"Och det hände vid den tiden att från statsminister Löfven utgick ett påbud att hela Sverige skulle följa FoHMs riktlinjer.
Detta var den mest dramatiska nedstängningen under pandemin, och den hölls när Dan Eliasson styrde Myndigheten för samhällsskydd och beredskap.
Alla gick då för att isolera sig med sina närmaste, var och en till sin stad."
Detta var den mest dramatiska nedstängningen under pandemin, och den hölls när Dan Eliasson styrde Myndigheten för samhällsskydd och beredskap.
Alla gick då för att isolera sig med sina närmaste, var och en till sin stad."
Men inte, skulle det visa sig, Stefan och Dan.
- "Shit", tänker du kanske nu. "Inte ännu ett inlägg i flödet om hur dumt och dåligt allting är".
Men lugn, detta är en text om ledarskap. Och neuropsykologi.
Dessutom med roliga bilder och riktig feel-good känsla i slutet.
Så häng på!
Nu kan ju nån hävda att inget är nytt under solen, typ för att Aftonbladet är en skräpsajt, politiker är notoriska lögnare, och att världen skulle fungera så mycket bättre om alla bara hade samma höga moral som en själv.
- "Nä, jag är en klok och nyanserad person", säger du kanske nu.
- "Men varför i hela fridens namn lever inte ledare som dom lär?!"
- "Och hur svårt skall det vara att bara göra rätt?!" undrar du kanske sen.
Jo, ganska svårt, visar det sig. Och inte bara för politiker, vilket förklaras på ett elegant sätt av Joshua Greene i boken "Moral tribes: emotion, reason, and the gap between us and them", med utgångspunkt i neuropsykologi.
Del ett: hur vårt moraliska tänkande fungerar
Bilder på hjärnan kan vara ganska tråkiga. Men eftersom vi försöker förstå varför ledare kan gå emot riktlinjer de själva representerar är det läge att göra den lite mer spännande:
Lite översiktligt kan man säga att vårt tänkande om moral (liksom resten av vårt tänkande) pågår i flera delar av hjärnan samtidigt. Dessa delar fungerar på helt olika sätt.
Längst fram (i en del av frontalloben, kallad VMPFC) sitter en område med samma egenskaper som rollfiguren Data i Star Trek TNG, för dig som har koll på sånt:
VMPFC är ganska litet men fyller en massa viktiga funktioner genom att binda ihop och synkronisera känslouttryck, beslutsfattande, och social kognition - alltså bilden av hur jag uppfattar världen, och hur världen uppfattar mig.
I moralfrågor använder vi VMPFC för att kunna väga tänkbara konsekvenser av olika handlingsalternativ i förhållande till en princip, samt förmågan att föreställa sig hur andra människor skulle uppfatta en beroende på vilket handlingsalternativ man väljer.
En bit uppåt vänster (i DLPFC) sitter en helt annan del och försöker hålla reda på saker och ting - lite som Kyle i South Park. Kyle representerar arbetsminnet - och som många konstaterat är det inte så lätt att ha koll, med höstens olika riktlinjer, med olika förbehåll, från olika håll (vilket dock inte är en hållbar ursäkt för ledare som ignorerar dem).
Den som vill göra rätt måste alltså alltid hålla sig uppdaterad - även om det inte alltid är så lätt.
Och så till sist - den tredje aktören i detta neuropsykologiska drama. Den som ofta hörs och syns mest, inte minst i moralfrågor:
Jajamän, djupt inne i din och min (och politikerns) hjärna hittar vi amygdala, eller den neurologiska motsvarigheten till Homer Simpson.
Bra på att göra det som känns rätt för stunden, men ännu bättre på att undvika obehag. Amygdala är först i perceptionskedjan och värderar all information som flödar genom våra tankeprocesser. Och reagerar instinktivt med ogillande eller gillande. Det är bland annat därför folk är mer kritisk mot politiker som tillhör motståndarsidan än det egna laget, oavsett vad de säger.
Låt oss titta på hur de tre delarna samspelar, så blir det ännu tydligare:
Amygdala är en pliktetiker som är extremt fokuserad på att skilja gott från ont (Emmanuel Kant får ursäkta förenklingen). Vilket är väldigt bra när man behöver tänka fort - som när man snabbt måste bedöma ett hot eller en handling som kan ställa till det för en själv eller andra.
Däremot är amygdala värdelös när det gäller att hantera komplexitet. Och paradoxalt nog bidrar mer komplexitet till starkare aktivering av amygdala - vår smarthjärna räcker helt enkelt inte till (Loos, Eva, et al. 2020).Överlevnadsinstinkterna slår till och vi ser allt i svart och vitt.
När vi är som bäst rustade att hantera kognitiv belastning - mätta, utsövda, utvilade, och älskade av vår omgivning - så brukar de tre aktörerna kommunicera rätt väl. Problemet är att vi inte alltid lever i den bästa av världar.
Del två: därför bryter ledare mot riktlinjer de själva företräder
En dålig sak med vår hjärna är att vi oftast inte märker när Data gör misstag, eller när nåt ramlat bort ur Stans minne. Nån sorts slutsats kommer vi ju fram till ändå, och där och då är vi inte i stånd att bedöma kvaliteten på slutprodukten.
Detta gäller inte bara statsråd och generaldirektörer, utan alla människor.
Vi TROR att vi kan förlita oss på att vår hjärna är konsekvent när vi sitter och diskuterar moralfilosofi, eller vilka riktlinjer som borde gälla för att begränsa smittspridningen.
Men i själva verket är amygdala - vår inre Homer Simpson - en omedveten och onyanserad gatekeeper som på ren magkänsla värderar alla vinster kontra kostnader på kort sikt.
Låt oss säga att du är ett statsråd.
Du håller tal om vikten av att följa regler och riktlinjer, och i stunden menar du vad du säger. Förhoppningsvis är hela ditt moraliska tankesystem i toppform.
Sen, några dagar senare, är du på väg hem.
Du är inte alls längre i din kognitiva sweet-spot, utan är ärligt talat ganska stressad och nedtyngd efter en lång höst med den jäkla pandemin som prövat ledare i hela världen mer än nåt annat sen andra världskriget.
Den kognitiva belastningen är hög.
Långsiktiga planer och konsekvensanalyser är något som din vanligtvis välfungerande VMPFC får ta hand om, och i stundens ingivelse - som när du konstaterar att du passerar Gallerian på väg hem, och inser att du kan kompletteringshandla, vilket avsevärt skulle underlätta din stressade tillvaro - så är den långsiktiga delen av hjärnan inte så aktiv.
Då är det kortsiktiga vinster och förluster som gäller (Hassannejad & Liljenström 2015).
I själva verket är det alltså Homer Simpson som håller hårdare i ratten när den kognitiva belastningen ökar. Fördelen är att han är bra på att identifiera snabba vinster - nackdelen är är att han inte har något konsekvenstänk.
Nu är för hoppningsvis ledare lite mer kapabla än genomsnittspersonen. Jag har ägnat större delen av mitt yrkesliv åt psykologiskt urval och ledarutveckling, och det GÅR att skilja mellan de som är sämre och bättre skickade att sköta en ledarroll, oavsett om det handlar om en chef i första linjen eller en myndighetschef.
Men urvalsprocesserna syftar inte till att skilja mellan bra och dåliga människor, endast urskilja vilka människor som är bäst rustade att hantera alla de former av kognitiv belastning som ledarrollen innebär.
Del tre: därför blir vi extra arga när politiker bryter mot sina egna riktlinjer
Som vi konstaterat är det vår inre Homer Simpson - amygdala - som är snabbast på bollen när något händer i omvärlden. Och i moraliska sammanhang triggas amygdala extra mycket av uppfattade orättvisor här i världen (Haruno, M., & Frith, C. D. (2010).
Och det är ju faktiskt extremt provocerande att du frivilligt suttit isolerad från dina nära och kära, samtidigt som en höjdare drar till kanarieöarna.
Och även om också du sannolikt tagit dig vissa friheter när det gäller pandemirestriktionerna - vilket du med hjälp av dina kognitiva kompisar Data och Stan kunnat rättfärdiga för dig själv i efterhand - så tänker du nog inte på det när du läser Aftonbladet.
Sannolikt blev du då MYCKET mer förbannad över att Eliasson tar sig friheter än om du hade suttit i hemma hos din mamma i hennes bekväma läsfåtölj, med en kopp the, och läst om det hela i en nyanserad åttaspaltare i ett nyhetsmagasin.
Vår egen förmåga att förstå och hantera andras ledarskap är beroende av hur samarbetet mellan hjärnans olika delar fungerar. När amygdala går igång tappar vi kontakten med frontalloben och blir mer hårda i våra omdömen. Endast med välfungerande koppling mellan hjärnans olika delar, och hänsyn till en mängd omständigheter, kan vi göra mer kvalificerade bedömningar av andras ledarskap.
Annorlunda uttryckt: arga människor väljer arga ledare, men är också sämre på att bedöma deras förmåga till mer komplex problemlösning.
Å andra sidan: utan förmågan att fatta snabba och intuitiva beslut - med amygdalas hjälp - kan vi inte navigera i världen. Om amygdala inte fungerar kan vi inte skilja gott från ont på ett fungerande sätt - studier visar att nedsatt funktion i amygdala är förekommande hos folk med psykopatiska drag (Blair, R. J. R. 2007), men också att amygdala är extra känslig för stress hos tonåringar (Tottenham & Galván 2016), samt att amygdalas funktion starkt bidrar till hur stressade människor reglerar sina egna känslouttryck (Orem, et. al. 2019).
Sammanfattningsvis: både ledare och följare är helt beroende av sin kognitiva form för att kunna navigera i en komplex omvärld.
Del fyra: vilka krav bör man ställa på en ledare?
-"OK", säger du kanske nu. "Jag fattar att hjärnan är komplicerad. Men vad har det med Stefan och Dan att göra? Borde ändå inte skött detta annorlunda?"
Jo, såhär. Vi vill inte - kan inte - ha ledare som är helt befriade från känslor. Inte bara för att det är dåligt för oss, utan att för att det också är dåligt för dem själva; inte minst ur ett moraliskt perspektiv. En ledare utan magkänsla kan ingen lita på - inte ens ledarens egna anhängare.
Inte heller kan vi ha ledare som endast agerar på känslor. Det gör dem usla på att hantera komplexitet - och världen blir bara allt mer komplex.
Sedan 2015 har mängden information i världen femfaldigats. Om vi nån gång i världshistorien varit beroende av vår PFC - alltså delarna av hjärnan vi här kallar för Data och Stan - så är det nu.
Så vad skall vi göra - skall vi gå loss på sociala medier, ge våra folkvalda ett rent helsike, och kritisera dem så att de blir klokare?
Tyvärr funkar det inte. Kritik reducerar kopplingen mellan PFC och amygdala - det vill säga vi stressar dem till att tänka sämre än de gjorde innan (Gao, et. al 2018).
Eller annorlunda uttryckt, den som utsätts för ett mediadrev blir allt mer lik Homer Simpson.
Med det sagt så skall vi såklart förvänta oss det bästa av ledare, även om det ur ett neuropsykologiskt perspektiv är förståeligt om ett stressat statsråd känner sig pressat att göra ett snabbt inköp för att få ihop allt innan Kalle Anka (vi har ju i Sverige en förkärlek för att välja ledare som inte utnyttjar sin maktposition i onödan).
Med samma neuropsykologiska perspektiv är det mer oklart om en semesterresa till kanarieöarna kan skyllas på ett tillfälligt glapp mellan PFC och amygdala; att planera en resa kräver en hel del långsiktighet och aktivering av exekutiva funktioner (vart skall vi, när skall vi åka, vilka skall med, hur länge skall vi vara borta, vilket hotell skall vi välja, bland annat).
Samt, inte minst, att långt efter planeringen faktiskt packa väskorna och åka iväg. Det är svårare att förklara med lite julstress och indikerar snarare en mer omfattande brist på omdöme.
Sorry Dan, men det där blev inte så lyckat. Åtminstone baserat på vad undertecknad känner till om det hela - men jag kan ha fel, gubevars, eftersom mycket av min information kommer från Aftonbladet.
Men bortsett från det: kan vi lära oss något av hela den här historien? Om hur vi skall göra för att hantera ledarskap - oavsett om vi är beroende av det, eller har fått förtroendet att leda landet?
Till att börja med är det en bra idé är att försöka hålla sin inre Homer Simpson lugn och fin.
Sen är det en bra idé att försöka använda sin prefontala cortex så mycket som möjligt. Världen blir bara allt mer komplicerad och vi måste försöka förstå hur den fungerar.
Utan Data, ingen problemlösningsförmåga.
Och sist men inte minst - se till att optimera förutsättningarna för att använda all din kunskap, och inte bara reaktivt problemlösa. Ditt arbetsminne är en utmärkt kompis när det gäller att tänka klokt.
Och mer klokhet är väl vad vi alla vill ha - både för egen del och hos våra ledare?
Gott nytt år!
