onsdag 19 december 2012

Vad varje projektledare bör veta: sju hemligheter om framgångsrik implementering

Jobbar du med verksamhetsutveckling i projektform?

Många organisationer använder projektmetodik för att utveckla sin verksamhet; i allt ifrån utveckling av jaktplan till jämställdhet tycks projektmetodik vara arbetssättet som gäller framför andra.

Du har genomfört ett snyggt projekt.
Hur får du det att bita i organisationen?
MEN det finns ett stort hinder att passera för varje projekt, hur väl skött det än är: implementeringen av projektet i linjeorganisationen. 

Alltså; brytningspunkten när projektet tar slut, och den ordinarie verksamheten skall integrera den nya metodiken.

I en mycket spännande studie tar en grupp forskare ett helhetsgrepp för att undersöka vilka faktorer som ligger bakom misslyckad projektimplementering.

Studien är extra relevant eftersom forskarna använder en exploratorisk faktoranalys för att undersöka resultaten från en stor mängd data, insamlade från 61 företag.


Varsågod, en checklista för projektimplementering!
Seriös analys alltså, utan allmänt tyckande.

Slutsatsen?

Vissa saker är viktigare än andra när det gäller att skapa förutsättningar för framgångsrik projektimplementering. 

Forskarna identifierar många faktorer, men vi tittar på sju av de viktigaste. Vi tar dom melodifestivalen-style; lägst poäng först och vinnaren sist - fast alla är viktiga:

7. Utbilda folk och utse en metodansvarig!
När ny metodik implementeras så undrar folk hur dom skall lösa sina uppgifter. Om kunskap och instruktioner saknas så kommer linjen i brist på annat att fortsätta enligt gamla mönster.

Paulun "äger" konceptet LCHF.
När han talar, lyssnar du - och det är bra
för metodiken och användarna. 
Därför har du en stor fördel om du kan utse en metodexpert, eller i mer strategiska sammanhang knowledge manager - eller chefsideolog, om du nu skulle leda en en sekt eller en totalitär stat.

Ett gott exempel (jodå!) är Fredrik Paulúns sätt att skapa en metodik och praxis kring konceptet LCHF-diet (low carb, high fat).

Eftersom folk som ansluter sig till konceptet vill göra rätt, men behöver vägledning när det gäller om bacon är bättre än broccoli, fyller Fredrik en viktig funktion genom att förmedla råd och vägledning gällande hur man skall välja i varje given måltidssituation.

Tycker du fortfarande det låter konstigt? I Scrum-metodik, som används brett inom bland annat mjukvaruutveckling, finns till och med en formell roll som kallas Scrum-Master. Citat från Wikipedia:

"The Scrum Master is not the team leader, but acts as a buffer between the team and any distracting influences. The Scrum Master ensures that the Scrum process is used as intended. The Scrum Master is the enforcer of rules."

6. Ledningsfunktion med ansvar för implementeringen
Överlämning av ansvar i svensk FN-styrka.
Se till att en chef i ordinarie linje eller stab tar över ansvaret för den process du utvecklat!

Utan formell överlämning av ansvar så kommer du inte att ha någon som kontinuerligt allokerar resurser, sätter mål, och följer upp prestationer med koppling till processen.

Bye, bye, projektmål.

Försvaret har alltid haft väl utvecklade rutiner för överlämning av ansvar. Hela konceptet med dagbefäl, där den chef som bär ansvaret för dagen bär en bricka om halsen, är ett organisatoriskt föredöme.

Fast frågan är om du kan få dina linjechefer att bära stora mässingsbrickor om halsen för att förtydliga deras roll i organisationen.

5. Kunskap om ny metodik kommer att påverka karriären för nyckelpersoner
Visst är det trevligt att jobba för ett högre syfte, men de flesta människor har också en egen ambition att utvecklas och förbättra sina chanser på arbetsmarknaden - inte minst ambitiösa nyckelpersoner.

Om du tar dig tid att "sälja in" enskilda chefers personliga vinster av att använda en ny projektmetodik - som ökad potential till bilaterala handelsavtal för politiker som skall fatta beslut om jaktplan, eller möjligheten att bli en modernare chef med hjälp av metodik för likabehandling, så ökar du sannolikheten för implementering.

Glöm aldrig egenintresset.

4. Rätt folk skall sprida budskapet
Inget exempel på rätt folk. Fast om linjen tycker du kör
med diktatorsfasoner skall kanske nån annan sköta dialogen.
Du har måhända fantastiska medarbetare i din projektgrupp, men dom är inte nödvändigtvis bäst på kommunikation till linjefunktionerna. Fundera noga på vem som är mottagare och vilken av dina medarbetare som skall sköta kommunikationen med vilken mottagargrupp.

Ett bra sätt att hantera denna utmaning är att om igen, precis som du gjorde i samband med projektstarten, göra en intressentanalys och en genomtänkt kommunikationsplan.

Har du en kommunikationsavdelning finns inga undanflykter - kommunikationsavdelningen måste involveras och ha ansvar för kommunikationen kring implementeringen (se punkt tre) om du verkligen vill skapa förändring.

3. Stabs/utvecklingsfunktionerna måste vara med på noterna
En linjeorganisation har nästan undantagslöst funktioner som på ett eller annat sätt ansvarar för löpande kvalitets- och utvecklingsarbete.

Kommer det nån projektledare som tycks få stort utrymme i den dagliga verksamheten, så finns en risk att dom interna utvecklarna känner sig sidsteppade.

Därför måste du se till att ha en kommunikations- och förankringsstrategi för att inte bara få med cheferna i organisationen på båten, utan också interna utvecklare.


2. Organisationens vinster med ny metodik
Om du inte kan koppla innehållet i ditt projekt till vinster för hela organisationen så kommer inte folk att inse det fina i kråksången.

Detta har direkt bäring på att alla medarbetare, oavsett funktion, bör veta vad organisationens övergripande uppgift är.

Har du några motsträviga rackare på nån enhet är risken stor att dom faktiskt inte delar resten av organisationens bild av varför ni går till jobbet - och därför kommer dom inte heller att anstränga sig övermåttan för att anamma din nyutvecklade projektmetodik.

1. Linjechefernas benägenhet att avsätta resurser
God tro och stora skor kan ta dig en bit längs
vägen, men verksamhetsutveckling kostar.

Den faktor som har störst betydelse för om ditt projekt får genomslag i linjeorganisationen är huruvida den ordinarie verksamheten frigör resurser (tid och/eller pengar) för implementering.

Utan resurser för implementering kommer projektet med stor sannolikhet mest att bli ett kärt (?)  minne för projektgruppen - medan resten av organisationen fortsätter att lösa sina uppgifter som förut, med den budget och verksamhetsplan som gjordes upp precis på samma sätt som förra året.


I slutändan är det alltså den planerade resurstilldelningen som får störst betydelse för framgång när dina projekt skall in i driften.

Läser du hela artikeln kommer du att hitta ännu fler fakta kring projektimplementering. Perfekt underlag för lite stimulerande tankar i mellandagarna!


fredag 7 december 2012

Den moraliska nivån i din organisation - Kafka, Monty Python, eller Nelson Mandela?

Moral är en komplicerad historia, eftersom en förkrossande majoritet av alla människor anser att deras egen version är bäst.

Och du som läst inlägget om kognitiv dissonans vet dessutom att människor tenderar att revidera minnet av sina handlingar i efterhand, för att upprätthålla en positiv självbild.

Affärsetik å andra sidan, är aningen lättare att förhålla sig till. Ofta handlar denna sorts etik om att bete sig ansvarsfullt i förhållande till andra intressenter; även om det konceptet kan ha olika innebörder för chefen på Stadsmissionen och chefen för Smith and Wesson.

Du kan ju faktiskt ha en miljöpolicy för att dina kunder kräver det, lika mycket som för att motverka effekterna av konsumtionssamhället.

Så hur möter man mångtydigheterna i detta moraliska dilemma?

Klickar du på bilden så ser du den bättre.
Kanske var det precis vad Lawrence Kohlberg försökte få ordning på när han sammanställde sin modell för människors moraliska utveckling i sin avhandling från 1958.

Kohlberg noterade att människor tenderade att ha en moralisk utveckling där ett steg byggde på ett annat - och kanske kan du känna igen det från din organisation.

Låt oss använda några filmklipp för att illustrera olika nivåer av moraliskt agerande i organisationer:

Nivå 1 - Den förmoraliska nivån

1. Lydnad och straff styr moraliska överväganden, och syften har ingen betydelse
 Denna sorts moral handlar huvudsakligen om att undvika att göra fel. Fungerar fint i auktoritära miljöer, dock med den lilla bieffekten att "moralen" upprätthålls så länge den potentielle bestraffaren (chefen) är närvarande.

Skulle du vilja göra karriär i en organisation som den i videon är det en förutsättning att du är beredd att bestraffa hårdare än alla andra. Och eftersom det finns viss konkurrens på den punkten finns det ofta påtagliga brister avseende långsiktighet.

Inget att satsa på om man vill bygga en lärande organisation, med andra ord.

2. Jagorientering
Här finns ett något mer utvecklat resonemang. Egenintresset står dock fortfarande i centrum, och frågor om lojalitet och rättfärdighet är inte lika viktiga som grundläggande reciprocitet (you scratch my back, and I'll scratch yours).

Filmen Nionde kompaniet är ett bra exempel på hur ett gäng repsoldater bestämmer sig för att göra det bästa av situationen i det dom uppfattar som en auktoritär organisation med outsinliga resurser; med byteshandel och mycket rymliga samveten lyckas dom nyttomaximera för egen del (medan dom skamlöst åderlåter organisationen på enorma resurser, fast på ett väldigt charmigt sätt).


Nivå 2 - Den konventionella nivån

3. Interpersonell inriktning, där individen agerar för andras godkännande
De organisationer där man är mycket angelägen om att passa in och inte avvika från mönstret passar bra som grogrund för denna moraliska nivå.

Om du märker att konsekvenserna av att inte göra som alla andra resulterar i starkt ifrågasättande, eller social utfrysning, är det sannolikt att den moral som råder har interpersonell inriktning ("grupptrycksmoral").
Graham Chapman i rollen som Brian håller tal till sina följeslagare, av vilka samtliga utom en är helt unika och inte alls vill göra som alla andra. En organisation där majoriteten gör allt för att passa in, och där individer med avvikande åsikter utestängs, agerar enligt denna moraliska standard.

4. Lag och ordningsorientering
Denna sorts moraliska nivå handlar om att upprätthålla lag och ordning för dess egen skull - inte för att man anser att det ger några direkta fördelar för individen eller gruppen; men om man nu har bestämt sig för att ha regler skall dessa faktiskt också följas.

I klippet från Processen (förvånande nog med filosofihunken Persbrandt som svensk speaker) skildras individens kamp mot en rättsbyråkrati som befolkas av tjänstemän utan subjektivitet. Vi lämnar dock både filosofi och litteraturvetenskap därhän och nöjer oss med att ha fått en ganska träffsäker (nid)bild av en organisation som fungerar enligt Kohlbergs fjärde moraliska nivå.

Nivå 3 - Den postkonventionella nivån

5. Kontraktualistisk oritentering, där samhället och världen styr moraliskt handlande
En kontraktualistisk [dagens ordtips för wordfeud?] moral bygger på att individen ger upp en del av sin frihet i utbyte mot de fördelar en gemenskap kan erbjuda.

Man skulle kunna argumentera att medlemskapet i ett mc-gäng bygger på en form av moralisk kontraktualism, men det är en fråga av rent akademisk karaktär.

Den HA-medlem som lyfter frågan om huruvida medlemskapet bygger på en förmoralisk eller postkonventionell nivå riskerar dessutom att få ett mycket handgripligt - och tydligt - svar.



I klassikern Deliverance konfronteras filmens huvudpersoner med situationer som utmanar deras urbana moraliska normer gällande laglydighet, överlevnad, och hämnd. 

I filmen serveras inga givna svar, men desto fler frågetecken. Och om det finns platser i din organisation där du känner dig som en "city boy" är det kanske det moraliska kontraktet som varierar?

6. Orientering mot universella principer, där samvetet styr och principerna är desamma för alla människor
Om det å andra sidan är så att du i din organisation har samma positiva förhållningssätt till medarbetare oavsett vilken nivå dom befinner sig på så är den rådande moralen förmodligen av universell karaktär.

Jag har träffat på organisationer med starka ledare som lyckats upprätthålla en positiv och tillåtande människosyn oavsett vilka medarbetare dom träffat, men det är lätt att börja göra skillnad på folk och folk.


Efter tjugosju år i fängelse släpps Nelson Mandela från fängelset på Robben Island och levererar ett av de bästa exemplet som finns på en universell moralisk hållning. Notera hans försonande hållning och hans resonemang kring ett samhälle där alla människor har rätt att existera på samma villkor.

Efter nästan tre decenniers fängelsevistelse, beordrad av en förtryckarregim.   

Mandela hör inte till de lättkränktas skara.

Som alltid är moraliska överväganden en fråga och tycke och smak, och flera av ovanstående nivåer riskerar att flyta in i varandra. Och lustigt nog kan diskussioner om vems moral som är bäst resultera i påhopp av synnerligen omoralisk karaktär (ungefär som i exemplet med Hells Angels).

Men vet du vad? Om du läser nästa inlägg får du reda på varför chefer som förmår hantera moraliska resonemang klarar sig bättre än sina mindre moraliska kollegor.

Och den insikten kan vara en god hjälp nästa gång du skall fatta ett svårt beslut på jobbet.

Fyra fakta om den svåra konsten att leda som man lär

"Och det hände vid den tiden att från statsminister Löfven utgick ett påbud att hela Sverige skulle följa FoHMs riktlinjer.   Detta var...