Den demoniske chefens "vinst" med att vara elak mot dom elaka

Om det villkorade värdet av snällhet samt spelplanens betydelse.

Om man tar emot HBR's nyhetsbrev the Morning Advantage så kan man idag bland annat läsa en newsflash från Stanford Graduate School of Business: Why Nice Guys Don't Always Make It to the Top.

Slutsatsen av studien är att en ledare gärna under vissa förutsättningar kan tjäna på att vara snäll och självuppoffrande, men att dominans är ett viktigare drag när det gäller att klara sig i en hård och konkurrensutsatt miljö.

I ett experiment lät man grupper välja vem som ansågs mest lämpad att leda gruppen i en simulerad konkurrensutsatt miljö - där det fanns andra grupper (outgroups) som tävlade på marknaden.

Man undersökte två egenskaper; osjälviskhet/generositet och dominans.

Den strategi som fungerade sämst när det gällde att skaffa sig ledarstatus i gruppen var generell osjälviskhet. Att vara generös mot alla, oavsett om de tillhörde den egna gruppen eller en konkurrerande grupp, ansågs visserligen vara en trevlig egenskap men inget som gav ledarstatus.

Den näst bästa strategin för att skaffa sig ledarstatus var att vara osjälvisk i förhållande till sin egen grupp, men dominant och konkurrensorienterad i förhållande till övriga grupper.

Men: de individer som som utsatte företrädare för andra grupper för omotiverade påhopp och elakheter tappade i förtroende (admiration) hos den egna gruppen. Det intressanta är att dessa individer oftast blev valda till gruppledare, även om de betedde sig som sk*tstövlar i största allmänhet.

Slutsatsen från forskningsprojektet vid Stanford är alltså att det faktiskt kan löna sig att vara en elak rackare om man vill bli vald till ledare i en konkurrensutsatt miljö.

Medan det gynnar karriären att vara snäll och omtänksam i en miljö som inte är så konkurrensinriktad.

Det är tunga nyheter såhär på torsdagskvällen. Även bortsett från att det komplicerar tillvaron för oss ledarskapskonsulter  (Vilken är kundens organisation? Pratar vi bank eller barnsjukhus?).

Det är nästan så att man kan överväga att misstänkliggöra alltihop genom att använda guilt by association och referera till ett annat ökänt Stanford-experiment vars etiska standard kritiserats i efterhand.

Men det vore ju ganska trångsynt. Hellre då referera till Bamse och säga att "Bättre vara snäll än stark". Fast Bamse håller ju inte riktigt den akademiska standard som krävs när man skall förhålla sig till innehållet i en studie från Stanford Graduate School of Business.

Så hur skall man resonera om man vill bemöta den som hävdar att det är dumt att vara snäll om man vill göra karriär?

Låt oss använda ett exempel från spelteori. I experimentet ovan har Stanfordforskarna skapat en situation som motsvarar konceptet fångarnas dilemma. Det är en konstruktion som förklarar varför samarbete mellan två parter gällande gemensamma resurser alltid ger den största totala avkastningen från dessa resurser.

Om en part försöker lura den andra ger detta en vinst på så sätt att den som lyckas med sitt rävspel får en relativt sett större avkastning än motståndaren. Den totala avkastningen från de gemensamma resurserna är dock lägre än om man samarbetar.

Jag vet, det låter krångligt, men kolla länken så blir det tydligare.

I Stanford-experimentet utesluter man alternativet gemensamma spelregler genom att skapa förekomsten av ingroup (vi goda) och outgroup (dom onda).

Är det fortfarande oklart? Låt oss överföra det till politiken - eller till den undre världen för den delen. Under vissa förutsättningar har ledare goda förutsättningar att göra karriär om de bara kritiserar motståndaren tillräckligt. Aggressivitet och dominans är ledarbeteenden som belönas i en hårt politiskt klimat (och hos Hells Angels). Även ren tyranni kan bli en ledarskapsegenskap i en tillräckligt hård miljö.

Stalin var alltså i någon mån ett rationellt val för det "fredsälskande ryska folket". I den allmänna konkursen, så att säga.

Men i politiska miljöer där man anammar gemensamma spelregler, och inte demoniserar sin motståndare, fungerar ett konstruktivt ledarskap bättre.

Visst är det spännande? Det torde nämligen innebära att det är upp till oss att välja vilka grundläggande förutsättningar som bör styra våra organisationer; ledarskapet får vi mer eller mindre på köpet.

Och som ledare bidrar du till att sätta spelreglerna för din marknad - om du går "down and dirty" så blir marknaden därefter. Och du får medarbetare som värderar aggressivitet högre än respekt för andra, samtidigt som den totala avkastningen blir sämre än om man följer gemensamma spelregler och respekterar sina konkurrenter.

Fast det hade vi nog redan på känn - även utan input från Stanford, Bamse, och Stalin.

Material frukostseminarium

Enligt löfte från morgonens frukostseminarium kommer här en länk till föreläsningsmaterialet om Derailers. Bloggen återkommer på temat! Ha en god arbetsdag!

/Andreas

(materialet finns att få per mail, kontakta mig på andreas.lokken@pbm.se)

In search of... Worthlessness?

Om management by exception och att anstränga sig för att inte vara sämst. 

Sveriges Radio har gjort en granskning av i vilken omfattning som Migrationsdomstolarna genomför muntlig förhandling med ensamkommande flyktningbarn. Kontentan är att man har mätt upp tydliga skillnader gällande i vilken omfattning man genomför muntlig förhandling i respektive domstol och därefter ställt företrädare för den myndighet som genomförde minst antal muntliga intervjuer till svars.

Organisationsbloggen fokuserar emellertid ledarskaps- och organisationsfrågor, så i vanlig ordning lämnar vi politik och juridik därhän. Men principen bakom granskningen är ett stort problem - om chefer och medarbetare agerar på den.

Så: vad händer på ett lokalkontor som utpekas som "sämst" i hela koncernen, oavsett om det är en offentlig eller privat verksamhet?

Den första reaktionen hos ledningen är sannolikt att försöka ta sig bort från jumboplatsen. Men eftersom granskningen inte alltid anger vad som faktiskt är önskvärt, endast vad som är sämst, så ges inga ledtrådar avseende vad som är önskvärt beteende. Bara att någonting är dåligt.

I managementsammanhang kallas förhållningssättet för management by exception och är en utmärkt kvalitetssäkringsprincip – om man skall tillverka prylar. Men som ledarskapsfilosofi, för att utveckla människors prestationer, är konceptet inget att skriva hem om. Även om det ofta är en bekväm väg att gå när man har processer som genererar väldigt mycket data (som vårt rättsväsende).

Det är ungefär lika listigt som att alltid sätta en dumstrut på den skolelev som har minst antal rätt på provet, och sedan be vederbörande beskriva hur han skall ta sig uppåt i rankinglistan. Bortsett från att eleven i fråga nog inte har det så kul så kommer även hans klasskamrater att ägna huvuddelen av sin energi åt att undvika dumstruten, istället för att försöka bli så bra som möjligt.

Om man sedan gör som nyhetsmakarna i exemplet ovan - plockar fram en anekdotisk incident som får representera hela den statistiska bearbetningen, och ber den anklagade förklara varför han skrev så uselt på provet - då vågar jag lova att vår tänkta skolelev lämnar skolan och aldrig mer vill komma tillbaks.

Att agera enbart på att någon pekar ut fel är alltså en ohållbar grund för utveckling oavsett vilket sammanhang man befinner sig i. Hemligheten ligger istället i att de istället försöker hitta de kriterier som kännetecknar den mest framgångsrika tillämpningen.

För den som är intresserad av akademisk fördjupning inom ämnet rekommenderas exempelvis Dekker och Woods artikel To Intervene or not to Intervene: The Dilemma of Management by Exception där man diskuterar svårigheten med att som chef ingripa i rätt tid när man skall leta fel i en processtyrd verksamhet (flygledning).

Hur skall man göra istället då? I just det här fallet du göra precis tvärt om - leta efter goda exempel på vad du vill åstadkomma. Du kan också titta närmare på managemenklassikern ”In search of excellence”, av Peters och Waterman (läs sammanfattningen och bedöm själv).

Själv misstänker jag att bara titeln har bidragit till dess framgång, den beskriver ju faktiskt raka motsatsen till att börja leta fel.

Så till nästa gång – akta dig för dumstrutarna. Dom har aldrig hjälpt någon!

Lästips för chefen som vill öka kvaliteten i vården

Om att skilja felaktiga belöningar från bristfälliga mål, samt ett riktigt spännande lästips.

Vi kan idag läsa om ett vårdbolag som är i blåsväder efter att ett grävande TV-team gjort nedslag i deras verksamhet. Det verkar som att man belönat fel beteenden, men vad som är sant i denna fråga är inte lätt att säga - och därför lämnar vi som vanligt den mediala dramaturgin därhän och koncentrerar oss på de organisatoriska aspekterna av vad som sker.


I många verksamheter som jag stött på har man ett komplicerat förhållningssätt till prestationsstyrning med bonus. "Rättvisan" hamnar ofta vara i fokus istället för vilka som är de önskvärda beteendena. Både media och näringslivsföreträdare bidrar till att bonussystem får en ideologisk laddning.


I själva verket spelar det ingen roll om verksamheten drivs i offentlig eller privat regi - så länge man konsekvent belönar positiva och tydliga beteendemål. Att misslyckas med det är mänskligt och enligt min erfarenhet oberoende av ideologiska förtecken.




Om målen är tydliga kan man därefter utvärdera måluppfyllelse. Samt belöna den med de positiva konsekvenser man anser lämpligast (vilket i sanning är en smaksak- för vissa människor är det bara pengar som räknas, för andra är det helt andra saker). Målen är det primära, och brister de i kvalitet så spelar belöningen mindre roll, även om den ser ut som ett problem i sig när tidningen knackar på dörren.


Hur skall vi då göra för att försöka styra mot önskvärda och "rättvisande" mål för vård- och omsorgsorganisationer? Vi behöver inte titta så långt - professor Bino Catasus i Stockholm har beskrivit om varför styrkort/BSC inte kan rakt av kan användas i vårdorganisationer. Artikeln, med titeln What gets measured gets … on indicating, mobilizing and acting beskriver ett mycket litet samband mellan mätning med styrkort och beteendeaktivering. Istället tycks det som att man inom sjukvården bör börja med att mobilisera och sätta mål, därefter aktivera beteenden. Därefter bör man mäta graden av måluppfyllelse. Ett recept för att undvika klagomålen om pinnräkning, helt enkelt.


Kanske inte banbrytande kunskap för den som är van vid sjukvårdens organisation. Men som vanligt är det tacksamt att någon tänkt till, undersökt, sammanställt, och förmår presentera tydligt stöd för det man redan visste. 


Och kanske kan det vara något att tänka på för dig som vill slippa problem med kvaliteten i sin organisation, samt därpå följande besök från grävande journalister (vilka som känt gör störst nytta om dom inte gräver i vår egen organisation).


Ha en trevlig arbetsvecka!

Kan dina system förutsäga framgång?

Om McKinseys (och några taiwanesiska forskares) guide till data mining, och att ta till vara den guldgruva med information som döljs i dina digitaliserade processer.

Jag satt i eftermiddags och filade på en offert när det plingade till i datorn. Det visade sig vara nyhetsbrevet McKinsey Quarterly (som namnet till trots landat i min mailbox sex gånger bara under oktober. Men det gör inget, det är oftast läsvärt).

Till min oförställda glädje var rubriken: How ‘big data’ is transforming business.

Det visar sig alltså att redaktionen för nyhetsbrevet tagit ett helhetsgrepp gällande några glödheta områden inom management; bland annat mätteori och prestationsstyrning. Digitala system - allt från CRM-system till medarbetarenkäter - innehåller nämligen mycket mer värde än man kan ana.

Kärnan i nyhetsbrevet handlar alltså om att bygga system för mätning av processer i olika delar av verksamheten, och därefter sammanställa samtliga dessa olika datakällor på ett sätt som möjliggör strategisk samordning av all information för att kunna fatta de klokaste ledningsbesluten. Synnerligen aktuell läsning för alla som på något sätt dokumenterar sitt arbete i en databas. I artikeln beskrivs exempelvis en retail-verksamhet som samordnat informationen från varje affär och varje leverantör för att driva en effektivare verksamhet. Men man skulle lika gärna kunna tillämpa logiken i sjukvården, eller på vilken större verksamhet som helst.
 

En annan artikel ringar in en farlig motsättning mellan VD och IT-chef – det vill säga när IT-chefen inte delar VDns strategiska inriktning, och därmed inte förmår bygga system som speglar verksamhetens strategiska behov. Detta är riktigt illa eftersom affärssystem, med rätt strategiska kalibrering, kan ge ovärderliga dataunderlag för strategiska beslut. Är det så att du som VD och din IT-chef inte drar jämt så är det alltså dags att sätta sig ner och bygga strategier tillsammans. Läs mer här. 

I ärlighetens namn är detta kunskap som tillämpas redan, i många verksamheter. En brand manager jag jobbade med hade sådan koll på sin produkt att han visste vilken effekt det fick på försäljningen till ett visst kundsegment om man ändrade typsnitt på förpackningarna man använde (Detta förutsätter en marknad där leveranscyklerna är korta och mättillfällena är många – att sälja exempelvis kvällstidningar ger ju underlag för utvärdering av försäljningen varje dag, medan design och försäljning av lyxyachter följer andra regler).

Men hur började det hela? Bakgrunden till temat i nyhetsbrevet är så kallad Data Mining, systematisk reduktion av stora mängder data. Pionjärerna gällande detta arbete var glädjande nog (för en statistiklärare på psykologprogrammet alltså) de tidiga psykometrikerna (Spearman, Thurstone, och Cattell  är några av de mest kända) som bidrog till utvecklingen av faktoranalysen.

På statistiskt fikonspråk: Systematisk samvariation gällande beteenden i en stor population kan analyseras med hjälp av exempelvis principalkomponentanalys. Vilket resultat man får ut av analysen begränsas endast av vilka frågor man ställer till sitt material. Facebook och Google, exempelvis, använder garanterat denna form av analys som grund för sin riktade marknadsföring (hört talas om Google Analytics? Tänk att sitta på den databasen, mina vänner! Och analytikerna på Facebook vet sannolikt mer om när användarna brukar logga in än användarna själva, samt vilka annonser som passar enskildas preferenser).

Men det är inte bara dom digitala giganterna som kan använda moderna varianter av Spearmans analysverktyg. Med hjälp av metodiken kan man lika gärna övervinna problemet med att medarbetarenkäten innehåller ett stort antal teman som är svåra att värdera inför en åtgärdsplan. Man kan också undersöka (vilket jag och några av mina stockholmskollegor gjorde härförleden) vilka bakomliggande faktorer som styr prestation hos en grupp säljare, genom att använda ett standardiserat formulär.

Metoden är inte så komplicerad som man kan tro, och kräver i princip bara en tillräckligt stor grupp, med en tillräckligt stor mängd mätvärden från frågor av god kvalitet. Finns det dessutom en utfallsvariabel – dvs någon form av produktivitetsmått på individnivå – så kan man göra tämligen exakta bedömningar av hur verksamheten bör prioritera gällande de fenomen man mäter.

Har du orkat läsa så här långt - du har förmodligen en hel del av den task persistence som beskrevs i ett tidigare inlägg - så undrar du förstås om det finns några konkreta exempel på hur man går tillväga för att använda data mining (bortsett från McKinseys kortfattade anekdoter och mina entusiastiska redogörelser). 

Givetvis gör det det. Faktum är att det finns många goda exempel. Flera av dessa publiceras emellertid i tidskriften Expert Systems and Applications, en tidskrift som knappast kan anklagas för att vara populistisk och överförenkla saker och ting (en vild gissning är att många av tidskriftens läsare är mer intresserade av mätteori och systemanalys än av verksamhetsutveckling).

Några som dock bevisligen vet hur teorin skall användas i praktiken är Chen-Fu Chien och Li-Fei Chen, två forskare från Taiwan. Dom har skrivit artikeln Data mining to improve personnel selection and enhance human capital: A case study in high-technologyindustry i nr 34 av tidskriften ovan.

I artikeln – en fallstudie - visar dom hur ett IT-företag (som har tillgång till en stor mängd mätningar gällande många medarbetares prestation) kan ringa in exakt hur stor effekt bakgrundsvariabler som ålder, kön, utbildningsnivå, utbildningsort, specialområde, samt arbetslivserfarenhet har på personalomsättning. 

Dom kan också med stor exakthet ringa in vilka egenskaper som skall prioriteras i urvalssammanhang – det vill säga, dom vet faktiskt vilka personliga egenskaper som verkligen predicerar framgång i deras verksamheter.
 

Skulle man istället vara intresserad av vilka faktorer som styr kunders tendens att byta mobilleverantör så kan man läsa mer om det i denna artikel från samma tidskrift. Om du jobbar inom telekom, och din marknadsavdelning inte sett artikeln, så lovar jag att du kan sätta guldkant på deras vardag genom att tipsa om den. För om McKinsey skriver om fenomenet så kan vi nog utgå från att det är värt att undersöka närmare.

Artiklarna är inte så svårlästa, om man kan uthärda en bitvis rudimentär engelska. Och även om nyhetsbrevet är lättläst så är artiklarna ”the real deal”. 

Så nästa gång du sitter med ett stort dataunderlag från din verksamhet, betänk att du kanske har en guldgruva på datorskärmen framför dig. Om du bara letar på rätt sätt.

Apple vs Google

Organisationbloggen skrivs på Googles plattform blogger.com. Och på resande fot skriver jag inläggen på min iPad. Eftersom kompatibiliteten mellan Apple och Google inte alltid är den bästa så får detta ibland oförutsedda konsekvenser - som att du idag kan läsa inlägget om den springande chefens guide till performance management en gång till, trots att det ursprungligen publicerades den 23 september.

Varför det blev så? Fråga Google. Eller förresten, fråga Apple. Eller strunta i tekniken och läs inlägget igen om du missade det förra gången.

Ha en god eftermiddag!

Den springande chefens guide till performance management

Eller varför det är klokt att mäta prestation så ofta du kan.

I helgen går Lidingöloppet av stapeln. Ett av Sveriges mest populära terränglopp. Drygt 930.000 personer har anmält sig till loppet sedan 1965.

Löpning är alltså något av en folksport. Många motionärer säger att dom löper för att det är skönt – men jag lovar att alla löpare vet hur dom ligger till rent tidsmässigt per kilometer (löparen Petra Månström skriver för övrigt en intressant blogg om löpning på SvDs sportsidor).

Foto: Graur Razvan Ionut.

Men detta är ju organisationsbloggen. Vi skall titta närmare på hur själva mätningen i sig bidrar till prestation – både på löparbanan och i arbetslivet.

Föreställ dig att du för ett år sedan åtog dig uppdraget att träna ett gäng löpare inför Lidingöloppet. 

Förmodligen började du med att tillsammans med varje löpare sätta en måltid för loppet, en bortre gräns för hur lång tid löpningen skulle ta. Låt oss säga att du bestämde dig för tidsgränsen tre timmar - en timme per mil.

Nästa steg är att sätta igång med träningen. Först en successiv ökning av distansen. Och när dina adepter väl fått upp distansen är handlar det mesta om att pressa tiderna; att komma ner i tider där dom kan hålla ca sex minuter per kilometer under lång tid.

Med dagens elektroniska hjälpmedel kan du och dina löpare få en hel mängd data om löparens prestation; med rätt utrustning kan du mäta pulsfrekvens i förhållande till var på banan löparen befinner sig. Fantastiska underlag för att lära sig hur man kan disponera sin energi och ansträngning i syfte att komma runt banan så snabbt som möjligt. 

När loppet sedan går så vet din löpare ganska precis vilket tempo som skall hållas, och har goda förutsättningar att löpa runt banan på utsatt tid. Mellan hundra och hundrafemtio löpträningar, mätningar av puls/tempo/distans, samt modifikationer av tempo och teknik ligger till grund för löparprestationen vid loppet ett år efter att träningen startade.

När vi skall idrotta är det alltså uppenbart att inte bara mål, utan även mätning och återkoppling är en central del av att utveckla prestation.

Hur kommer det sig då att vi i arbetslivet gör något helt annat?

För resonemangets skull tillämpar vi ett par avskräckande exempel på arbetslivets och medarbetarsantalens mätlogik på våra löpare, som för ett år sedan bestämde sig för att ta sig runt terrängbanan på Lidingö i helgen.

I exempel ett är upplägget följande:

1. För ett år sedan kom vi tillsammans med löparen överens om att denne skulle ta sig runt banan på en viss tid, låt säga tre timmar. Under året har vi noga sett till att inte ta tid på löprundorna– vi vill ju inte pressa våra löpare för hårt. I värsta fall satte vi inget avstämningstillfälle för utvecklingsperioden. I så fall kommer morgondagens prestation, med påföljande återkoppling av löptiden, att vara något som löparen oroat sig en hel del för under närmare ett års tid.
   
   
2. I helgen mäter vi löparens tid runt banan och berättar hur det gått (om det gått bra) eller våndas över hur vi skall kunna framföra budskapet (om löparen underpresterat). Kanske har vi bäddat för ett mindre smärtsamt utvecklingssamtal genom att pratas vid en gång per kvartal, och då frågat löparen hur det går, samt om det känns bra att springa (vi har ju märkt att vår löpare av naturliga skäl känner viss anspändhet inför loppet).
   
   
3. Eftersom vi saknar underlag gällande hur löparens prestation utvecklats under året, och vilka egenskaper som är vederbörandes styrkor, blir vårt utvecklingssamtal efter loppet ganska allmänt hållet. Kanske vill både vi och löparen tona ner betydelsen av att ta sig runt på tre timmar. Förmodligen drar vi båda två en lättnadens suck över att det är ett helt år till nästa medarbetarsamtal.

Det andra exemplet är följande:

1. Vi bestämmer oss för att det skall ta tre timmar för medarbetaren att ta sig runt banan.
   
   
2. Sedan ser vi till att medarbetaren tränar frekvent, och mäter tiden det tar för att löpa runt banan. Men vi återkopplar inte resultatet lika frekvent till medarbetaren.
   
   
3. Med långa mellanrum delger vi medarbetaren istället resultatet från samtliga mätningar. Antingen i klump (”bra jobbat Karlsson, vad var det som gjorde att du lyckades springa banan runt på 2,33 den fjärde mars?”) eller så delger vi medarbetaren medelprestationen (”Karlsson, du snittar på ungefär 6,35 per kilometer under kvartalet – men för att klara loppet på tre timmar måste du ligga på max sex minuter per kilometer. Du behöver sänka dig med 35 sekunder per kilometer. Kan du göra det?”).
   
   
4. Efter loppet i helgen berättar vi hur det har gått. Vi upplever att vi varit raka och stringenta i vår feedack, och om Karlsson har tur – och är hårdhudad – så har löpningen runt banan gått bra. Har det gått mindre bra så står Karlsson med känslan av misslyckande och vet bara att löpningen måste förbättras, inte hur.

Trots att vi egentligen vet om hur vi skall använda både mätning och återkoppling i teorin så blir det komplicerat i praktiken. Vad är det som händer egentligen?

Jo, om vi regelbundet mäter prestation så blir vi som chefer ofta osäkra på hur vi skall kunna ge återkoppling på en större mängd prestationer vid ett och samma tillfälle. 

Det är inte så konstigt att man känner sig osäker som chef - tänk dig att Carolina Klüft skulle göra tusen längdhopp utan att se resultatet, och med tre månaders intervall sedan få samtliga resultat återkopplade vid ett och samma tillfälle av Agne Bergwall. 

Ibland vill vi fokusera på enskilda topprestationer, vilket är en god tanke i grunden. Men den positiva förstärkningen – dvs belöningen i form av verksamhetens uppskattning och annat – måste komma i direkt anslutning till prestationen. 

Oftast kommer den alldeles för långt efter prestationstillfället (betänk exempelvis att Nobelpristagare i litteratur oftast är måttligt upphetsade över att få priset, och deras prestation är i bästa fall opåverkad, eller går i sämsta fall ner efter utmärkelsen). Vi pratar timmar och dagar här – när månader och kvartal hunnit förflyta så blir det svårt att koppla ihop prestation och resultat.

Och att istället använda någon form av negativ förstärkning eller återkoppling syftar inte till att öka mängden positiv prestation, bara minska mängden negativ. Agne Bergwall återkopplar knappast antalet hopp under sex meter till Carolina Klüft, i syfte att vässa henne inför OS i London.

Vad lär vi oss av detta?

Syftet med att mäta ofta är att maximera antalet tillfällen till positiv återkoppling. 

Precis som elitlöparna ute på Lidingö gör, och varje idrottare, så måste vi ta vara på varje givet tillfälle att dra lärdomar av våra bästa prestationer. Har någon gjort något bra, låt dom få reda på det direkt. Misslyckanden och underprestationer kan du ignorera, åtminstone inom rimliga gränser.

På detta sätt ger vi varje medarbetare absolut bäst förutsättningar att öka sin prestation och utvecklas i sin yrkesroll. Samtidigt som vi gör vårt eget ledarskap både lättare och mer stimulerande. Du behöver inte ens springa själv - så länge du hjälper andra att göra det på bästa sätt.

Ett koncept med enbart vinster och inga förluster; har du råd att inte följa det?

Läsa mer:

Vill du läsa mer om ett managementperspektiv på mätning – exempelvis via Balanced Score Card – titta på:http://www.camagazine.com/archives/print-edition/2003/aug/regulars/camagazine23762.aspx

Är du intresserad av hur du kan organisera prestationsmätning i mer abstakta sammanhang, exempelvis där intellektuellt kapital skall förvaltas och utvecklas, läs:http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=884019&show=abstract

Och vill du utveckla din kunskap om Performance Management, samt praktiska strategier för feedback och återkoppling som chef, kontakta PBM på 0704-26 70 20