ledarskapsutveckling.

Robert Hogan om High Potentials

Det finns ju ett tämligen begränsat behov av ledarskap (och ledarskapskonsulter) i totalitära länder där alla är lika fattiga, eller där en liten elit sitter på alla tillgångar, och där medarbetare inte kan sluta bara för att de vantrivs.

Men: i samhällen där kompetenta människor kan meritera sig i en organisation utan att äga produktionsmedel, eller vara släkt med högsta ledningen, blir det viktigt att försöka komma på vilka personer som kan göra det bästa jobbet.

Dessutom blir det viktigt att  hålla nyckelpersonerna så nöjda att de inte går till en konkurrent, eftersom kompetenta specialister och chefer är sådana som skapar tydligt mervärde i en organisation.

Men det är ju en viss skillnad mellan Sverige och Vietnam, tänker du kanske. Kan man verkligen använda samma psykologiska metodik överallt på jorden?

Omstridd faktor. Kulturkomponenten ställer möjligen till det.

Och visst, det skiljer en del - framförallt gällande hur openness-faktorn i femfaktormodellen tar sig uttryck i olika världsdelar (fast i och för sig är openness-faktorn lite spretig redan i västlig tappning).

Sen finns det ju vissa kulturskillnader mellan Sverige och Vietnam (Organisationsbloggen har tidigare beskrivit Geert Hofstedes  arbete med att kartlägga attitydmässiga variationer mellan olika länders nationella kulturer).

Men sätter man ihop dessa två perspektiv på hur man kan förstå människors beteende så blir det intressant. Femfaktormodellen för beskrivning av personlighet är faktiskt användbar i de flesta delar av världen, och dessutom visar forskning att personlighetsegenskaper är enormt mycket mer relevanta att undersöka än vilken nationell kultur din kandidat tillhör, om du vill hitta den bäste för jobbet.

Så varför är det ett sådant ståhej om nationalitet och mångfald, undrar du kanske?

Jo, nationell kultur handlar om social identitet - och det är viktigt. För människors självkänsla.

Däremot är den nationella identiteten inte speciellt viktig för arbetsprestation - även om du med rätt styrning kan dra stora fördelar av mångkulturella team (eller misslyckas rejält, med fel styrning).

En studie om möjligheter och utmaningar med kulturell mångfald i arbetslivet publicerades i Journal of Organizational Behavior så sent som i höstas (i ett temanummer om kulturell mångfald och organisationspsykologi).

Resultatet visar följande:

Kulturskillnader i team är bra om den uppgift de tar sig an är av kreativ karaktär - det vill säga, om teamet skall hitta på något nytt. Om teamet bara skall producera saker och ting är det inte nödvändigtvis en god sak med kulturskillnader.

Men vad mera är, kulturskillnader visar sig faktiskt vara av sekundär betydelse.

Det viktiga, visar det sig, är huruvida teamet får en tydlig uppgiftsformulering.

Från artikeln Taking the Bite out of Culture...av Rikki Nouri et al.

Utan tydlig instruktion - eller målbild - så uppstår fler oklarheter i heterogena team, än i homogena sådana.

Lärdomen är alltså att kulturellt heterogena team är alldeles utmärkta miljöer för kreativt arbete. Vill man dessutom se till att de börjar producera efter att den kreativa fasen är avslutad, så bör man ge dem en tydlig instruktion och inramning för arbetet (en projektledarutbildning är sannolikt den bästa investeringen för arbetsgivaren).

Eller så ligger man bara lågt och undviker aktivt ledarskap. Och låter medarbetarna bestämma lite som dom vill.

Vilket kan fungera fint i homogena miljöer - teamet presterar. Fast det är ju inte säkert att teamet gör just det som organisationen förväntar sig, med hjälp av de resurser arbetsgivaren anslår.

Slutsatsen är alltså; med gott och tydligt ledarskap så spelar det inte någon roll om du jobbar med homogena eller heterogena team.

Och väljer du dessutom bra människor, oberoende av härkomst, så får du svårt att misslyckas.
__________________________

I morgon håller vi frukostseminarium på ovanstående tema tillsammans med amerikanska handelskammaren i Ho Chi Minh-staden. Råkar du vara någon annanstans i världen är du välkommen att höra av dig och boka ett separat möte - med tanke på hur snabbt världen utvecklas så är det de verksamheter som kan hantera mångfald som vinner i längden.

Vad är ledarskap?

Ibland verkar definitionen av bra ledarskap ligga snubblande nära definitionen av att vara en bra människa (det vill säga ganska godtycklig). 

Det finns det oftast en systematik även gällande
 godtycklighet. Knepet är bara att hitta den.

För vissa människor är bra ledarskap detsamma som att chefen inte skall lägga sig i vad dom gör, och för andra är det att chefen skall engagera sig ofta och mycket i vad dom gör.


För att komplicera det hela ytterligare är det många medarbetare som kan skriva under på båda definitionerna, fast beroende på vad dom själva vill göra i just den stunden.

Så nästa gång man hamnar i en diskussion om vad som kännetecknar en bra ledare kan det vara på sin plats att hämta lite inspiration i en utmärkt artikel skriven av tre tungviktare på området (Kaiser, Hogan, och Craig i tidskriften American Psychologist från 2008).



Kaiser med kollegor valde till att börja med att definiera vad man menar med ledarskap för att avgränsa sin frågeställning (se texten till vänster).

Man understryker betydelsen av människors kollektiva ansträngning i förhållande till ett gemensamt mål. Fast i ärlighetens namn så finns det perspektiv på ledarskap som varken tar hänsyn till mål eller gemensam ansträngning, vilket vi strax skall se.

Forskarna gick sedan igenom tio metastudier - alltså sammanställningar av stora mängder forskning inom området - och baserat på vad som framkom sammanfattade man några perspektiv som olika människor världen över använder när dom försöker förstå och bedöma ledarskap.

Föreställningar om ledarskap kopplat till individers beteenden

I forskningen har man länge gjort skillnad mellan att bete sig på ett sätt som folk uppfattar som chefsmässigt utan någon koppling till en speciell uppgift, och att framstå som effektiv och resultatorienterad på riktigt.

Leadership Emergence är detsamma som att i en grupp (ofta obekanta människor) bete sig på ett sätt som gör ett chefsmässigt intryck i största allmänhet. Det är alltså ett inomgruppsfenomen - att i förhållande till andra gruppmedlemmar bete sig på ett dominant, ofta högljutt, och drivande sätt.

Om du vill "Talk like a boss" så är det
nog leadership emergence du är ute efter

I ledarlösa grupper och i platta organisationer får leadership emergence stort genomslag (vilket kanske är tvärt emot vad man tänkte när man gjorde sig av med några chefsnivåer). Att vara dominant och högljudd är ett effektivt sätt att utöva informellt ledarskap, vilket också har den stora fördelen att man inte behöver ta ansvar för faktiskt genomförande.

Informella ledare är helt enkelt organisatoriska baksäteschaufförer, som får stort genomslag i organisationer utan formell hierarki och struktur.  Hierarkier och strukturer är nämligen centrala för människors fungerande, och en grupp utan en formell hierarki brukar alltid etablera en informell sådan, för att alla skall veta var man har varandra.

Bland annat därför är det en god idé att öka graden av struktur i en verksamhet om den fungerar mindre väl. Det reducerar inslaget av formellt ledarskap. En bieffekt är förstås att det kan finnas en mängd informella ledare som riskerar att blir av med sina inmutade områden, vilket brukar skapa ett väldigt ståhej när verksamheten styrs upp (se exempelvis på skoldebatten).

Leadership Emergence får också genomslag i urvalsprocesser om man inte är försiktig.  Man tror lätt att dominanta personer per automatik är chefsämnen. Fast ibland kan den där dominansen i praktiken handla om impulsiv antisocialitet - en oförmåga att hålla tyst när man blir arg för att andra inte håller med en exempelvis.

Den sortens dominant beteende vill du garanterat inte ha i din organisation.

Alltså; om du pratar högt, tar plats och är bestämd, så gör det att folk tror du har chefspotential.

Olyckligtvis är leaderhip emergence inte nödvändigtvis relaterat till att faktiskt åstadkomma något.

Det fungerar bäst säljorganisationer och i andra miljöer som ger snabb och personlig feedback till den som "beter sig som en chef".

I mer långsiktiga miljöer, där kopplingen mellan beteende och resultat inte är lika omedelbar, är leadership emergence inte en lika framgångsrik strategi...

...för att åstadkomma resultat alltså.

Fast man kan ju bete sig som en chef ändå.

Det andra av två individuella perspektiv på ledarskap är Leadership Efficiency.  Det handlar om värderingen av ledare som beter sig på ett sätt som medarbetare förknippar med att åstadkomma resultat.

Att vara lagom uppgiftsorienterad till exempel, att arbeta med att upprätthålla struktur och resultat, och att ge feedback, är saker som folk förknippar med leadership efficiency. 

Efter kriget blev Churchill av med
regeringsmakten. Till sin stora för-
våning, han som var så
effektiv när allt var som mörkast.

Och här blir det riktigt intressant.

Poängen är nämligen att folk skall ha uppfattningen att ledaren är resultatorienterad, inte att vederbörande nödvändigtvis åstadkommer resultat.

I mer komplexa organisationer är det nämligen snudd på omöjligt för medarbetare att faktiskt veta om det är chefens individuella beteenden som är avgörande för verksamhetens framgång (utom när organisationen drabbas av en riktigt dålig ledare. Fast även då kan det behöva gå två-tre bokslut innan problemen syns i verksamhetens resultat, och nyckelintressenterna agerar).

Låt oss ta ett par exempel; om omsorgsförvaltningens chef skulle stega upp till kommunstyrelsen och kräva klara besked samt en strategisk investeringsplan för kommande femårsperiod så kan det resultera att nämnde chef blir utbytt.

Om man som CFO för Apple å andra sidan inte levererar en strategisk investeringsplan så blir man förmodligen också utbytt.

Leadership efficiency kan alltså ta sig olika uttryck i olika organisationer. Hur kan det vara så?

Här kommer en riktig slamkrypare; när man studerar det närmare innehållet i leadership efficiency visar det sig att medarbetares värdering av en chefs effektivitet huvudsakligen är beroende på om de hyser varma känslor för chefen i fråga eller ej.

Är du med?

Uppfattad chefseffektivitet är alltså beroende av om folk gillar en.

Här kan man spekulera kring både korrelation och kausalitet, som statistiker brukar säga.

Kanske är det inte en överraskning för politiska strateger att omtyckthet hänger ihop med uppfattad regeringsduglighet (det spelar det inte nån roll att du är världens mest effektiva politiker om folk inte tycker att du är en skön person).

Och kanske är det inte en överraskning för psykologer heller, eftersom struktur och förutsägbarhet skapar känslomässig stabilitet för folk.

Tips: att kräva en impopulär ledares
avgång kan få folk att se dig som
en extremt beslutsam och effektiv person
(oberoende av din politiska läggning).
Det behöver inte betyda att du har en
långsiktig plan för hur man borde göra
istället.

Hur det än är så kan ledare vara experter på att åstadkomma resultat som är långsiktigt givande, men om inte medarbetare (eller väljare) får ett och annat kortsiktigt köttben mellan varven så kommer dom ändå inte att gilla ledarskapet.

Det handlar alltså fortfarande inte om att faktiskt åstadkomma resultat, utan om ledares benägenhet att bete sig på ett sätt som folk förknippar med att åstadkomma resultat.

Ett underhållande exempel på hur man framstår som en ledare i sociala sammanhang (utan att formellt behöva vara det) är att kräva offentliga ledares ansvarstagande och avgång när dom gjort något fel.

Kraven framstår ofta som initiativrika och rättrådiga, men kan lika gärna vara kortsiktiga, oövervägda, bygga på bristande strategisk och organisatorisk förståelse, eller helt enkelt på eget särintresse.

Fast man verkar extremt effektiv.

Forskarna Douglas Brown och Lisa Keeping konstaterade till och med att ledarratings mest handlar om att man skall se till att vara omtyckt.

Vilket i sin tur sätter fingret på medarbetarnas del i att definiera ledarskapet - om du rekryterar strukturerade, stabila, och vänliga medarbetare kommer dom att ge dig bättre ratings oavsett vad du tar dig för, än dom du rekryterar folk som är ostrukturerade, självkritiska, och skeptiska till andra människor i största allmänhet.

Föreställningar om ledarskap kopplat till gruppers beteenden

Ekonomiska perspektiv fokuserar ofta på ledares förmåga att få grupper att leverera resultat, medan psykologiska perspektiv ofta fokuserar på ledares förmåga att påverka individer och grupprocesser.

Kan du ha med båda perspektiven i din förståelse av ledarskap så har du ett försprång. Trivsel och prestation behöver inte vara varandras motsatser, även om vissa tror det.

Lyckligtvis kan processen kan vara
mycket roligare än vad Kafka
någonsin anade.

Ledarskap i förhållande till gruppens utveckling

Ledarskap ur detta perspektiv rymmer både aspekten "ledares beteenden som påverkar alla medarbetare" och "ledares beteenden som påverkar hela gruppens dynamik".

Hur folk spelar spelet alltså, och inte hur många mål dom gör.

Å ena sidan ledarens påverkan i förhållande till medarbetares motivation, arbetstillfredsställelse, personalomsättning eller kunskapsutveckling.

En ledare som kan få¨ett lag att
prestera enligt principen "gurkburk"
är väldigt bra på processledarskap
på gruppnivå.

Ledare som inte ger skapar förutsättningar för utveckling och feedback brukar misslyckas i detta avseende, eftersom medarbetare tror att dom är huvudpersonen i en roman av Kafka: ingenting medarbetaren gör leder någonvart.

Jobbar du i en byråkrati kan detta kännas bekant. Byråkratier är oftast designade för att vara så oberoende av individuella variationer i prestation som möjligt, på gott och ont.

Det andra processperspektivet handlar om sådant ledare gör som påverkar gruppdynamik; behovet av att hela laget tillsammans skall utvecklas och bli samspelt, och att rolltagande och kommunikation i laget fungerar som det skall.

Ledare som byter mål för teamet stup i kvarten, eller ändrar på laguppställningen, brukar misslyckas i detta avseende.

Å andra sidan är det bara att titta på Bengan Johansson eller Pia Sundhage för att förstå vad gott ledarskap i denna dimension innebär. Dom förhåller sig till både process och till nästa dimension - och det är väl därför dom är uppskattade.

 

Ledarskap i förhållande till resultatet av gruppens arbete

När det gäller att bedöma ledare så talar resultatet för sig själv.

Enligt vissa, i alla fall.

Nu kan man inte begränsa definitionen av produktivitet i en organisation till ett enskilt mått, enligt principen "vad man förlorar på gungorna tar man igen på karusellerna".

Visst kan man vara produktiv, men om man har en personalomsättning på 100% per år så är ledarskapet inte något att skriva hem om.

Men om man genom att följa upp flera olika mått samtidigt kan få en hyfsad idé om hur bra det går är det en annan sak.

Kaplan och Norton introducerade konceptet Balanced Scorecard1996 - här hittar du artikeln från Harvard Business Review - och tog därmed managementforskningen med storm. Resultatuppföljning enligt denna modell omfattar bland annat produktivitet, finansiella resultat, kundnöjdhet, personalnöjdhet, och innovationsorientering.

På många sätt är detta en intressant vinkling på förståelsen av effektivt ledarskap. Det är mindre personberoende, dessutom är det en förklaring till att managementkonsulter ofta åstadkommer snabba resultat på kort tid för sina kunder.

Nu är det ju förstås så att ett företags nyckeltal till viss del är beroende av makroekonomiska faktorer:

Om Steve hade vigt sitt liv åt att bota sjuka barn
så hade han nog varit mindre känd, tyvärr.
Men hade världen varit en bättre plats då?

Stukturella omvandlingar i ekonomin gör att det i vissa lägen är lönsamt att anställa varenda html-programmerare som kan hitta till jobbet på egen hand, eller för den delen alla som hjälpligt kan designa en app.

Och därmed är också nackdelen given; frågan är hur stor roll det spelar om du är dominant, strukturerad, grupporienterad eller resultatorienterad som ledare - om du inte är på rätt plats vid rätt tillfälle och har bra management control systems.

Kanske behöver du inte ens vara en speciellt bra ledare, så länge du är på rätt plats vid rätt tillfälle.

Fast å andra sidan så kommer bra ledarskap och bra HR att göra din verksamhet vassare än konkurrenterna, som bara fokuserar på resultatet.

Vad tycker du själv - och vilka resultat är det som verkligen räknas i slutändan?

Dikotomt tänkande: bra eller dåligt!?

Kanske är det inte en slump att det var en japansk forskare, psykologen Atsushi Oshio, som tog ett helhetsgrepp på fenomenet.

En viktig anledning till att vi i vår avkrok av världen vill kategorisera saker som "bra" eller "dåligt" är nämligen vår benägenhet till kortsiktighet och jakten på snabb behovstillfredsställelse.

-"Ok, men är det bra eller dåligt?" undrar du kanske nu.

Och det är själva poängen. Man kan säga att oavsett vad det är som händer så tenderar vi att så snabbt som möjligt vilja få kunskap om något  är bra eller dåligt (för oss eller någon annan).

Och det finns ju en del problem förknippade med detta. Framför allt gällande saker som är förknippade med negativa konsekvenser på kort sikt, och positiva konsekvenser på lång sikt.

Fast food - mer kort-
än långsiktigt käk

Ta motion som exempel; det är faktiskt inte trevligt,  på kort sikt - om man är man extremt otränad. Börjar man med allt för stora träningsmängder så känner man sig ofit och riskerar skador.

Man får alltså störst omedelbar behovstillfredsställelse av krävande konditionsträning om man redan är i god form.

Det är därför det är svårt att börja motionera om man är en soffpotatis. Bättre då att ta det lugnt med lite gott käk, som en läsk och en burgare, vilket ger omedelbar kortsiktig tillfredsställelse.

På lång sikt är det ju emellertid livsnödvändigt med bra käk och en och annan löprunda (eller motsvarande), eftersom brist på motion och överskott på fast food gör att man blir ledsen, sjuk och riskerar att få lämna jordelivet i förtid.

Ja, du fattar principen. Det gäller mycket i livet.

Men åter till skillnaderna mellan Sverige och Japan.

En av världens mest inflytelserika socialpsykologer, Gert Hofstede, har i drygt fyrtio år utvecklat sitt instrument för att beskriva skillnader mellan nationella kulturer. Läs mer om instrumentet här, samt gör dina egna jämförelser.

I förhållande till Japan är (de flesta, men inte alla) människor i Sverige:

• Power Distance: Mer jämlika med sina chefer
• Individualism: Mer individualistiska (därav reservationen de flesta, men inte alla)
• Masculinity: Benägna att eftesträva jämställdhet och work/life balance utan machofasoner 
• Uncertainty Avoidance: Entreprenösmässiga och undviker onödiga ritualer (som syftar till att skapa långsiktig stabilitet i det japanska samhället), 
• Pragmatism: Normativa, det vill säga det vill säga söker efter en rimlig och rationell förklaring till allt som händer i livet och samhället, istället för att bara på ett buddistiskt sätt låta livet ske.
• Indulgence: mer intresserade av att ha kul och njuta av tillvaron än (de flesta, men inte alla) folk i Japan - att ge sig hän åt sina lustar, så att säga.

Det skall vara gött att leva!

Veterligen har Galenskaparnas sångnummer aldrig

 översatts till japanska, men det hade nog ändå inte slagit där

Det om skillnaderna mellan Sverige och Japan. Kanske är det inte en slump att den japanska kulturen fascinerar vissa av oss, skillnaderna är betydande.

I alla fall: vad var det nu Atsushi Oshio gjorde?

Jo, inget mindre än en psykometriskt tillförlitlig skala för att kartlägga hur dikotomt tänkande fungerar - och hur det är relaterat till olika andra psykologiska fenomen.

Du har sett filmen, här kommer forskningsrapporten:
narcissistiskt lagda människor är mer benägna till att
ha dikotoma värderingar gällande världen omkring dem

Dikotomt tänkande handlar alltså om benägenheten att dela in saker i bra eller dåligt - tänk hissa- och dissa-listorna i kvällstidningen, peka ut "goda" och "onda" människor, eller överhuvudtaget beskriva något som enbart bra, eller enbart dåligt.

I arbetet med skalan kom han fram till följande:

Narcissistiskt lagda människor tenderar att förlägga dikotomierna utanför dem själva. Att hantera motstridigheter och nyanser - som att tillvaron är komplicerad och att man själv har motstridiga behov, inte minst på kort kontra lång sikt - blir helt enkelt för jobbigt.

Bättre då att utgå från att man själv är enbart god, och att världen runt omkring en går att dela in i svart eller vitt.

Fast om m du tänker att amerikaner och republikaner  är likadana

 allihop så spelar du kanske på samma planhalva som George

Människor med borderlinetendenser tenderar istället att dras med dikotomierna inom sig själva. All bad eller all good, så kan självbilden hos en person med borderlineproblematik se ut (dessvärre brukar all bad vara vad som blir riktigt jobbigt att bära).

Läs en seriös psykoanalytisk vinkling på Persona

Nu är inte diktotomt tänkande enbart av ondo (eller godo). Det finns en del uppenbara fördelar; kortsiktigt effektivt beslutsfattande exempelvis. Vilket är vad vi förknippar med trovärdigt ledarbeteende, så vi får skylla oss själva om vi väljer ledare som har en mycket klar uppfattning om vad som är gott och vad som är ont här i världen.

En annan koppling mellan personlighet och dikotomt tänkande är den till perfektionism - om något inte helt perfekt så är det dåligt. Produktivt för Ingmar Bergman, som tack vare sina dämoner gjorde filmer som räcker in i evigheten:

Vidare har dikotomt tänkande befunnits vara kopplat till ätstörningar. Att hetsbanta som Bridget Jones och sedan svulla med vin och chips är en all-or-nothing strategi som skapar problem på sikt (se ovan).

Att Bridget letar efter det perfekta förhållandet och hela tiden hindras av katastrofer eller känslor av värdelöshet är kanske inte någon slump (och numera finns lyckligtvis speciella dejtingsidor för enbart vackra och framgångsrika människor, fast du bör nog tänka på om det är bra eller dåligt innan du registrerar dig).

En annan aspekt - med stark koppling till Hofstedes kulturdimensioner ovan - är att människor med dikotomt tänkande tenderar att ha svårare att vara närvarande i nuet. Tanken på att dåliga saker kan hända, även om risken är liten, gör det svårt för dem att slappna av (vilket är nästan ordagrant Bergmans beskrivning för hans första och största dämon).

Om dom som inte tror som du hamnar i helvetet så
lever du kanske i en svart-vit värld.

Oshios forskning ger också oväntad support - från det psykometriska hållet - till Freud samt hans arvtagare obejtrelationsteoretikerna, med Melanie Klein i spetsen.

Har du stött på uttrycken splitting och projektiv identifikation? Det är det en variant av vad Oshio beskriver på ett kognitivt och dessutom mätbart plan.

Diktotomt tänkande har också ett samband med benägenheten att systematiskt undervärdera andra människor.

Kanske inte så konstigt när man tänkte efter. Om man bara har två kategorier för hur man värderar människor så betyder det att bra människor som gör något dåligt måste förflyttas från facket "bra folk" till facket "dåligt folk".

Och då undervärderar man ju dem.

Så vad är slutsatsen av allt detta?

Jo, att det finns för- och nackdelar med det mesta här i världen, bortsett från att systematiskt undervärdera andra människor och deras synpunkter.

Bestämmer man sig för att vissa människor är helt värdelösa (eller överjordiskt geniala) så går man miste om en hel del nyanser är i tillvaron.

För att inte tala om en och annan riktigt bra samtalspartner - det vill säga en människa som inte tycker som man själv, men som man ändå väljer att aktivt lyssna på.

Älska, arbeta?

Ämnet till trots lyckades författarna
få till forskningshistoriens  osexigaste titel

Idag är det Alla hjärtans dag. Men vad har kärlek med jobbet att göra?

Jo; enligt vissa hävdade Sigmund Freud själv att förmågan till att kunna både älska och arbeta var avgörande för att kunna leva ett harmoniskt liv.

Att känna att man kan svara upp i förhållande till yttre krav, göra nytta, och tillföra något (jobbet), samt att bli sedd och bekräftad som den man är med både förtjänster och brister (i kärleksrelationen), var väl i princip jackpot för varenda viktorian.

Och det är väl jackpot fortfarande, när man tänker efter.

Faktum är att många människor är mycket bättre på att arbeta än på att älska. Om förhållandet hade varit det motsatta hade världen möjligen sett lite trevligare ut.

Nu tänker du kanske; vilket flum. En psykolog som pratar om vikten av kärlek och Freud. Var är fjärrkontrollen?

Men i flera synnerligen kvalificerade sammanhang, med synnerligen kvalificerade människor i utvecklingsprocesser, har undertecknad varit delaktig i resan mot en mycket viktig slutsats:

Man presterar som bäst där ute i världen om man har en nära relation där man inte behöver förställa sig, och där man kan sätta ord på precis varje sak som frustrerar eller förundrar en, hur enkel eller komplicerad den än må vara.

Så det där med att komma ihåg alla hjärtans dag är en viktig sak, inte minst för dig som vill leva ett liv med höga och hållbara prestationer.

Och klockan är inte ens nio än, så du har fortfarande tid att svänga förbi bensinstationen och köpa en ask allahjärtansdag-godis.

För precis som i många andra sammanhang får du ut precis så mycket av din kärleksrelation, som du investerar i den.