Det konfucianska priset för en inställd julfest

I morse satt två personer på pendeltåget mellan Lund och Malmö och jämförde arbetsgivarnas besparingar de senaste åren. 
 



Just därför lär du inte få se en sådan här på facebook.
Det skulle mycket snabbt skapa väldigt dålig stämning.

Ingen av personernas arbetsgivare avsåg anordna julfest.

Båda medarbetarna tyckte det var uselt, och pratade om det så att det hördes i hela kupén. 

Men den händelsen är på intet sätt unik.

I en klassisk studie genomförde PR-byrån TARP en undersökning åt Coca Cola gällande hur människor beskrev sin kontakt med företagets produkter och anställa.

Resultatet visade att kunder som hade negativa erfarenheter av Coca Cola berättade om det för cirka tio personer i genomsnitt, medan kunder som hade fått precis vad dom ville ha bara berättade om det för fyra-fem andra människor.

Och ännu värre: Tolv procent av de missnöjda kunderna berättade om sin negativa upplevelse för mer än tjugo personer. En på tio missnöjda kunder spred alltså negativa omdömen till tjugo andra potentiella kunder.

En liten missnöjd minoritet får alltså mycket stort genomslag i sociala nätverk. Och detta var INNAN facebook och internet. Studien visar på ett tydligt sätt varför internet och sociala media rymmer en  fantastisk potential för dålig PR. 

Låt oss sedan hoppa tjugo år framåt i tiden. År 2001 tog en grupp forskare (bland annat socialpsykologen Kathleen Vohs, numera professor i marknadsföring) ett helhetsgrepp på gott kontra ont i den fantastiska 48-sidorsartikeln Bad is Stronger than Good.

I den konstaterar forskarna att vi är psykologiskt disponerade att ägna mer fokus åt negativa händelser än åt positiva, oberoende av vad det är vi pratar om.

Vi ägnar mycket större uppmärksamhet åt negativa inslag i arbetsprestationer, kärleksrelationer, sociala nätverk, känslor, föräldraskap, och feedback än åt positiva inslag i desamma.

Att vi fungerar på detta viset får konsekvenser inom en mängd områden i livet.

Oro och nedstämdhet brukar exempelvis vara förknippat med att man gradvis ökar benägenheten till negativa kognitioner, samtidigt som benägenheten att se positiva aspekter av tillvaron bleknar bort. 

Negativity Bias:
Knepet är inte att bli bättre på att se
 kaninen, utan att inte se den överallt.

På arbetsplatser får principen också genomslag.

Om man i sitt utvecklingsarbete fokuserar på brister – som man tenderar att göra i diskussioner gällande skolan, vården, och polisen, för att ta några exempel – så upptäcker man ofta ännu fler brister, i takt med att man blir allt bättre på att leta upp dem.

Och tränar man sig riktigt väl i att leta efter problem så kan man förr eller senare se dom överallt.

Har man riktig otur attraherar verksamheten externa och  professionella problemhittare. 

Det kan göra problemen ännu värre. Inte för att det är fel att kunna se brister, men för att det är riktigt illa om det utgör grunden för ens utvecklingsstrategi.

Glöm inte heller bort att kritiska samhällsdebattörer oftast är bättre på att vara just kritiska än på att vara ledare som låter människor växa och plockar fram det bästa ur varje individ. 

Positiva föredömen är nämligen värda mer än sanningskommissioner, om det verkligen är positiv förändring man är ute efter.  Ungefär som att man fostrar olyckliga barn med föräldraskap där man endast pekar ut fel och aldrig lyfter upp styrkor. 

Tyvärr är vår psykologiska disposition för att gå igång på dåliga nyheter också relaterad till vårt sätt att konsumera media.

Mycket kan man säga om debatten, men knappast
att den lockar dugligt folk till läraryrket.

Till exempel lär du inte starta en twitter-tsumami i skoldebatten, eller få en massa läsare till din tidning, genom att berätta om att det finns ganska många duktiga lärare på dina barns skola.

Men ett riktigt ras i Pisa-undersökningen, samt en väl utvecklad förmåga att peka ut fel på ett dramatiskt sätt, genererar däremot en helt annan sorts nyhetsvärde - och fler läsare.

Och det är läsare man vill ha som medial aktör.

Vohs och hennes kollegor lyfter för övrigt fram våra närmsta relationer - kärleksförhållanden - som en annan modell för hur ömsesidighet påverkas av vår benägenhet att se det onda framför det goda - nämligen ömsesidighet, eller reciprocitet.

Om en person i en relation gör något i förhållande till den andre så tenderar den andre att återgälda samma beteende. Principen gäller förstås också i anställningsförhållandet mellan chef och medarbetare.

Men Vohs konstaterar dessutom att benägenheten till reciprocitet är mycket starkare gällande negativa handlingar, än gällande positiva.  

Vi är alltså på något sätt programmerade att med lätthet se uppfattade oförrätter, samtidigt som vi inte lika lätt ser och responderar på positiva handlingar.

Alltså; om man får en blomma av sin arbestgivare (eller partner) anstränger man sig kanske lite mer, men gör arbetsgivaren (eller partnern) något negativt för er relation så anstränger man sig säkert lite mindre. 

Vilket också konstaterats i modernare forskning.

Ja, jag vet. Det är märkligt och en smula nedslående.



Note to self: Hämnden är inte ljuv på jobbet.

Men det är också en förklaring till varför emotionell stabilitet är en nyckelegenskap hos framgångsrika chefer - det hjälper dem att möta missnöje och oro hos personalen, istället för att svara med samma mynt och mer därtill. 

Fast låt oss nu räkna på vad ovanstående betyder gällande den inställda julfesten som så öppenhjärtigt avhandlades på pendeltåget.

Om man som arbetsgivare sparar en hundralapp eller två per anställd genom att ställa in julfirandet, så bör det ställas i relation till vad man lägger på "employer branding-" arbete.

Har du fler än tio medarbetare så lär en av dem berätta om er inställda julfest för minst tjugo andra människor (om TARPs siffror fortfarande gäller, och om vi låtsas att sociala medier inte spelar någon roll för ditt varumärke).

Ställ det sedan i relation till kostnaden för att locka talanger till din verksamhet, och hur du bygger ditt varumärke som arbetsgivare.


Och hej då humankapital.

När vi är inne på kronor och ören: om man ställer in julfesten som en åtgärd för att till varje pris hålla nere personalkostnaderna, så bör man räkna med att ens medarbetare på motsvarande vis kommer vidta varje åtgärd för att inte göra ett grand mer på jobbet än vad dom är absolut tvungna. 

Allt enligt lagen om negativ reciprocitet. 

Så vad göra om ens arbetsgivare redan satt foten i klaveret och ställt in julfesten?

Ordna en egen och bjud in kollegorna.

Förresten, bjud chefen också - som kanske sitter på sitt rum och är olycklig över att medarbetarna är sura och att saker blivit så komplicerade, nu när det är jul och allt (jo, chefer också människor).

Behandlar du medarbetare - eller chefer - som om dom vore bakom flötet så lär dom behandla dig på samma sätt.

Ifrågasätter du medarbetares - eller chefers - förmåga att fatta kloka beslut så lär dom ifrågasätta ditt omdöme.

Behandla andra som du själv vill bli behandlad.

Låter det bekant?  Den gyllene regeln kan spåras i skriftlig form ända tillbaks till Konfucius. 

Och visst, du kände ju egentligen redan till den. Men om du är som jag så behöver vi påminnas om saken ibland.

Vi är ju bara människor, trots allt.