How do you lead women?

Okozukai?

En japansk ledare som jag jobbat med en längre tid driver en utvecklingsprocess som bland annat omfattar jämställdhetsfrågor.

Nu är förändringsarbete oftast förknippat med viss osäkerhet, men för min uppdragsgivare finns en extra utmaning; Japan råkar nämligen vara ett av världens minst jämställda länder.

Ungefär som motsatsen till Sverige alltså.

Även om en yngre generation försöker ändra på saker och ting så är det exempelvis fortfarande vanligt att männen jobbar fjorton timmar om dagen och tjänar pengar, medan kvinnorna tar hand om hela hushållet samt lönen. 

Kvinnors lön i förhållande till mäns.
 Japan är något mer jämställt än Saudiarabien.

Faktum är att fenomenet okozukai fortfarande är vanligt i Japan - alltså att mannen endast får veckopeng i form av en liten del av lönen att sätta sprätt på med arbetskamraterna på krogen, innan han går hem och sover i fem timmar för att se till att vara på jobbet innan chefen nästa dag. 

Resten av lönen tar frun hand om och sköter hushållet samt hushållsekonomin helt utan makens inblandning. 

Där kan vi prata patriarkala strukturer som utgör en enorm förlust för alla inblandade.

Och bortsett från att okozukai är en lustighet som vi kan fnissa åt så pekar det också på att det inte är helt okomplicerat för svenska företag att etablera sig i Japan, för att inte tala om svenska ledare.

Och sällan blir skillnaderna mellan länder så märkbara som i jämställdhetsfallet.

Till höger ser du skillnaden mellan Japan och Sverige avseende maskulinitet-femininitet, som är den tredje mest framträdande dimensionen av kulturpsykologiska skillnader mellan samhällen enligt upphovsmannen Geert Hofstede, en av världens mest framstående kulturpsykologiska forskare:

“Masculinity stands for a society in which social gender roles are clearly distinct: Men are supposed to be assertive, tough, and focused on material success; women are supposed to be more modest, tender, and concerned with the quality of life.”

“Femininity stands for a society in which social gender roles overlap: Both men and women are supposed to be modest, tender, and concerned with the quality of life.”

Japan hamnar i ena extremen - prestation sätts framför relationer för män, traditionella könsroller upprätthålls, och livskvalitet är en kvinnofråga. I andra extremen hamnar Sverige; socialt rörliga könsroller som överlappar varandra, ödmjukhet och känslighet är dygder, och livskvalitet är viktigare än ensidig prestationsorientering.

Vid det här laget har du nog insett varför svenska koncernledningar gärna tar hjälp av organisationspsykologer för att stötta ledare i Japan, när dom skall agera på värderingar som fastställts i den kalla norden. 

I fallet med min japanske samarbetspartner fick han frågan "How do you lead women!?" från en av sina underchefer i samband med ett utvecklingsseminarium (det fanns inga kvinnor i hans ledningsgrupp). 

Lyckligtvis är han en både klok och lyhörd man - och han svarade:

 "It's easy. You listen to them!"

Och vet du vad? 

Det bästa med det svaret är att det inte bara fungerar på kvinnor, utan på varenda människa på hela jorden. 

Ha en fin helg!

En kärleksrelation till jobbet? Om employee engagement

Ett jobb kan vara som en kärleksrelation:

Med rätt jobb kan du utvecklas enormt...

...med fel jobb kan du bli en mycket bitter människa

På ett nytt jobb tänker du att allt skall bli mycket bättre den här gången...

...vardagen infinner sig alltid - och efter att ha varit med en stund kanske du är glad att du överhuvud taget har ett jobb att gå till

Du kan vara överdrivet engagerad i ditt arbete (och fara illa av det)...

...du kan förhålla dig mycket opersonligt till ditt arbete (och fara illa av det)

Folk som  man har ett jobb önskar att dom fick vara lediga mer...

...folk som blir av med jobbet inser att det kanske inte var så dåligt trots allt

Kort sagt - relationer kan vara komplicerade, till och med den du har till din yrkesroll.

Hur kan det vara så svårt för folk att vara lagom engagerade - alltså, jobba så mycket att dom bidrar och utvecklas på sina arbetsplatser, men utan att bli utbrända eller förtäras av likgiltighet?

Precis den frågan adresserade Willam Kahn och hans kollegor i en studie sam genomfördes redan i slutet av 1980-talet.

Till att börja med konstaterade Kahn att det finns inslag av både personligt engagemang och personligt avståndstagande mellan varje medarbetare och arbetsgivare.

Ungefär som i kärleksförhållandet alltså.

Å ena sidan vill du kanske gå "all in" med din partner,  och vara ett ”vi”, men samtidigt har du dina egna behov, och vill vara ett ”jag”.

-”Aha”, tänker du kanske nu. ”Nu vet jag vart det här barkar”.

-”Nu kommer psykologen att prata om behovet av mer ’jag’ och mindre ’vi’”, (eller tvärt om, beroende på om du gillar ditt jobb/din partner eller ej).

Men så enkelt är det inte.

Enligt Kahn och hans föregångare hanterar vi två oberoende dimensioner samtidigt i alla våra roller: personligt engagemang och personligt avståndstagande.

Är du med?

Det är alltså två processer som pågår samtidigt och oberoende av varandra.

Lite som gasen och bromsen på bilen, alltså.

Människors arbetsrelationer liknar bilkörning:
vissa är bra på att gasa (och behöver lära sig att bromsa)
andra är bra på att bromsa (och behöver lära sig att gasa)

Såhär är det dessvärre med mentala processer: två stycken är exakt dubbelt så många som folk i allmänhet trivs med att hantera samtidigt.

Precis som att det är svårt att gasa och bromsa samtidigt, är det svårt att öka och minska sitt engagemang samtidigt.  

Och om man inte tänker sig för händer det lätt att man gör det ena för mycket och det andra för lite.

De goda nyheterna är att balanserade människor med koll på sitt känsloliv och sina egna behov har lättare att moderera sina relationer till sitt jobb.

De dåliga nyheterna är att om man är:

• känslomässigt tilltufsad
• oerfaren och saknar koll på sina egna behov
• har en osäker anställning där kortsiktighet premieras 
• eller bara har auktoritetsproblem i största allmänhet 

så blir det svårare att upprätthålla en fungerande balans mellan engagemang och avståndstagande i sin yrkesroll.

Och det är klart, inte heller underlättas engagemanget om man har en arbetsgivare som jäklas med en.

Konsten uttrycker det bäst: 

"För hur nära är nära? Och hur långt är långt ifrån?

Var ligger mitten?Hur långt ifrån långt? 

Hur långt kan det gå?"

Ok, så vad kännetecknar de två dimensionerna?


Personligt engagemang:

Personligt engagemang känns som flow

• Social, intellektuell, och känslomässig ömsesidighet
• Involvering
• Flow
• Mindfulness
• Inre motivation
• Kreativitet
• Känslomässigt uttryck
• Autenticitet
• Lekfullhet

Personligt avståndstagande:

• Social, mental, och känslomässig neutralitet
• Avståndstagande, objektivitet
• Formellt förhållningssätt
• Byråkrati
• Opersonlig
• Döljande av tankar och känslor
• självkontroll

Klart så långt?

Varje människa har två parallella processer, en för att engagera sig i jobbet, och en för att begränsa sitt engagemang.

Förhållandet mellan engagemang och avståndstagande är inte nödvändigtvis korrelerat; mer av det ena betyder inte alltid att man har mindre av det andra.

Båda behövs.

Och båda kan användas för mycket – eller för lite.

___________________________________

Kahn, William A: Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work Academy of Management Journal; Dec 1990; 33, 4; ProQuest Central pg. 692

___________________________________

Bilder från frukostseminariet om Employee Engagement på Malmö Live, 8/4 2016 - tack till alla er som deltog!

Priset för negativa målformuleringar

Oavsett om man är politiker som vill få igenom sin politik, eller höjdhoppare som vill vinna VM, eller för den delen om man är skolelev som vill klara skolan på ett bra sätt, så har man en sak gemensamt - man åstadkommer inget genom att fokusera på att inte göra något.

Ångestcirkeln. Ju mer du tänker på
att undvika katastrofen,
desto mer energi och kreativitet
upptar hotet.

För att vara tydlig:  det har alltså inte med politik i sig att göra.

Det har att göra med hur vi människor fungerar rent tankemässigt.
 
Om man till varje pris försöker undvika något som man uppfattar som obehagligt - exempelvis riva ribban vid höjdhoppsfinalen, få ett F i betyg, eller förhandla med sina politiska motståndare - så inskränker man avsevärt sin egen handlingsfrihet.

För att vara övertydlig; detta betyder inte att man skall hoppa i säng med sina politiska motståndare.

Men för att använda en annan liknelse: en höjdhoppare som främst fokuserar på att inte riva inför varje tävling kommer inte att ha en aning om hur man gör för att hoppa högst.

Och nu till pudelns kärna.

Politiska beslutsfattare som främst fokuserar på att inte samarbeta med ett visst parti - järnrörsrelaterat eller ej - kommer inte att ha någon som helst nytta av det ställningstagandet när det gäller att formulera, utveckla, och driva den egna politiken.

Negativa målformuleringar är helt enkelt bland de absolut sämsta man kan hitta på, om man vill
komma nån vart här i världen.

Eller förresten... det är inte helt sant.

Om man jobbar med negativa målformuleringar brukar man faktiskt bli riktigt bra på en sak; strategier för att undvika problem.

I värsta fall blir dessa strategier så omfattande att de till slut hamnar överst på agendan; ungefär som en människa med ångestproblematik till slut blir handlingsförlamad av sin egen fruktan.

Och plötsligt blir det där problemet, det som man till varje pris ville undvika, något som dikterar grundförutsättningarna för ens tillvaro.

Fast man inte hade tänkt sig det.

Vid en viss tidpunkt blir kostnaden för undvikande
större än kostnaden för att arbeta mot positiva mål.
Kanske är idag en sådan dag?

Och fast (eller snarare för att) man har så extremt starka negativa känslor för det där problemet.

Alltihop beroende på att man faktiskt inte bestämde sig för vad man ville göra från början - utan mest bestämde sig för vad man inte ville göra.

Kanske är det då man bör konstatera att man kört huvudet i väggen, och göra en omstart.

Med utgångspunkt från vad man faktiskt vill åstadkomma här i världen, istället för vad man till varje pris vill undvika.

Ovanstående gäller både höjdhoppare, skolelever, och politiker.

Och oavsett hur väl man vill sina medmänniskor.

Visst är livet motsägelsefullt, eller hur?

http://www.dn.se/ekonomi/folj-regeringskrisen-direkt/

"Det sitter i väggarna" - sex fakta om förändring

Man är liksom som man är

Bästa sättet att förutsäga människors beteende i framtiden är att titta på hur de har betett sig tidigare.

Ovanstående är en gammal sanning inom psykologin, fast det är inte alla som köper den.

Möjligen för att den på ett okänsligt sätt punkterar folks långsiktiga planer på att bli nya och bättre människor.

Med stor sannolikhet kommer nämligen ditt liv att se ungefär likadant ut om ett år som det gör nu; fördelningen mellan hur mycket tid du lägger på jobbet, och på att vara med kompisar/ungar/partner, kommer att vara den samma.

För att inte tala om innehållet i dina dagliga sysslor på jobbet, om inget omvälvande inträffar.

Din benägenhet att grubbla över ovanstående kommer sannolikt också att vara ungefär desamma.

Det mesta kommer helt enkelt att vara sig likt, om inga viktiga yttre förutsättningar ändras i tillvaron (som att man får nytt jobb eller blir av med sitt gamla, eller får/blir av med en familjemedlem).


Människor är ganska statiska i statiska miljöer

Och det är ju är trevligt om man gillar sitt liv.


Om man däremot ständigt kommer till korta på jobbet, har risiga relationer med nära och kära, eller dras med medarbetare som systematiskt underpresterar så ser det mörkare ut.

Men det finns ljus i tunneln - läs vidare så får du se!

Några som redan för 20 år sedan tittade närmare på faktorer som påverkar beteendeförändring var Judith Oulette och Wendy Wood, som sedan publicerade sina fynd i Psychological Bulletin, vol. 124.

Och detta är seriösa grejer. Deras kartläggning är en så kallad metastudie och bygger på hela 64 olika tidigare undersökningar inom området.

Så även om den har några år på nacken så bygger den på ett omfattande material (och har citerats i mer än 1600 andra artiklar).

Artikeln heter Habit and Intention in Everyday Life - the Multiple Processes by Which Past Behavior Predicts Future Behavior, och är en spännande milstolpe för alla som är nyfikna på hur beteenden, intentioner, normer, och attityder samverkar med och påverkar varandra.

Detta kommer dom fram till:


1:  Kontexten har extremt stark påverkan gällande människors förändringsbenägenhet

Här gör vi som vi alltid har gjort -
och visar en tabell som stödjer vår slutsats

I en stabil kontext - det vill säga, där omgivningen inte förändras i någon större omfattning - har gårdagens handlingar starkare koppling till framtida beteenden än  intentionen att förändra sig.

Saker man gör ofta -som att komma (för sent) till jobbet, eller vara (o)tillräckligt förberedd för ett viktigt möte - kommer med stor sannolikhet att fortsätta även i framtiden, även om man svär-till-gud-jag-skall-bli-en-helt-ny-och-bättre-människa.

Om man kombinerar människors inbyggda tröghet när alla väl etablerat sig i en organisation med svagt ledarskap så kan man förstå varför folk blir upprörda och pratar om att vissa saker helt enkelt "sitter i väggarna".

Men det gör det inte.

Vad det än är så sitter det inte i väggarna, utan i människorna.




korrelationskoefficienterna för
"Percieved Control" i nedersta raden
motsvarar de tre meningarna till vänster.

2: "Det sitter i väggarna" - den slutliga kapitulationen

"Det sitter i väggarna" är en ofta använd ursäkt för att inte förändra saker och ting.

Intressant nog återfinns denna ståndpunkt ofta hos människor med en känsla av bristande kontroll över egna och andras organisatoriska beteenden.

Så om du träffar en person som säger att det sitter i väggarna är oddsen stora att vederbörande vill väl, men har en negativ attityd till förutsättningarna, samt känner sig maktlös i förhållande till både förflutna och kommande händelser i organisationen.


3: Gamla vanor i en stabil miljö käkar allt annat till frukost

Det blir rena frukostbuffén.

Du har kanske hört uttrycket "Culture eats strategy for breakfast".

Visst, det låter mycket ballare än "Det sitter i väggarna" - men det handlar om samma sak.

Baserat på forskningsrapporten kan vi dessutom dra slutsatsen att tidigare beteenden käkar upp allt annat - i en stabil kontext.

Vrider man och vänder på saken så inser man dessutom att det starka sambandet mellan beteenden och kontext (Kendalls r = 0.76) pekar på att en stabil miljö i sig är en faktor i sig gällande beteendeförändring.

Annorlunda uttryckt: en stabil kontext riskerar alltid att lägga band på folks goda ambitioner.

Men en stabil kontext kan också bidra till att upprätthålla positiva beteenden.

Motsatsen är nämligen...


4: En föränderlig miljö gör det svårare att bibehålla vanor - på gott och ont

Vilken sorts kaos är ok i skolan?

Verksamheter som förändrar strukturer, roller, ansvarsområden, och processer med jämna mellanrum får beteendeförändringar hos personalen på köpet, oberoende av organisationens syfte.

På gott och ont - en föränderlig miljö kräver förändring av människorna i den.

Och verksamheter som inte förändras kontinuerligt- exempelvis utpräglade byråkratier - får begränsad beteendeförändring hos personal, blott på grund av sin organisatoriska stabilitet (vilket ju är själva idén med byråkratier - att strukturer och inte individerna skall reglera verksamheten).

Men etablerade beteenden i en stabil struktur behöver inte vara av ondo (och förändring behöver inte vara av god, heller).

Tänk dig exempelvis en välfungerande skola som verkat med samma förutsättningar under lång tid,
med tydlig rollfördelning mellan olika professioner, där administrativa processer och insatser för särskilt behövande barn följer beprövade rutiner, och det finns beprövad metodik för att hantera akuta problem.

Låter rätt schysst, eller hur?

Det är svårt att utveckla långsiktig hållbarhet om varje dag är en lång rad av brandkårsutryckningar.


5: Upplevd kontroll är en avgörande faktor för förändring

Detta är intressant.

Notera att det inte nödvändigtvis handlar om att faktiskt ha kontroll över allt som händer och sker runt omkring en.

Det räcker med att det känns som att man har koll på det väsentliga - och du som läst organisationsbloggen känner till Krav-Kontroll-Support modellen, som beskriver förutsättningar för hållbar prestation i arbetslivet.

Kort sagt; en förkrossande majoritet av all forskning och erfarenhet på området pekar på en viss grad av upplevd autonomi - hur man väljer att försöka nå sina mål, man måste inte nödvändigtvis sätta målen själv - är avgörande för positiv utveckling och prestation.

Oavsett om vi pratar om barn, vuxna, eller gamla.

Till all skolpersonal som
upprätthåller positiva värderingar och
kontroll över sin yrkesutövning

Håller vi oss kvar vid skolan kan man konstatera att skolpersonal kan vara de som har flest chefer och huvudmän i hela samhället (i hård konkurrens med poliser och vårdpersonal).

Riksdagspolitiker, kommunpolitiker, tjänstemän, tillsynsmyndigheter, debattörer, proffstyckare, internettroll, och forskare med specialkompetens; alla gör anspråk på att veta bättre än personalen vad som skall göras.

Risken är att man på grund av detta upplever låg kontroll över sin situation, och därmed inte hittar vare sig förmåga eller vilja att förändra sina beteenden.

Att det känns som att det sitter i väggarna, helt enkelt, fast det sitter i människorna.

Kanske något att tänka på nästa gång du bestämmer dig för att förespråka en skolreform.


6: Intentioner får störst genomslag gällande sällanbeteenden

Goda intentioner får större effekt på beteenden man utövar sällan än på sådant man gör dagligen.

Vilket kan låta självklart, men får rätt märkliga konsekvenser.

Om vi håller oss kvar vid skolan som exempel så är det tämligen enkelt att ändra på rutinerna för julfirande i skolan (som inträffar en gång per år), men mer krävande att skapa trygga och stabila inlärnings- och arbetsförhållanden (som är kopplade till dagliga beteenden).

En viktig anledning till ovanstående är förstås att årliga aktiviteter är undantag från vanor, snarare än tvärt om.

Dessutom är det på många sätt tacksamt att bråka om laddade symbolfrågor som inte har nåt större betydelse i vardagen.

Vardagen däremot; den vänjer man ju sig vid, även om man påverkas mer av den än av ett eller annat julfirande.

Det är ju det som är själva poängen - på gott och ont.

En ångestrelaterad historia: Koffeinkonsumtion och arbetsprestation

Hur många koppar om dagen blir det för dig?

Hade denna illustration
varit lite större så hade du
kunnat se Sverige som trea

Sverige hamnar på en hedrande tredjeplats på listan över de länder som konsumerar mest kaffe per invånare. På jobbet sätter många svenskar i sig majoriteten av de drygt 3 koppar som vi dricker om dagen.

Per person alltså, utslaget även på dom där thé-drickarna.

Man kan ju få ångest för mindre.

Faktum är att New York Times recensent, vid läsningen av Stieg Larssons Lisbeth Salander-trilogi, gillade böckerna men funderade på om det inte var det eviga skandinaviska kaffesörplandet som tog kål på Larsson.

Hur det ligger till med det är väl oklart, men det för oss i alla fall in på den mera vetenskapliga delen av kaffedrickandet; kopplingen till hälsa och prestation.

I en underhållande och skärpt artikel i tidskriften Psychopharmacology från oktober 2012, med titeln "Faster but not smarter: effects of caffeine and caffeine withdrawal on alertness and performance" redovisar fyra forskare resultaten från en studie om hur koffein påverkar hög- respektive lågkonsumenter av kaffe.

Man ville undersöka hur folk presterade innan de fick dagens första kopp kaffe, och hade två relativt stora grupper (hög- och lågkonsumenter) som fick både koffein samt placebo-kaffe innan de utsattes för olika tester på kognitiv förmåga och reaktionsbenägenhet.

Så här gick det:

Lågkonsumenter samt folk som inte dricker så mycket kaffe annars blir lite piggare av en kopp java, men får också lite mer oro och rastlöshet i kroppen av drycken. Den samlade effekten på deras mentala förmåga till fokus är delad; å ena sidan piggare, å andra sidan mer rastlös. Totalt sett är deras prestation oförändrad (även om det kanske känns som att man är mer på hugget efter en trippelespresso).

Man kan visst vara lugn,
däremot blir man ganska
trött

Känslan av att vara på tå kommer för övrigt från att koffein aktiverar samma delar av nervsystemet som sköter ångestupplevelser.

Kliniska tester visar nämligen att människor som intagit koffein utan att vara medvetna om det anger en högre ångestnivå än annars; det sprätter liksom på i synapserna, och vi drar slutsatsen att det är ångest.

Det som känns som stressrelaterad oro kan alltså vara koffeineffekter om du druckit tillräckligt många koppar.

Och studenter som försöker använda koffeintabletter för att hålla sig pigga i studieperioder bör vara beredda på att den ökade vakenhetsgraden får sällskap av en förhöjd ångestnivå (precis vad som behövs inför tentan, eller hur? Gäller även "energidrycker").

Medium- till högkonsumenter som inte får sin kaffedos blir trötta och sega. Däremot blir dom inte rastlösa. Sammantaget blir effekten av att avstå negativ på kort sikt, eftersom den sänkta vakenhetsgraden ställer till det för förmågan att fokusera.

Medium- till högkonsumenter som får sin kaffedos uppvisar en oförändrad vakenhetsgrad, och en oförändrad rastlöshetsnivå.

-"Prima", tänker du kanske:
-"Det är uppenbarligen kaffe som är lösningen för att vara fokuserad på jobbet!"

Fast så enkelt är det ju inte.

Anledningen till att medel- och högkonsumenterna presterar jämnt efter kaffet är ju att dom inte får abstinensbesvär så länge dom får sin dos.

Alec Baldwin i Glengarry Glen Ross kontrollerar Jack Lemmons

kaffeintag, men inte direkt av omtanke för hans hälsa:

"Coffee is for closers!" 
Prestationsångestvarning utfärdas.

Problemet bottnar i det som kallas habituering. Oavsett vad vi tillför våra organismer så börjar dom anpassa sig till det (även om det kan vara dödligt på sikt).

Och vet du hur du skiljer mellan din egen upplevelse att vara låg- och högkonsument av kaffe?

Jo, lågkonsumenter upplever vakenhetsmässig förändring till det bättre när kaffet intas, medan högkonsumenter upplever en vakenhetsmässig förändring till det sämre när kaffet inte intas.

Allting har störst effekt på en människa vid första exponeringen.

Inte bara kaffedrickande och filmer med Alec Baldwin.

Betyder detta att du borde börja oroa dig över att du dricker för mycket kaffe?

Inte nödvändigtvis.

Faktum är att folk som är benägna att gå omkring och oroa sig över många saker, inklusive hur mycket kaffe dom dricker, kan ha större problem med oro än med kaffe.

Dessutom är det med tolerans för koffein som med det mesta annat här i världen; den varierar från person till person.

Och vad du själv väljer att göra när du märker att du börjar bli kaffeberoende är upp till dig.

Fast det är klart - mindfulness-övningar är bättre än kaffe, och utan bieffekter, om det är fokusförmågan du är ute efter. Som en ren bonus är mindfulness alldeles utmärkt mot  ångestproblematik också.

Är du mera fysiskt lagd så kan du exempelvis försöka med tjugo armhävningar istället - fysisk aktivitet är också dokumenterat effektiv för att hålla de kognitiva processerna i god form.

Kanske något att köra vid kaffemaskinen imorgon?

Tänk vad imponerade dom kommer att bli, kaffedrickarna. Men kanske lite ofokuserade om du börjar med gymnastikuppvisningen innan dom fått sin första kopp.

I find your lack of faith disturbing: psykopatins ljusa och mörka sida

Man får stå ut med mycket som ledare för en stormakt; exempelvis underlydande och diverse politiska motståndare som inte förstår ens storhet.

Fast man har möjligheten att göra världen till ett lite bättre ställe också, så länge man inte tappar kontrollen över saker och ting och ställer till det.

Vilket en och annan politisk ledare gjort genom tiderna.

De som ställer till det mest beter sig ofta som envåldshärskare och använder statens resurser för att gynna sig själva på bekostnad av andra.

Om du fylls av oresonlig ilska när medarbetare inte tycker som du 

kan du vara i gott (?)  sällskap med några av filmhistoriens mest
kända ledare.

Kanske var det också anledningen till att Scott Lilienfeld och hans kollegor bestämde sig för att kartlägga sambandet mellan psykopatiska drag och framgångsrikt ledarskap hos amerikanska presidenter. 
 
Resultatet presenterades i tidskriften Journal of Personality and Social Psychology år 2012, i en artikel med titeln Fearless Dominance and the U.S. Presidency: Implications of Psychopathic Personality Traits for Successful and Unsuccessful Political Leadership.

Låt oss först klargöra ett par saker: för det första är psykopatiska drag - eller antisociala sådana, som de också kallas - inte något som bara förekommer hos folk som är inlåsta på rättspsyk, även om dom nog är lätta att hitta där.

En mängd studier visar på olika samband mellan antisociala tendenser och ledarskap.

För det andra är vissa konsekvenser av antisocialt beteende positiva för utövaren. Om man är tillräckligt hänsynslös kan man komma långt här i världen.

Knepet är förstås att inte vara impulsivt hänsynslös vid fel tillfälle, vilket är mycket svårt att kontrollera om man fått en stor släng av den antisociala sleven.

Om man som psykopat upplever att någon motarbetar en så rinner bägaren lätt över, även om man inte är Darth Vader himself.

Och det var just det dilemmat som fångade Lilienfelds och hans kollegors uppmärksamhet.

Theodore Roosevelt är högt upp på rankinglistorna och anses allmänt
vara en "badass" president som gjorde bra och schyssta saker
(bilden är photoshoppad)

Presidentforskning är en stor sak i USA, och en sökning på Google Scholar, med sökorden "US Presidency" ger 313 000 träffar. Det finns mängder av rankinglistor och dokumentation gällande hur olika presidenter anses ha presterat i förhållande till varandra.

Forskarna kartlade fyrtiotvå presidenters (till och med George W Bush) gärningar på följande sätt:

• Psykopatiska drag som kartlagts med hjälp av historiska experters omdömen om varje president

• Samtida kartläggningar om respektive presidents ledarskap

• Mer eller mindre objektiva indikatorer av varje presidents prestation (som hur man blev vald och om man blev omvald, varför och hur ofta man drog i krig, eller hur många otrohetsaffärer man var inblandad i)

 
Deltagarnas framgångar inom en mängd områden ställdes mot kategoriseringar enligt femfaktormodellen baserade på forskning från Stephen Benning med kollegor, som i en artikel från 2003 i tidskriften Psychological Assessment konstaterade två huvudsakliga och inbördes orelaterade komponenter i psykopatiskt beteende (notera att vi pratar om beteendekategorier och inte människotyper):


Fearless dominance: benägenheten att bete sig djärvt, dominant, charmerande, och utan ånger (eller ångest) i sociala sammanhang.

Impulsive Antisociality: benägenheten att bete sig egocentriskt, manipulativt, ha taskig impulskontroll, ifrågasätta andra, samt en påtaglig oförmåga att hantera ifrågasättande från andra. 


Nu kan man ju tycka att ovanstående är två sidor av samma mynt.

Men det finns en skillnad;  om man har psykopatiska drag men är i hyfsad balans är man benägen att ägna sig åt fearless dominance, det vill säga att man går omkring och äger världen i största allmänhet, ungefär som hjälten i vilken actionfilm som helst.

Eldprovet - eller möjligen vattendelaren - visar sig i hur ledare med psykopatiska drag hanterar motgångar och ifrågasättande.  Om du ifrågasätter eller avbryter en person som är benägen att reagera med antisocial impulsivitet så riskerar du att möta mer aggressivitet än du är van vid, eller för den delen beredd på.



Presidenternas rating avseende Fearless Dominance
korrelerar starkt med deras popularitetssiffror.

Eller överhuvud taget vill vara i närheten av, när man tänker efter.

Så vad kom presidentforskarna fram till?

Till att börja med är 42 personer, varav nästan alla är döda, ett väldigt litet sample. Även om det finns mycket data för varje deltagare.

Trots det finns det en mängd tydliga resultat.

För det första fanns en mycket stark korrelation mellan presidenternas benägenhet att ägna sig åt fearless dominance och det allmänna positiva omdömet om deras prestationer.

Och inom områdena risk taking, public persuasiveness, crisis management, agenda setting, congressional relations var det rena vinstlotten att vara djärv och orädd.

När det gäller impulsive antisociality såg det värre ut: egenskapen korrelerade med påtagliga brister avseende integrity, moral authority, agenda setting, administrative skill, samt pursuit of equal justice.

Man ställde också underlaget i förhållande till vad presidenterna hade åstadkommit i sakfrågor - som utveckling av lagstiftning och om man någon gång hade ställts inför riksrätt (impeachment).

Det visar sig att fearless dominance är starkt korrelerat med att ses som en världsledare, utveckling av lagstiftning, och reformarbete.

Impulsive antisociality är däremot starkt korrelerat med tolerera oetiskt beteende hos underordnade, att ställas inför riksrätt, samt negativa omdömen av ens gärning i efterhand - alltså den negativa delen av rankingarna faller ut i listor över olika presidenters ledarskap.

Watergate: skandalassocierat byggnadskomplex

Folk som exempelvis övervakar journalister i lönndom, har affärer med praktikanter, och startar krig på impuls för att dom blivit provocerade har alltså med all säkerhet problem med beteendemönster som går igen om och om igen.

Och dom beteendena skall man nog inte försöka släta över, oavsett vilka partisympatier man har.

Forskarna avslutar sin artikel med att konstatera att psykopatidimensionen fearless dominance tycks vara en viktig och inte nödvändigtvis negativ komponent av vad vi värderar i ledarskap.

Åtminstone gällande amerikanska presidenter.

Fast frågan är hur stora skillnaderna är mellan svensk och amerikansk politik - vad kännetecknar din favoritpolitiker, och vilka brister hos vederbörande har du överseende med?

Själv tänker jag att den stora utmaningen är att hitta ledare, både inom politiken och annars, som har den djärvhet som behövs för att genomföra stora och enhetliga förändringar utan att själva spåra ur, tolerera oegentligheter, eller brista i uthållighet avseende administrativ förmåga och rättssäkerhet.

Hur vi sedan kategoriserar deras beteenden är en rent akademisk fråga.

Personlighet eller kultur? Om ledarurval och mångkulturella team

Taxichauffören ropar triumferande "-Det vet jag var det är!" när han förstår vilken adress jag menar.

Fast på vietnamesiska, förstås.

Jag befinner mig i Ho Chi Minh City och utbildar en grupp vietnamesiska kollegor i att använda psykologisk metodik vid ledarurval.

Skillnaderna mellan Vietnam och Sverige i kulturellt avseende är betydande. Inte bara på så sätt att staden jag befinner mig i har mer än sex miljoner innevånare i centralorten; dessutom är det en av världens snabbast växande ekonomier.

Vietnams ekonomiska tillväxt - 7,5% per år de senaste tjugo åren - accelererar just nu, till stor del på grund av en ökad tillströmning av japanska intressen; den geopolitiska tvisten mellan Kina och Japan gör att japanska investerare flyttar sitt fokus till Vietnam.

Och den största delen av tillväxten sker i Ho Chi Minh City; mellan 2004 och 2009 växte staden med arton procent.

I förorterna var befolkningsökningen trettio procent, och just nu byggs skyskrapor i nästan varje kvarter downtown.

Den ekonomiska utvecklingen är förstås anledningen till att jag fått möjlighet att åka hit. Min arbetsgivare har en vietnamesisk verksamhet med mer än 1500 anställda som arbetar med olika former av rekrytering, HR-tjänster, och outsourcing.

Men varför finns det behov av att exportera kunskap inom arbetspsykologi och ledarutveckling?

Jo, i takt med den ekonomiska utvecklingen växer en välbeställd medelklass fram - människor som plötsligt börjar kunna välja mellan olika jobb utvecklar också individuella ambitioner för hur yrkeslivet skall se ut.

Och om det finns en medelklass, så behövs ledarskapsutveckling.

Robert Hogan om High Potentials

Det finns ju ett tämligen begränsat behov av ledarskap (och ledarskapskonsulter) i totalitära länder där alla är lika fattiga, eller där en liten elit sitter på alla tillgångar, och där medarbetare inte kan sluta bara för att de vantrivs.

Men: i samhällen där kompetenta människor kan meritera sig i en organisation utan att äga produktionsmedel, eller vara släkt med högsta ledningen, blir det viktigt att försöka komma på vilka personer som kan göra det bästa jobbet.

Dessutom blir det viktigt att  hålla nyckelpersonerna så nöjda att de inte går till en konkurrent, eftersom kompetenta specialister och chefer är sådana som skapar tydligt mervärde i en organisation.

Men det är ju en viss skillnad mellan Sverige och Vietnam, tänker du kanske. Kan man verkligen använda samma psykologiska metodik överallt på jorden?

Omstridd faktor. Kulturkomponenten ställer möjligen till det.

Och visst, det skiljer en del - framförallt gällande hur openness-faktorn i femfaktormodellen tar sig uttryck i olika världsdelar (fast i och för sig är openness-faktorn lite spretig redan i västlig tappning).

Sen finns det ju vissa kulturskillnader mellan Sverige och Vietnam (Organisationsbloggen har tidigare beskrivit Geert Hofstedes  arbete med att kartlägga attitydmässiga variationer mellan olika länders nationella kulturer).

Men sätter man ihop dessa två perspektiv på hur man kan förstå människors beteende så blir det intressant. Femfaktormodellen för beskrivning av personlighet är faktiskt användbar i de flesta delar av världen, och dessutom visar forskning att personlighetsegenskaper är enormt mycket mer relevanta att undersöka än vilken nationell kultur din kandidat tillhör, om du vill hitta den bäste för jobbet.

Så varför är det ett sådant ståhej om nationalitet och mångfald, undrar du kanske?

Jo, nationell kultur handlar om social identitet - och det är viktigt. För människors självkänsla.

Däremot är den nationella identiteten inte speciellt viktig för arbetsprestation - även om du med rätt styrning kan dra stora fördelar av mångkulturella team (eller misslyckas rejält, med fel styrning).

En studie om möjligheter och utmaningar med kulturell mångfald i arbetslivet publicerades i Journal of Organizational Behavior så sent som i höstas (i ett temanummer om kulturell mångfald och organisationspsykologi).

Resultatet visar följande:

Kulturskillnader i team är bra om den uppgift de tar sig an är av kreativ karaktär - det vill säga, om teamet skall hitta på något nytt. Om teamet bara skall producera saker och ting är det inte nödvändigtvis en god sak med kulturskillnader.

Men vad mera är, kulturskillnader visar sig faktiskt vara av sekundär betydelse.

Det viktiga, visar det sig, är huruvida teamet får en tydlig uppgiftsformulering.

Från artikeln Taking the Bite out of Culture...av Rikki Nouri et al.

Utan tydlig instruktion - eller målbild - så uppstår fler oklarheter i heterogena team, än i homogena sådana.

Lärdomen är alltså att kulturellt heterogena team är alldeles utmärkta miljöer för kreativt arbete. Vill man dessutom se till att de börjar producera efter att den kreativa fasen är avslutad, så bör man ge dem en tydlig instruktion och inramning för arbetet (en projektledarutbildning är sannolikt den bästa investeringen för arbetsgivaren).

Eller så ligger man bara lågt och undviker aktivt ledarskap. Och låter medarbetarna bestämma lite som dom vill.

Vilket kan fungera fint i homogena miljöer - teamet presterar. Fast det är ju inte säkert att teamet gör just det som organisationen förväntar sig, med hjälp av de resurser arbetsgivaren anslår.

Slutsatsen är alltså; med gott och tydligt ledarskap så spelar det inte någon roll om du jobbar med homogena eller heterogena team.

Och väljer du dessutom bra människor, oberoende av härkomst, så får du svårt att misslyckas.
__________________________

I morgon håller vi frukostseminarium på ovanstående tema tillsammans med amerikanska handelskammaren i Ho Chi Minh-staden. Råkar du vara någon annanstans i världen är du välkommen att höra av dig och boka ett separat möte - med tanke på hur snabbt världen utvecklas så är det de verksamheter som kan hantera mångfald som vinner i längden.