Långt över medel - om sambandet mellan längd och ledarskap

Del ett: långa människor verkar veta vad dom gör - emergent leaderhip
 

Duon rönte framgångar med upplägget bad boss-good boss.

Häromdagen konstaterade bloggen att det enda dokumenterade samband som fanns mellan idrottsprestation och en persons fysiska längd gällde höjdhopp.

Inom andra områden finns det mer att gå på; forskare har gjort studier gällande sambandet mellan längd och ledarskap under decennier (den första metastudien kom 1948).

Men notera att de flesta studier på temat handlar om emergent leadership - det vill säga, egenskaper som rätt eller fel förknippas med ledarskapsförmåga - inte om man lyckas med sitt ledarskap i praktiken (denna definition av ledarskap brukar kallas efficient leadership).

Det är alltså en sak att ha egenskaper som vi tror är förknippade med bra ledarskap, och en annan att faktiskt leverera resultat för organisationen, gruppen, och medarbetarna. Vår gamle bekant Robert Hogan skrev för snart tjugo år sedan en utmärkt artikel som reder ut begreppen, och som kan laddas ner här.

Flygbolagets bästa risk management: en välfungerande urvalsprocess.

Nu kanske man kan tycka att faktorer som förknippas med emergent leadership inte borde vara så betydelsefulla eftersom dom har mindre betydelse för ledarskapets faktiska kvalitet - men så är det absolut inte.

Om man väljer sina framtida ledare baserat på irrelevanta kriterier kan det hända att man  man femton år senare sitter i en medioker organisation, med ett gäng toppchefer som egentligen aldrig haft vad som krävs för framgång.

Och det är ju tråkigt för samtliga inblandade.

Del två: längd, begåvning - och prestation på gruppnivå

Lång person-> Gott självförtroende -> Gör många mål?

Men hur var det då med sambandet mellan längd och ledarskap? Jo, forskarna Judge och Cable genomförde en metastudie och konstaterar i en artikel från 2006 att det föreligger ett visst samband mellan längd och ledarskap - men även prestation. Alltså efficient leadership, för att använda den sortens terminologi.

Dom finner för övrigt det starkaste sambandet mellan längd och social status (korrelationen är 0,41).

Deras förklaringsmodell ser ut såhär:
Height -> Self Esteem->Performance - det vill säga att längre människor har högre social status än andra, vilket genererar bättre självförtroende, vilket ökar deras prestationsförmåga.

Fast det finns fler bud. En svensk forskare, Erik Lindkvist, konstaterar år 2010 att män över en viss längd har en 15-procentig större chans att utses till chefer (Lindkvist använde data som samlats in av mina gamla kollegor på dåvarande Pliktverket, nuvarande Rekryteringsmyndigheten- och dom har en databas som kan göra utländska forskare gröna av avund).

Men Lindkvist konstaterar också att åtminstone hälften av dom femton procenten kan kopplas till en motsvarande variation gällande analytisk förmåga - det finns alltså dessutom en korrelation mellan längd och problemlösningsförmåga.

Långa människor verkar alltså de facto vara lite smartare än sina kortare kamrater, även om det förstås bara gäller på gruppnivå - den där långe drasuten som var taskig mot dig i mellanstadiet kan mycket väl ha varit bakom flötet på riktigt. Som vi statistiknördar brukar säga; inomgruppsvariationen är alltid större än mellangruppsvariationen.

Detta samband mellan längd och problemlösningsförmåga (dvs prestation på begåvningstest) är inte helt oproblematiskt för stämningen runt det vetenskapliga fikabordet. Vissa forskare vill göra gällande att sambandet beror på att långa människor har fått bättre levnadsvillkor under uppväxten. Vilket i sin tur skulle generera en positiv utveckling avseende både intellektuell utveckling och fysisk längd...

...vilket skulle förenkla tillvaron för de som gör gällande att det endast är miljöfaktorer som styr vår utveckling.

Fast så är det inte. Ett finskt-holländsk forskarteam bestämde sig för att undersöka hur det verkligen förhöll sig med den saken, och genomförde en tvillingstudie på temat. Dom kom fram till att människor med genetiska förutsättningar för att bli långa och smarta blev ungefär lika långa och smarta oavsett vilken omgivning dom växte upp i.

Och det låter ju rimligt; Napoleon skulle knappast ha platsat i den italienska ligan bara han fått Zlatans uppväxtbetingelser (möjligen hade han haft en chans på träningarna i PSG, av rent patriotiska skäl).

Del tre: hur vi använder kunskapen i urvalsssammanhang

 

Napoleon struntade i forskningen och erövrade i stället.

Det finns alltså en mängd egenskaper som påverkar prestation i olika sammanhang, och vissa av dem är faktiskt mer förknippade med framgång än andra (även om egenskapen längd inte hör till de absolut viktigaste för framgång som chef).

Att exempelvis fullständigt bortse från betydelsen av att begåvade och omtänksamma kaptener får högpresterande flygbesättningar, och istället anställa folkilskna knasbollar i nån sorts missriktat försök att ge dom en andra chans, skulle glädja varken flygbesättningen eller oss som sitter och svettas i passagerarstolarna vid start och landning.

Alla människor har alltså har inte samma förutsättningar att lyckas med allt dom vill göra.

Och att alla kan utveckla sina egna förutsättningar - ofta på ett sätt som ligger bortom deras egen föreställningsförmåga - är en helt annan historia.

Den brantaste karriärkurvan? Om Annie Lööf, Stefan Löfvén, och strukturella hål

Är du intresserad av att göra karriär? Då skall du läsa detta, även om centerpartiets väl och ve intresserar dig lika mycket som... tja, att betala restskatt.

Lööf - bygger inre krets utan kopplingar
till old-school-centern?
bild från wikipedia

Annie Lööf blev ju utsedd till valberedningens förslag (och sedemera vald) som ny partiledare för Centern. Och politiskt ledarskap är tacksamt att studera för en oss som jobbar med ledarutveckling. Ledarskapsbeteenden – eller det som antas vara sådana – visas där gärna upp offentligt.

Samma logik gäller S partiledare Stefan Löfvén, som kommer in från ett helt annat håll än de etablerade S-kandidaterna:
http://www.svd.se/nyheter/inrikes/upphamtning-for-socialdemokraterna_6831187.svd

Men åter till Annie Lööf. Hon är ju dessutom inte först med att vara en representant för en generationsväxling i svensk politik på sistone. Romson och Fridolin samt dessförinnan Reinfeldt, har ju gjort detsamma. Och till vår stora lycka kan teorin om Leader-Member Exchange (LMX) hjälpa oss för att förstå vad som styr generationsväxlingarna. Dessutom hjälper den oss att manövrera när våra egna organisationer går igenom förändringar - och kan ge oss förklaringar till varför nya ledare tycks vara helt bortkopplade från gamla medlemmar i organisationen.

LMX-teorin beskriver hur ledare alltid utvecklar speciella relationer med sin inre krets, vilken består av nyckelfunktioner (som en ledningsgrupp eller ett specialistteam). Dessa relationer har en mycket speciell karaktär – de är närmre och innehåller en högre grad av förtrolighet än relationerna med gruppen utanför kärntruppen. Vi skall återkomma till in-group och outgroup som koncept vid ett senare tillfälle, men vi kan konstatera att Carl Bildts ”bunkergäng” är ett paradexempel på en inre krets kring en ledare enligt LMX.

Allt utvecklas som bekant. Processen beskrivs i LMX-teorin enligt följande:

• Rolltagande: under uppstartsfasen träffar den nye medlemmen ledaren, och ledaren prövar medlemmen med olika ansvarsområden. Medlemmen visar och utvecklar sina färdigheter inom sina specialområden.
• Rollskapande: tilliten mellan ledare och gruppmedlem byggs och prövas. Hängivenhet belönas med ökad makt och befogenhet. Om ledaren upplever svek från medlemmens sida förpassas den senare ofta till utanförskapet, eller de icke invigdas skara.
• Rutinisering: Medlemmar av den inre kretsen uppvisar ofta stora likheter med ledaren i för verksamheten viktiga avseenden. Graden av intern förtrolighet ökar och rollfördelingen brukar vara relativt stabil. De som inte tillhör den inre kretsen brukar (avundsjukt?) förhålla sig lätt nedlåtande till ”bunkergänget”.

Så lång inga konstigheter. Men två Chicagobaserade forskare, Sparrowe och Liden, gjorde ambitiös undersökning* gällande vad som kännetecknade en snabb karriärutveckling i en social miljö och kom fram till några intressanta slutsatser:

• Antalet sociala kontakter i sig tycks inte ha någon direkt påverkan på hur snabbt man gör karriär. Framför allt har antalet svaga sociala förbindelser - ”relationer på papperet” - ingen påverkan på karriärkurvans lutning.

• Starka sociala band (som innehåller ett visst mått av tillit och ömsesidighet) är viktiga, men den som har många sådana band till etablerade auktoriteter blir också hämmad av dessa. Entreprenörsskap, individuella initiativ, och kreativitet hämmas av relationen till auktoriteterna.
• Strukturella hål, det vill säga luckor i det sociala nätverket i förhållande till etablerade makthavare är något som ger en snabbare karriärkurva, under förutsättning att man har tillgång till för verksamheten viktig information. Strukturella hål isolerar från etablerade idéer och inte minst från den inre kretsen kring ledaren.

Några moderna politiska exempel; kretsen kring Sahlin är helt utbytt, Juholt kom in från försvarsutskottet utan någon direkt koppling till tidigare inre krets. Fridolin som blev journalist under några år innan han klev in som språkrör är ett annat exempel. Lööf som med sin ålder (hon är knappt trettio) har ett helt annat nätverk än Olofsson - istället hade hon goda kontakter med bland andra ungdomsförbundets förre ordförande Fredrik Federley.

Forskarna konstaterar också att den egna ledarens nätverk är viktigare än de egna innan man hunnit etablera sig socialt i en organisation. Gruppen juniora medarbetare som befinner sig runt en ledare åtnjuter samma fördelar av strukturella hål som ledaren själv – vilket kan illustreras av hur en ung och nydanande ledare väljer sin inre krets bland relativt okända kandidater. Reinfeldt valde folk till sin första regering bland ganska okända moderata politiker (men här får nog Bildt betraktas som undantaget som bekräftar regeln:-).

Lärdomen från Annie Lööf-caset och Chicagoakademikerna är alltså:

• Satsa på nära relationer med de personer som du gillar och kommer överens med i din egen organisation.  Förlita dig inte på att bekanta och kontakter på Facebook eller Linkedin kommer att boosta din interna karriär - sociala nätverk handlar om andra saker (som också är viktiga, men på ett annat sätt).
• Vill du göra snabb karriär, satsa inte huvudsakligen på att bonda med VD:n som suttit i 10 år. Han/hon har redan valt ut sin inre krets och kommer inte att göra några större förändringar i den.
• Håll ögonen öppna efter personer som har tillgång till viktig information, men som inte tillhör ledarens innersta krets – dom ligger bra till för en snabb förflyttning uppåt i hierarkin
• Tänk på att omvärlden förr eller senare förändras i sådan omfattning att den etablerade ledningsgruppen tappar kontakten med den. Därför är det alltid en god idé att hålla sig uppdaterad om marknaden... eller om väljarnas preferenser om du nu är politiker. Och kanske är denna sista utmaning något som centerpartiets ledning glömde bort i den snabba förnyelse som de strukturella hålen gav utrymme för - i glappet mellan twittergenerationen och partiets gamla kärnväljare.

Länk:
http://www.dn.se/nyheter/politik/centerns-ledare-tappar-stodroster

*Process and Structure in Leader-Member Exchange; Raymond T. Sparrowe and Robert C. Liden; The Academy of Management Review Vol. 22, No. 2 (Apr., 1997), pp. 522-552