Så bekämpar du destruktiv kortsiktighet på jobbet

Omorganisation på gång sade du? Tror bestämt jag chillar
 lite och ser hur saker och ting utvecklas.

Detta är inte en text om hur bra det vore om alla människor höll varandra i händerna och var lite snällare mot varandra.

Utan en text om hur du som chef motverkar:

• att anställda slutar bete sig konstruktivt inför nedläggningar 

• att anställda agerar egoistiskt och olojalt med organisationen under förändringsprocesser

• att anställda slutar engagera sig i gemensamma aktiviteter, under tiden mellan att en chef annonserar sin avgång och en ny har tillträtt.

Så hur skall vi gå tillväga för att komma fram till lösningen på ovanstående? Vi börjar med...

Axelrods utmaning

Statsvetaren Robert Axelrod utlyste i början av åttiotalet en tävling avseende att utforma en beteendestratgi för långsiktigt samarbete över tid, i en miljö där individens bästa inte överensstämde med kollektivets bästa (hela historien kan du läsa här, i SvD).

Killen näst längst till höger funderar på att skippa morgon-
dagens tävling eftersom familjen ändå skall flytta nästa helg.

Detta gäller exempelvis vilken arbetsgrupp som helst där det finns ömsesidiga beroenden mellan individerna i gruppen för att gruppen skall kunna prestera. 

Det vill säga, grupper där summan av individernas ansträngningar är större än de enskilda delarna.

Och där varje medarbetare i teorin skulle kunna dra ner rejält på sina ambitioner, skapa mer eller mindre stopp i produktionen, men ändå på kort sikt kunna få både lön och gå till sitt arbete som om inget hade hänt.

Som på de flesta jobb, alltså.

Axelrod (vilket för övrigt är ett ganska rockstjärnemässigt namn, eller hur?) kunde nog inte ana att hans utmaning bland annat skulle resultera i en av världens mest lästa böcker om förhandlingsmetodik - Från konflikt till samverkan - och ett paradigmskifte gällande synen på egoism som den bästa strategin för att konkurrera i en miljö där kollektivets vinster inte var i överensstämmelse med individens.


Fångarnas dilemma från Wikipeida: två fångar utsätts
för förhör inför en rättegång. Om A vittnar och B håller
tyst friges A, medan B får tio år i spjället, och vice versa.
Om båda vittnar får båda två år, men om båda håller tyst
får båda minimistraff.
Eftersom A inte vet om B kommer att hålla tyst
så väljer de flesta att vittna på kort sikt

Det vinnande bidraget i tävlingen var nämligen ett långsiktigt hållbart exempel på vad som brukar kallas fångarnas dilemma i spelteori.

På kort sikt tjänar du på att roffa åt dig av allt du ser, och att tjalla på dina kumpaner om du torskar för den stora bankstöten ni planerat. Men inte på lång sikt, som synes i exemplet ovan.

Detta är för övrigt anledningen till att det amerikanska rättssystemet omfattar möjligheten till plea bargaining - och i enlighet med problematiken bakom fångarnas dilemma har också akademiker kritiserat denna möjlighet, exempelvis i denna text i marsnumret av Harvard Law Review ( i det svenska rättssystemet används inte denna konstruktion, även om den som minns Lindomefallet kan ana att de två gärningsmännen använde en variant på denna strategi).

Rapaports lösning

Anatol Rapaport, helt olik Alexandra.

Nåväl. Den ryskfödde matematikern och psykologen Anatol Rapaport låg bakom lösningen på Axelrods utmaning. Den beteendestrategi som gav bäst avkastning för både individen och kollektivet (läs: organisationen) på lång sikt var följande:

1. Samarbeta alltid i första interaktionen.
Om du är ny på jobbet, eller har en ny arbetskamrat, bör du alltså alltid utgå från att din arbetskamrat också kommer att agera på ett sätt som är konstruktivt för verksamheten, och inte roffa åt sig alla kunder/status/ersättning själv för ett arbete ni utfört tillsammans.

2. Spegla alltid motspelaren i interaktionen som följer därefter.
Om du har otur, och råkar ut för en riktig ego-maniac som blåser dig på all organisatorisk cred för ett väl utfört grupparbete, är det en god idé att göra precis likadant i förhållande till vederbörande vid nästa tillfälle; annars blir du blåst om och om igen.

En helt annan version av fångarnas dilemma. Kanske är det
organisationens kortsiktighet som tynger dem?

I verkligheten bör du förstås ha kommuncerat din besvikelse, uttryck dina förväntningar på samarbete, och givit din samarbetspartner en andra chans.

Men eftersom folk ofta brister i sin förmåga att kommunicera sina känslor och sina förväntningar på andra är fångarnas dilemma en mycket träffsäker modell för hur egoistiska intressen ställs mot de gemensamma i en organisation.

Lyckligtvis går det att lära sig att kommunicera tydligare, men det får vi prata mer om vid ett annat tillfälle.

3. Var inte långsint, tänk inte längre än en interaktion bakåt
Oavsett om du blivit blåst tio gånger av din kollega bör du bara agera på hur det senaste samarbetet avlöpte. Slumpen har inget minne, brukar det sägas - fast så är det inte med människor. Om man har dåliga erfarenheter av en dryg kollega är det kanske frestande att placera vederbörande i "icke-önskvärd"-facket.

I själva verket tjänar du (samt organisationen och din kollega) alltså på att inte tänka längre tillbaks än till det senaste samarbetet. Anledningen till det kommer härnäst:

4. Även om din motpart systematisk blåser dig, tjänar du och organisationen på att ibland låta udda vara jämt - det vill säga, att ibland frångå regel nummer två.

Eftersom du systematiskt besvarar ett beteende med samma mynt kommer du att bete dig egoistiskt i precis samma omfattning som vederbörande. Men eftersom du också över tid framstår som konsekvent och stabil bidrar du till ökad stabilitet i organisationen.

När du då ibland inte bemöter egoism med egoism, utan med kollektivism - det vill säga verksamhetens bästa - så kommer du över tid att så sakterliga etablera en mer konstruktiv och lönsam relation - både för dig själv, din egoistiska kollega, och för organisationen.

Så skapar du långsiktighet

Som ledare i en organisation finns det framför allt en sak du kan göra för att hjälpa dina medarbetare att bete sig i enlighet med ovanstående: skapa en långsiktig planeringshorisont.

Var lite schysst mot dina medarbetare.  Ha en långsiktig plan, så slipper dom bli kortsiktiga egoister.

I varje process där du försätter medarbetare i en situation där dom inte kan se några långsiktiga vinster med samarbete kommer nämligen kortsiktig egoism att framstå som ett attraktivt och rimligt alternativ.

Det är ju till och med fastslaget av spelteoretikerna. Och mer beteendevetenskapligt än så blir det inte, om du har höga krav på både beteende- och vetenskapsaspekterna i konceptet.

Så vad skall man göra som organisationsföreträdare för att undvika att den kortsiktiga egoismen förstör samarbetet i ens organisation?

• Se alltid till att ha en långsiktig planeringshorisont. Tre år brukar vara min rekommendation. Du behöver inte ens nödvändigtvis hålla fast vid din plan - det är helt ok att ändra på den längs vägen; verksamhetens strategiska förutsättningar förändras ju. Men om du skall få folk att arbetat mot samma mål behöver du av rent förtroendemässiga anledningar kunna berätta för dom vilka vinster dom har på lång sikt med sina åtaganden.

• Om din verksamhet står inför ett byte av huvudman - exempelvis om verksamheten blir uppköpt, eller om ni flyttar en hel funktion till en annan del av er organisation - skapa en övergångsstyrning där den nye huvudmannen är representerad redan när ni börjar med ert förändringsarbete. Osäkerhet inför vad den nye huvudmannen kommer att göra med verksamheten bidrar starkt till att egoistisk kortsiktighet börjar grassera i organisationen, och produktivitet och trivsel faller dramatiskt.

• Om du själv är på väg att lämna organisationen - genom att byta roll, eller byta arbetsgivare - var schysst nog att inte försätta dina medarbetare i egoistisk kortsiktighet. Prata med din närmaste chef först, se till att aktivt bidra till att arbetet med att introducera din efterträdare, och fortsätt arbeta i förhållande till verksamhetens långsiktiga mål ända till sista dagen på din tjänst. 

Om du jobbar långsiktigt kan du lämna med flaggan i topp.

Ovanstående saker är bra för organisationen, bra för medarbetarna - men bra för dig också.

För om du tänker efter; gissa om folk tycker att du är en bra chef om du kan lämna över en verksamhet i full produktion, bemannad av engagerade medarbetare?