Vad är ledarskap?

Ibland verkar definitionen av bra ledarskap ligga snubblande nära definitionen av att vara en bra människa (det vill säga ganska godtycklig). 

Det finns det oftast en systematik även gällande
 godtycklighet. Knepet är bara att hitta den.

För vissa människor är bra ledarskap detsamma som att chefen inte skall lägga sig i vad dom gör, och för andra är det att chefen skall engagera sig ofta och mycket i vad dom gör.


För att komplicera det hela ytterligare är det många medarbetare som kan skriva under på båda definitionerna, fast beroende på vad dom själva vill göra i just den stunden.

Så nästa gång man hamnar i en diskussion om vad som kännetecknar en bra ledare kan det vara på sin plats att hämta lite inspiration i en utmärkt artikel skriven av tre tungviktare på området (Kaiser, Hogan, och Craig i tidskriften American Psychologist från 2008).



Kaiser med kollegor valde till att börja med att definiera vad man menar med ledarskap för att avgränsa sin frågeställning (se texten till vänster).

Man understryker betydelsen av människors kollektiva ansträngning i förhållande till ett gemensamt mål. Fast i ärlighetens namn så finns det perspektiv på ledarskap som varken tar hänsyn till mål eller gemensam ansträngning, vilket vi strax skall se.

Forskarna gick sedan igenom tio metastudier - alltså sammanställningar av stora mängder forskning inom området - och baserat på vad som framkom sammanfattade man några perspektiv som olika människor världen över använder när dom försöker förstå och bedöma ledarskap.

Föreställningar om ledarskap kopplat till individers beteenden

I forskningen har man länge gjort skillnad mellan att bete sig på ett sätt som folk uppfattar som chefsmässigt utan någon koppling till en speciell uppgift, och att framstå som effektiv och resultatorienterad på riktigt.

Leadership Emergence är detsamma som att i en grupp (ofta obekanta människor) bete sig på ett sätt som gör ett chefsmässigt intryck i största allmänhet. Det är alltså ett inomgruppsfenomen - att i förhållande till andra gruppmedlemmar bete sig på ett dominant, ofta högljutt, och drivande sätt.

Om du vill "Talk like a boss" så är det
nog leadership emergence du är ute efter

I ledarlösa grupper och i platta organisationer får leadership emergence stort genomslag (vilket kanske är tvärt emot vad man tänkte när man gjorde sig av med några chefsnivåer). Att vara dominant och högljudd är ett effektivt sätt att utöva informellt ledarskap, vilket också har den stora fördelen att man inte behöver ta ansvar för faktiskt genomförande.

Informella ledare är helt enkelt organisatoriska baksäteschaufförer, som får stort genomslag i organisationer utan formell hierarki och struktur.  Hierarkier och strukturer är nämligen centrala för människors fungerande, och en grupp utan en formell hierarki brukar alltid etablera en informell sådan, för att alla skall veta var man har varandra.

Bland annat därför är det en god idé att öka graden av struktur i en verksamhet om den fungerar mindre väl. Det reducerar inslaget av formellt ledarskap. En bieffekt är förstås att det kan finnas en mängd informella ledare som riskerar att blir av med sina inmutade områden, vilket brukar skapa ett väldigt ståhej när verksamheten styrs upp (se exempelvis på skoldebatten).

Leadership Emergence får också genomslag i urvalsprocesser om man inte är försiktig.  Man tror lätt att dominanta personer per automatik är chefsämnen. Fast ibland kan den där dominansen i praktiken handla om impulsiv antisocialitet - en oförmåga att hålla tyst när man blir arg för att andra inte håller med en exempelvis.

Den sortens dominant beteende vill du garanterat inte ha i din organisation.

Alltså; om du pratar högt, tar plats och är bestämd, så gör det att folk tror du har chefspotential.

Olyckligtvis är leaderhip emergence inte nödvändigtvis relaterat till att faktiskt åstadkomma något.

Det fungerar bäst säljorganisationer och i andra miljöer som ger snabb och personlig feedback till den som "beter sig som en chef".

I mer långsiktiga miljöer, där kopplingen mellan beteende och resultat inte är lika omedelbar, är leadership emergence inte en lika framgångsrik strategi...

...för att åstadkomma resultat alltså.

Fast man kan ju bete sig som en chef ändå.

Det andra av två individuella perspektiv på ledarskap är Leadership Efficiency.  Det handlar om värderingen av ledare som beter sig på ett sätt som medarbetare förknippar med att åstadkomma resultat.

Att vara lagom uppgiftsorienterad till exempel, att arbeta med att upprätthålla struktur och resultat, och att ge feedback, är saker som folk förknippar med leadership efficiency. 

Efter kriget blev Churchill av med
regeringsmakten. Till sin stora för-
våning, han som var så
effektiv när allt var som mörkast.

Och här blir det riktigt intressant.

Poängen är nämligen att folk skall ha uppfattningen att ledaren är resultatorienterad, inte att vederbörande nödvändigtvis åstadkommer resultat.

I mer komplexa organisationer är det nämligen snudd på omöjligt för medarbetare att faktiskt veta om det är chefens individuella beteenden som är avgörande för verksamhetens framgång (utom när organisationen drabbas av en riktigt dålig ledare. Fast även då kan det behöva gå två-tre bokslut innan problemen syns i verksamhetens resultat, och nyckelintressenterna agerar).

Låt oss ta ett par exempel; om omsorgsförvaltningens chef skulle stega upp till kommunstyrelsen och kräva klara besked samt en strategisk investeringsplan för kommande femårsperiod så kan det resultera att nämnde chef blir utbytt.

Om man som CFO för Apple å andra sidan inte levererar en strategisk investeringsplan så blir man förmodligen också utbytt.

Leadership efficiency kan alltså ta sig olika uttryck i olika organisationer. Hur kan det vara så?

Här kommer en riktig slamkrypare; när man studerar det närmare innehållet i leadership efficiency visar det sig att medarbetares värdering av en chefs effektivitet huvudsakligen är beroende på om de hyser varma känslor för chefen i fråga eller ej.

Är du med?

Uppfattad chefseffektivitet är alltså beroende av om folk gillar en.

Här kan man spekulera kring både korrelation och kausalitet, som statistiker brukar säga.

Kanske är det inte en överraskning för politiska strateger att omtyckthet hänger ihop med uppfattad regeringsduglighet (det spelar det inte nån roll att du är världens mest effektiva politiker om folk inte tycker att du är en skön person).

Och kanske är det inte en överraskning för psykologer heller, eftersom struktur och förutsägbarhet skapar känslomässig stabilitet för folk.

Tips: att kräva en impopulär ledares
avgång kan få folk att se dig som
en extremt beslutsam och effektiv person
(oberoende av din politiska läggning).
Det behöver inte betyda att du har en
långsiktig plan för hur man borde göra
istället.

Hur det än är så kan ledare vara experter på att åstadkomma resultat som är långsiktigt givande, men om inte medarbetare (eller väljare) får ett och annat kortsiktigt köttben mellan varven så kommer dom ändå inte att gilla ledarskapet.

Det handlar alltså fortfarande inte om att faktiskt åstadkomma resultat, utan om ledares benägenhet att bete sig på ett sätt som folk förknippar med att åstadkomma resultat.

Ett underhållande exempel på hur man framstår som en ledare i sociala sammanhang (utan att formellt behöva vara det) är att kräva offentliga ledares ansvarstagande och avgång när dom gjort något fel.

Kraven framstår ofta som initiativrika och rättrådiga, men kan lika gärna vara kortsiktiga, oövervägda, bygga på bristande strategisk och organisatorisk förståelse, eller helt enkelt på eget särintresse.

Fast man verkar extremt effektiv.

Forskarna Douglas Brown och Lisa Keeping konstaterade till och med att ledarratings mest handlar om att man skall se till att vara omtyckt.

Vilket i sin tur sätter fingret på medarbetarnas del i att definiera ledarskapet - om du rekryterar strukturerade, stabila, och vänliga medarbetare kommer dom att ge dig bättre ratings oavsett vad du tar dig för, än dom du rekryterar folk som är ostrukturerade, självkritiska, och skeptiska till andra människor i största allmänhet.

Föreställningar om ledarskap kopplat till gruppers beteenden

Ekonomiska perspektiv fokuserar ofta på ledares förmåga att få grupper att leverera resultat, medan psykologiska perspektiv ofta fokuserar på ledares förmåga att påverka individer och grupprocesser.

Kan du ha med båda perspektiven i din förståelse av ledarskap så har du ett försprång. Trivsel och prestation behöver inte vara varandras motsatser, även om vissa tror det.

Lyckligtvis kan processen kan vara
mycket roligare än vad Kafka
någonsin anade.

Ledarskap i förhållande till gruppens utveckling

Ledarskap ur detta perspektiv rymmer både aspekten "ledares beteenden som påverkar alla medarbetare" och "ledares beteenden som påverkar hela gruppens dynamik".

Hur folk spelar spelet alltså, och inte hur många mål dom gör.

Å ena sidan ledarens påverkan i förhållande till medarbetares motivation, arbetstillfredsställelse, personalomsättning eller kunskapsutveckling.

En ledare som kan få¨ett lag att
prestera enligt principen "gurkburk"
är väldigt bra på processledarskap
på gruppnivå.

Ledare som inte ger skapar förutsättningar för utveckling och feedback brukar misslyckas i detta avseende, eftersom medarbetare tror att dom är huvudpersonen i en roman av Kafka: ingenting medarbetaren gör leder någonvart.

Jobbar du i en byråkrati kan detta kännas bekant. Byråkratier är oftast designade för att vara så oberoende av individuella variationer i prestation som möjligt, på gott och ont.

Det andra processperspektivet handlar om sådant ledare gör som påverkar gruppdynamik; behovet av att hela laget tillsammans skall utvecklas och bli samspelt, och att rolltagande och kommunikation i laget fungerar som det skall.

Ledare som byter mål för teamet stup i kvarten, eller ändrar på laguppställningen, brukar misslyckas i detta avseende.

Å andra sidan är det bara att titta på Bengan Johansson eller Pia Sundhage för att förstå vad gott ledarskap i denna dimension innebär. Dom förhåller sig till både process och till nästa dimension - och det är väl därför dom är uppskattade.

 

Ledarskap i förhållande till resultatet av gruppens arbete

När det gäller att bedöma ledare så talar resultatet för sig själv.

Enligt vissa, i alla fall.

Nu kan man inte begränsa definitionen av produktivitet i en organisation till ett enskilt mått, enligt principen "vad man förlorar på gungorna tar man igen på karusellerna".

Visst kan man vara produktiv, men om man har en personalomsättning på 100% per år så är ledarskapet inte något att skriva hem om.

Men om man genom att följa upp flera olika mått samtidigt kan få en hyfsad idé om hur bra det går är det en annan sak.

Kaplan och Norton introducerade konceptet Balanced Scorecard1996 - här hittar du artikeln från Harvard Business Review - och tog därmed managementforskningen med storm. Resultatuppföljning enligt denna modell omfattar bland annat produktivitet, finansiella resultat, kundnöjdhet, personalnöjdhet, och innovationsorientering.

På många sätt är detta en intressant vinkling på förståelsen av effektivt ledarskap. Det är mindre personberoende, dessutom är det en förklaring till att managementkonsulter ofta åstadkommer snabba resultat på kort tid för sina kunder.

Nu är det ju förstås så att ett företags nyckeltal till viss del är beroende av makroekonomiska faktorer:

Om Steve hade vigt sitt liv åt att bota sjuka barn
så hade han nog varit mindre känd, tyvärr.
Men hade världen varit en bättre plats då?

Stukturella omvandlingar i ekonomin gör att det i vissa lägen är lönsamt att anställa varenda html-programmerare som kan hitta till jobbet på egen hand, eller för den delen alla som hjälpligt kan designa en app.

Och därmed är också nackdelen given; frågan är hur stor roll det spelar om du är dominant, strukturerad, grupporienterad eller resultatorienterad som ledare - om du inte är på rätt plats vid rätt tillfälle och har bra management control systems.

Kanske behöver du inte ens vara en speciellt bra ledare, så länge du är på rätt plats vid rätt tillfälle.

Fast å andra sidan så kommer bra ledarskap och bra HR att göra din verksamhet vassare än konkurrenterna, som bara fokuserar på resultatet.

Vad tycker du själv - och vilka resultat är det som verkligen räknas i slutändan?

Dikotomt tänkande: bra eller dåligt!?

Kanske är det inte en slump att det var en japansk forskare, psykologen Atsushi Oshio, som tog ett helhetsgrepp på fenomenet.

En viktig anledning till att vi i vår avkrok av världen vill kategorisera saker som "bra" eller "dåligt" är nämligen vår benägenhet till kortsiktighet och jakten på snabb behovstillfredsställelse.

-"Ok, men är det bra eller dåligt?" undrar du kanske nu.

Och det är själva poängen. Man kan säga att oavsett vad det är som händer så tenderar vi att så snabbt som möjligt vilja få kunskap om något  är bra eller dåligt (för oss eller någon annan).

Och det finns ju en del problem förknippade med detta. Framför allt gällande saker som är förknippade med negativa konsekvenser på kort sikt, och positiva konsekvenser på lång sikt.

Fast food - mer kort-
än långsiktigt käk

Ta motion som exempel; det är faktiskt inte trevligt,  på kort sikt - om man är man extremt otränad. Börjar man med allt för stora träningsmängder så känner man sig ofit och riskerar skador.

Man får alltså störst omedelbar behovstillfredsställelse av krävande konditionsträning om man redan är i god form.

Det är därför det är svårt att börja motionera om man är en soffpotatis. Bättre då att ta det lugnt med lite gott käk, som en läsk och en burgare, vilket ger omedelbar kortsiktig tillfredsställelse.

På lång sikt är det ju emellertid livsnödvändigt med bra käk och en och annan löprunda (eller motsvarande), eftersom brist på motion och överskott på fast food gör att man blir ledsen, sjuk och riskerar att få lämna jordelivet i förtid.

Ja, du fattar principen. Det gäller mycket i livet.

Men åter till skillnaderna mellan Sverige och Japan.

En av världens mest inflytelserika socialpsykologer, Gert Hofstede, har i drygt fyrtio år utvecklat sitt instrument för att beskriva skillnader mellan nationella kulturer. Läs mer om instrumentet här, samt gör dina egna jämförelser.

I förhållande till Japan är (de flesta, men inte alla) människor i Sverige:

• Power Distance: Mer jämlika med sina chefer
• Individualism: Mer individualistiska (därav reservationen de flesta, men inte alla)
• Masculinity: Benägna att eftesträva jämställdhet och work/life balance utan machofasoner 
• Uncertainty Avoidance: Entreprenösmässiga och undviker onödiga ritualer (som syftar till att skapa långsiktig stabilitet i det japanska samhället), 
• Pragmatism: Normativa, det vill säga det vill säga söker efter en rimlig och rationell förklaring till allt som händer i livet och samhället, istället för att bara på ett buddistiskt sätt låta livet ske.
• Indulgence: mer intresserade av att ha kul och njuta av tillvaron än (de flesta, men inte alla) folk i Japan - att ge sig hän åt sina lustar, så att säga.

Det skall vara gött att leva!

Veterligen har Galenskaparnas sångnummer aldrig

 översatts till japanska, men det hade nog ändå inte slagit där

Det om skillnaderna mellan Sverige och Japan. Kanske är det inte en slump att den japanska kulturen fascinerar vissa av oss, skillnaderna är betydande.

I alla fall: vad var det nu Atsushi Oshio gjorde?

Jo, inget mindre än en psykometriskt tillförlitlig skala för att kartlägga hur dikotomt tänkande fungerar - och hur det är relaterat till olika andra psykologiska fenomen.

Du har sett filmen, här kommer forskningsrapporten:
narcissistiskt lagda människor är mer benägna till att
ha dikotoma värderingar gällande världen omkring dem

Dikotomt tänkande handlar alltså om benägenheten att dela in saker i bra eller dåligt - tänk hissa- och dissa-listorna i kvällstidningen, peka ut "goda" och "onda" människor, eller överhuvudtaget beskriva något som enbart bra, eller enbart dåligt.

I arbetet med skalan kom han fram till följande:

Narcissistiskt lagda människor tenderar att förlägga dikotomierna utanför dem själva. Att hantera motstridigheter och nyanser - som att tillvaron är komplicerad och att man själv har motstridiga behov, inte minst på kort kontra lång sikt - blir helt enkelt för jobbigt.

Bättre då att utgå från att man själv är enbart god, och att världen runt omkring en går att dela in i svart eller vitt.

Fast om m du tänker att amerikaner och republikaner  är likadana

 allihop så spelar du kanske på samma planhalva som George

Människor med borderlinetendenser tenderar istället att dras med dikotomierna inom sig själva. All bad eller all good, så kan självbilden hos en person med borderlineproblematik se ut (dessvärre brukar all bad vara vad som blir riktigt jobbigt att bära).

Läs en seriös psykoanalytisk vinkling på Persona

Nu är inte diktotomt tänkande enbart av ondo (eller godo). Det finns en del uppenbara fördelar; kortsiktigt effektivt beslutsfattande exempelvis. Vilket är vad vi förknippar med trovärdigt ledarbeteende, så vi får skylla oss själva om vi väljer ledare som har en mycket klar uppfattning om vad som är gott och vad som är ont här i världen.

En annan koppling mellan personlighet och dikotomt tänkande är den till perfektionism - om något inte helt perfekt så är det dåligt. Produktivt för Ingmar Bergman, som tack vare sina dämoner gjorde filmer som räcker in i evigheten:

Vidare har dikotomt tänkande befunnits vara kopplat till ätstörningar. Att hetsbanta som Bridget Jones och sedan svulla med vin och chips är en all-or-nothing strategi som skapar problem på sikt (se ovan).

Att Bridget letar efter det perfekta förhållandet och hela tiden hindras av katastrofer eller känslor av värdelöshet är kanske inte någon slump (och numera finns lyckligtvis speciella dejtingsidor för enbart vackra och framgångsrika människor, fast du bör nog tänka på om det är bra eller dåligt innan du registrerar dig).

En annan aspekt - med stark koppling till Hofstedes kulturdimensioner ovan - är att människor med dikotomt tänkande tenderar att ha svårare att vara närvarande i nuet. Tanken på att dåliga saker kan hända, även om risken är liten, gör det svårt för dem att slappna av (vilket är nästan ordagrant Bergmans beskrivning för hans första och största dämon).

Om dom som inte tror som du hamnar i helvetet så
lever du kanske i en svart-vit värld.

Oshios forskning ger också oväntad support - från det psykometriska hållet - till Freud samt hans arvtagare obejtrelationsteoretikerna, med Melanie Klein i spetsen.

Har du stött på uttrycken splitting och projektiv identifikation? Det är det en variant av vad Oshio beskriver på ett kognitivt och dessutom mätbart plan.

Diktotomt tänkande har också ett samband med benägenheten att systematiskt undervärdera andra människor.

Kanske inte så konstigt när man tänkte efter. Om man bara har två kategorier för hur man värderar människor så betyder det att bra människor som gör något dåligt måste förflyttas från facket "bra folk" till facket "dåligt folk".

Och då undervärderar man ju dem.

Så vad är slutsatsen av allt detta?

Jo, att det finns för- och nackdelar med det mesta här i världen, bortsett från att systematiskt undervärdera andra människor och deras synpunkter.

Bestämmer man sig för att vissa människor är helt värdelösa (eller överjordiskt geniala) så går man miste om en hel del nyanser är i tillvaron.

För att inte tala om en och annan riktigt bra samtalspartner - det vill säga en människa som inte tycker som man själv, men som man ändå väljer att aktivt lyssna på.

Älska, arbeta?

Ämnet till trots lyckades författarna
få till forskningshistoriens  osexigaste titel

Idag är det Alla hjärtans dag. Men vad har kärlek med jobbet att göra?

Jo; enligt vissa hävdade Sigmund Freud själv att förmågan till att kunna både älska och arbeta var avgörande för att kunna leva ett harmoniskt liv.

Att känna att man kan svara upp i förhållande till yttre krav, göra nytta, och tillföra något (jobbet), samt att bli sedd och bekräftad som den man är med både förtjänster och brister (i kärleksrelationen), var väl i princip jackpot för varenda viktorian.

Och det är väl jackpot fortfarande, när man tänker efter.

Faktum är att många människor är mycket bättre på att arbeta än på att älska. Om förhållandet hade varit det motsatta hade världen möjligen sett lite trevligare ut.

Nu tänker du kanske; vilket flum. En psykolog som pratar om vikten av kärlek och Freud. Var är fjärrkontrollen?

Men i flera synnerligen kvalificerade sammanhang, med synnerligen kvalificerade människor i utvecklingsprocesser, har undertecknad varit delaktig i resan mot en mycket viktig slutsats:

Man presterar som bäst där ute i världen om man har en nära relation där man inte behöver förställa sig, och där man kan sätta ord på precis varje sak som frustrerar eller förundrar en, hur enkel eller komplicerad den än må vara.

Så det där med att komma ihåg alla hjärtans dag är en viktig sak, inte minst för dig som vill leva ett liv med höga och hållbara prestationer.

Och klockan är inte ens nio än, så du har fortfarande tid att svänga förbi bensinstationen och köpa en ask allahjärtansdag-godis.

För precis som i många andra sammanhang får du ut precis så mycket av din kärleksrelation, som du investerar i den.

Tur eller skicklighet - receptet på världens bästa (arbets)liv?

I en artikel i tidskriften Administrative Science Quarterly från 2013 skriver Emily Bianchi, från Cornell University, om sin forskning under rubriken 'The Bright Side of Bad Times'.


På kvällarna såg dom på "Lyxfällan"
och "MTV Cribs"och var tacksamma att
dom slapp medverka

Hon har kommit fram till tre saker;

1) Konjunkturläget som råder när man tar examen påverkar ens långsiktiga "Work Life Satisfaction", det vill säga arbetstillfredsställelsen.

Ju tuffare tider när man tar examen och börjar jobba, desto större arbetstillfredsställelse upplever man.

Oberoende av vilken sektor man arbetar med.

2) Arbetstillfredsställelsen som Bianchi beskriver är INTE kopplad till hur mycket pengar man tjänar
under karriären.

Nu är detta inte så revolutionerande nyheter, 2008 skrev forskarna James Konow och Joseph Earley en artikel  om den så kallade Hedonistiska paradoxen:

Den som aktivt söker rikedom, lycka och njutning för egen del rapporterar lägre subjektivt välmående än de som aktivt anstränger sig för att hjälpa andra.


Boken Att ge. om svenska filantroper

Eller annorlunda uttryckt: rent vetenskapligt kan vi konstatera att den som outtröttligt samlar alla pengar på hög tenderar att trivas sämre med livet än den som delar med sig.

Att extremt framgångsrika entreprenörer väljer att ägna andra halvlek av karriären åt välgörenhet är alltså inte så konstigt.



3) De som klivit in på arbetsmarknaden i svåra tider var mindre benägna än andra människor att ägna sig åt det som kallas "counterfactuals"; det vill säga tankar i linje med "om jag bara hade gjort si eller så så hade mitt liv sett helt annorlunda ut".

På ren svenska skulle det möjligen kunna kallas ältande.

Man kan bli rätt konstig av att älta

förlorade möjligheter i all oändlighet

Och förutom att de som framgångsrikt gjorde entré på arbetsmarknaden i svåra tider ältade tänkbara felval i mindre omfattning, så var de alltså mer benägna att vara nöjda med sitt jobb.

Man kan ju förstås fråga sig vad som kom först: jobbet eller arbetstillfredsställelsen.

Det finns ju ett samspel mellan individen och samhället.

Å ena sidan bör man har tur för att lyckas.

Men å andra sidan kan en helt oduglig hobbit sno chansen framför näsan på en. Då är det lätt att börja älta, som Gollum.

Och frågan är om det bara är av godo när man får något givet?

Kanske var det funderingar av den karaktären som låg bakom forskarna Maureen Mathews och Natalie Shooks studie om hur tacksamhet respektive känslan av att stå i skuld till andra påverkade den som fick något av någon annan.

Det visade sig att folk som har lätt för att känna tacksamhet är mindre benägna att gå omkring med känslan av att dom på något sätt blivit köpta om någon gjort dem en tjänst. Dom som var mer skeptiska  tänkte i termer av att dom blev försatta i skuld.

-  "Ha, dom där tacksamma typerna verkar vara bra godtrogna," tänker du kanske nu.

-  "Dessutom; klart man är tacksam om man har det bra!"

-  "Är man fostrad i livets hårda skola vet man att folk skaffar sig hållhakar på en när dom kan!"


Sagan om de två attityderna

Fast Mathews och Shooks studie visar är att tacksamma människor dessutom är mer proaktiva i relationer med andra - och mindre avvaktande och misstänksamma än de som undviker att hamna i "beroendeförhållanden".

Är du med? Goda nyheter för människosläktet från den senaste psykologiska forskningen (och Tolkiens Midgård):

Tillit och förtröstan vinner, medan bakslughet och misstanke skapar olycka och misär.

MEN: Vi kan ju inte helt styra över hur våra egna val samspelar med samhällets behov av våra tjänster.

Fråga bara alla som misslyckats med att bli rockstjärnor, fast dom velat.

Några forskare har faktiskt gjort det, i en studie i den allt för sällan lästa (?) Journal of Research in Music Education.

David Lee Roth, hårdrocksentreprenör:
"I am not this way, the way I am, because I'm in a band.
I'm in a band because I am this way."

Vad dom beskriver handlar i princip om det gamla socialpsykologiska fenomenet det fundamentala attributionsfelet.  

Alltså att egna framgångar beror på personlig duglighet: att man är en bra person. Medan egna misslyckanden beror på yttre omständigheter - som otur eller att folk motarbetar en.

Andras framgångar beror däremot på yttre omständigheter, som tur, men deras misslyckanden sker på grund av deras personliga oduglighet - att dom är kassa människor alltså (fritt tolkat).

Fundera på det, för det styr en hel del av hur vi ser på egna och andras prestationer.

Studien beskriver hur musiker som upplever att deras ambitionsnivå är i linje med vad dom önskar i termer av lycka och framgång tenderar att tillskriva framgången deras egna förmågor och ansträngningar, och dessutom hitta nya krafter för att repa oftare.

Men musiker som inte hade den framgång dom tyckte sig förtjäna tenderade istället att lägga skulden på samhället/managern/andra yttre omständigheter, och tappade sugen i stället.

Vilket resulterade i mindre tid i replokalen, vilket såklart inte gynnade musikerkarriären.

Världen är full av tappade sugar.

Intressant faktum: Av just den anledningen är personlighetsdragen emotionell stabilitet och samvetsgrannhet starkast förknippade med arbetsprestation. Personer som är emotionell stabila och uthålliga hanterar motgångar mera framgångsrikt än personer som är lynniga, självkritiska, och röriga.

Men om man nu råkar vara lynnig, självkritisk, och rörig är det ju svårt att bara byta personlighet (enligt uppgifter från de som försökt blir livet bara ännu mer komplicerat).

Så finns det några genvägar, om nu möjligheten till personlighetsbyte är utesluten?

Ja, forskaren Alex Wood och hans kollegor undersökte 2009 hur olika personlighetsvariabler påverkade tillfredsställelse i livet, och resultatet hittar du i tidskriften Personality and Individual Differences.

De kom fram till att en enskild komponent i större omfattning än något personlighetsdrag får betydelse för huruvida man trivs med livet. 

Det är tämligen revolutionerande, med tanke på personlighetsdragen i Big Five brukar ha mycket starka samband med en mängd områden i tillvaron, och inte bara jobbet.

Och vad det hela gällde? 

Förmågan att vara tacksam för saker.

Det vill säga: om man är lynnig, självkritisk, och rörig, men är tacksam för ljuspunkterna i tillvaron, så tenderar man att vara lyckligare än om man är lugnet självt, men har lätt för att se alla oförrätter man utsätts för.

Vad nu, är detta feelgood-bloggen helt plötsligt?

Nä. Men även om vissa sanningar är eviga kan
man behöva påminnas emellanåt

Nu är det i och för sig så att det finns en massa faktorer som man faktiskt inte kan styra över.

Som exempelvis var man föds i världen, eller liv och hälsa…

...eller arbetslöshet.

Om man är negativt drabbad kan det vara svårt att känna tacksamhet.

Men även här finns viss inspiration att hämta i forskningen. I Psychological Science, årgång 2011, kan man nämligen läsa en studie som ringar in något mycket viktigt:

Människor som förmår vidmakthålla varma och omtänksamma relationer med andra efter en omstörtande livshändelse återfinner livsglädjen snabbare och i större omfattning än människor som är kantiga och avvisande i förhållande till andra, när dom drabbas av olycka.

Så vad är slutsatsen av allt detta?

• var schysst mot folk 
• ta tacksamt emot hjälp när den erbjuds
• sök efter det som berikar ditt liv och inte ditt bankkonto
• hjälp andra människor för att du kan

Det är kanske inte hela receptet på världens bästa (arbets)liv, men det är en riktigt bra början.

Ser du folk i ögonen på jobbet?

Ögonkontakt är en hörnsten i icke-verbal kommunikation, oavsett om du är på jobbet eller nån annan stans.

-"Än sen", tänker du kanske.

-"Det går ju att kommunicera utan att stirra sina kollegor djupt i ögonen ständigt och jämt."

Och visst, är du lite blyg så undviker du kanske hypnotisörsstilen så fort man skall prata om något.

Och visst, det kan vara jobbigt att tänka på om man tittar folk i ögonen när man gör det.

Men poängen är: blyg eller ej så är risken stor att det du säger med ögonen är något annat än din verbala kommunikation.

Du vet, ögonen är själens spegel.

Psykologisk forskning om vad ögonkontakt gör med oss har bedrivits länge, och en fin sammanfattning av äldre datum hittar du i denna studie från 1986.

Så går din hjärna igång på ögonkontakt.

Du kan också experimentera själv, på jobbet eller hemma: pröva att ge någon positiv feedback samtidigt som du aktivt undviker att titta på densamme.

På jobbet kommer dina arbetskamrater att tro att du är ironisk, eller åtminstone inte speciellt intresserad av dem.

Om du provar det med dina barn så kommer dom att bli osäkra på vad du menar (bra knep om man vill
fostra osäkra barn, men mindre bra om du vill barna väl och önskar etablera en relation som håller för allt det som man skall klara av på vägen till vuxenlivet).

Och om du vänder på steken och provar att ge konstruktiv - vissa kallar det negativ - feedback samtidigt som du undviker ögonkontakt så kommer din mottagare förmodligen att bli riktigt illa till mods.

Det händer nämligen saker i hjärnan på människor när dom etablerar ögonkontakt.

Ett par engelska forskare gjorde redan 2006 en översiktlig sammanställning av bilder på hjärnor hos folk som etablerar ögonkontakt, samt vilka kognitiva aktiviteter som gick igång hos hjärnornas innehavare.

Dom kom bland annat fram till att ögonkontakt (eller frånvaron av sådan i vissa fall) aktiverar känslomässiga reaktioner mätbara även på det neurologiska planet.

Att undvika en blick kan alltså å ena sidan vara ett sätt att undvika jobbiga känslor för egen del, men också skapa jobbiga känslor hos den som blir iggad.

(En värld av potentiella missförstånd öppnar sig)

Och känslan av ömsesidighet och förtrolighet som en blick kan ge är kopplad till att inte bara hjärtat utan också hjärnan slår volter när blickar möts.

Vid ögonkontakt aktiverades också de strukturer i hjärnan som sköter vår förmåga till att använda "Theroy of mind", det vill säga vår förmåga att ha rimliga hypoteser gällande egna och andra människors tankar och känslor, baserat på vilka beteenden man ägnar sig åt.

Slutligen konstaterar dom också att sökandet efter ögonkontakt är något som barn i allmänhet föds med.

Uttrycket "att bli sedd" får en helt ny innebörd.

Baron Cohen, till vänster.
Kusinen alltså, inte professorn.

Ingen ögonkontakt = dålig koll på tingens tillstånd, samt negativa känslor, för både vuxna och barn.

En riktig tungviktare inom forskningen om ögonkontakt och psykologi är för övrigt Simon Baron-Cohen.

Han är professor i klinisk psykologi vid King's College i Oxford, vilket väl är den akademiska psykologins motsvarighet till att vara Bruce Lee.

Jodå, du har alldeles rätt - efternamnet är bekant.

Sasha Baron-Cohen, mannen som gav liv åt karaktären Borat,  är hans kusin.

Vilket ju utgör det slutliga beviset på att världen är en underbar plats att finnas i.

Simon Baron-Cohen har forskat en hel del på hur autism tar sig uttryck i människans olika utvecklingsfaser. Han har till och med konstruerat ett test för att mäta förståelse av kommunikation via ögonkontakt.

Du kan testa on-lineversionen här. Undertecknad gjorde hyfsat ifrån sig men hade långt ifrån alla rätt.

Exempel på uppgifter i Baron-Cohens test på tolkningsförmåga
(kräver bra engelskakunskaper)

Men kanske är du fortfarande inte riktigt övertygad.

Jag menar; titta på bilder och gissa vad folk känner, vad skall meningen vara med det?

Jo, förmågan att tolka ansiktsuttryck - och vilka tankar och känslor som ligger bakom dem - är varierande, precis som alla andra förmågor som vi har fötts med, eller tillägnat oss.

Baron-Cohen har faktiskt med stor framgång utformat ett videomaterial för att lära barn med autismspektrumproblematik (jobbigt ord) att tolka ovanstående på ett mera framgångsrikt sätt.

Vill du se mer av hans arbete kan du börja med det här Youtubeklippet; Borat kanske är lite mera yvig, men professorn är garanterat mer intressant för dom som vill lära sig mer om neuropsykologi och socialt fungerande.

Sammanfattningsvis - såhär använder du ögonkontakt på jobbet:

• Titta på folk när du ger dom beröm så får berömmet bättre effekt.

• Om du undviker att faktiskt titta på dina medarbetare när du kommunicerar med dem, så kommer de att bli illa till mods, och er relation kommer att försämras - det vill säga, du går miste om en viktig kanal för kommunikationen med dina medarbetare.

• Undviker du ögonkontakt så ökar sannolikheten för att medarbetare känner sig mindre uppskattade och motiverade att arbeta, och blir olyckliga på jobbet.

• Undviker du ögonkontakt så ökar också risken för att medarbetare blir förbannade på dig och tycker du är en dålig chef, fastän du egentligen vill dom väl.

Människor är nämligen ganska usla tankeläsare, i synnerhet när du inte hjälper dom på traven med ögonen.

Fast å andra sidan kan du signalera känslomässig kyla genom att se folk rakt i ögonen också...

...så använd dina förmågor med omsorg och omtanke, ok?

Smartast, rikast, och lyckligast? Om självskattningens fallgropar.

Till att börja med måste vi slå fast en sak; vi människor är riktigt usla på att jämföra oss själva med andra på ett någorlunda objektivt sätt (därav begreppet subjektivitet).

Det finns till och med en vetenskaplig term för varför människor som tänker mindre framgångsrikt
ofta överskattar sin tankeförmåga, medan riktiga smartisar ofta underskattar sin kapacitet; den så kallade Dunning-Kruger-effekten.

Ursprungsartikeln, med titeln "Unskilled and unaware of it..."  hittar du här.

Som en av upphovsmännen uttrycker det:
"The miscalibration of the incompetent stems from an error about the self, whereas the miscalibration of the highly competent stems from an error about others".

Ord och inga visor.

Fast felet som Dunning-Kruger-effekten beskriver är huvudsakligen relaterat till den inneboende tankeförmågan hos tänkaren själv.

Men det finns ju så många andra felkällor - exempelvis vår benägenhet att göra ensidigt relativa värderingar av oss själva.

Om du exempelvis hade åkt på en fiskeutflykt med Albert Einstein, Marie Curie och Stephen Hawking så hade du nog inte varit den skarpaste filékniven i sällskapet (ett rent hypotetiskt scenario, eftersom de två försnämnda är stendöda och Hawking knappast är nån storfiskare).

Du hade åtminstone inte varit smartast när det gäller partikelfysik, men du hade kanske kunnat klara en och annan uppgift på fiskebåten ändå. Poängen är att du (och kanske alla andra) hade jämfört dina förmågor med reskamraternas, och inte med den genomsnittliga förmågan bland alla som åker på fiskeutflykt.

Förekomsten av andra människor påverkar starkt vår bild av oss själva. Vilket för övrigt beskrivs på ett snyggt sätt i den så kallade Easterlin-paradoxen, som rör sambandet mellan lycka och inkomst för invånarna i ett land.

Många tänker nämligen att eftersom pengar är bra, så måste ju mycket pengar betyda mycket lycka.

Sveriges BNP från 1950 indikerar i så fall en lyckoökning på 370%

Men så enkelt är det inte; när man studerar sambandet mellan lycka och inkomst i ett land visar det sig i och för sig att människor med högre inkomst tenderar att vara lyckligare än människor med lägre inkomst - på gruppnivå.

Däremot finns inte heller någon större lyckoskillnad mellan rika och fattiga länder.

Inte heller ökar den totala lyckan hos ett lands befolkning i takt med att inkomsterna ökar.

Det verkar alltså som att inkomst är relaterat till lycka på vissa sätt, men inte på andra.

Några forskare kastar 2008 ett förklarande ljus över saken i tidskriften Journal of Economic Literature; den lyckomässiga värderingen av vår egen inkomst görs beroende av två olika faktorer, så länge vi har våra grundläggande behov tillfredsställda:

Bättre vara en stor fisk i en liten damm
än tvärtom?

Dels vår benägenhet till sociala jämförelser. Om du lever ett  hyfsat gott liv i villaområdet inser du kanske inte att du lider av akut BMW-brist förrän grannen köper sig en.

Detsamma gäller för övrigt för siffran i lönekuvertet; många människor är nöjda med sin inkomst tills dom får reda på att en kollega tjänar mer.

Då, plötsligt, blir dom jä*ligt underbetalda.

Därför kommer du alltid att bli glad om du
får mer av nånting trevligt än vad du du hade
innan.

Dels vår benägenhet till habituering. Habituering är en hörnsten i människans anpassningsförmåga, och handlar om att vi helt enkelt adapterar till förekomsten av ett visst stimuli, oavsett om det är bra eller ej.

Precis efter att vi upplever en positiv förändring brukar vi tycka att livet blivit alldeles storartat mycket bättre.

Exempelvis om vi precis gift oss, släppt vår första roman, provat en ny drog, eller fått lönepåslag.

MEN problemet är att ingen positiv förändring varar för evigt.

Vardagen tränger sig på, och lönen/kändisskapet/drogen/partnern är inte källa till samma sorts glädje efter 1000 dagar som i början.

Uttrycket "säg den lycka som varar" är verkligen befogat. För att uppleva förändringslyckan igen vill vi gärna ha mer av samma sak.

Och mänsklighetens benägenhet att äta mer kakor varje år - bildligt uttryckt - blir plötsligt mycket enkel att förstå (samt varför man inte bör ha samma förväntningar på livets lyckoutveckling som på kapacitetsutvecklingen i våra datorer).

Men om lycka och lönenivå är så undflyende fenomen, hur var det nu med smartheten - och exakt hur bra är vi på att bedöma vår egen intellektuella förmåga?

Hela artikeln hittar du här.

Tja, I en omfattande metastudie (alltså en bred genomgång av en massa tidigare forskning) fann forskarna Philipp Freund och Nadine Kastenatt att korrelationen mellan att själv gissa hur smart man är, och att få ett objektivt mått på sin problemlösningsförmåga med hjälp av ett test, var 0.33.

(bilden är en illustration av rxy=0.33)

Nu är 0.33 inte precis den statistiska motsvarigheten till Grannyran. Översatt till IQ-poäng kan du välja vilken punkt du vill på skalan nedan och ta ut svängarna med 14,16 poäng åt varje håll (se sidan femton i artikeln).

Detta förklarar ett och annat av utmaningarna när man använder begåvningstester och återkopplar testresultat.

Den psykometrikunnige kan konstatera att folk i allmänhet enligt studien hamnar ungefär en standardavvikelse fel när de skall gissa graden av sin egen smartness.

Och då har vi inte ens tagit med Dunning-Kruger-effekten; det är nog värre till vänster på skalan än till höger (och den politiska tolkningsmöjligheten i denna slutsats har inte med saken att göra).

När forskarna tittade närmare på faktorer som påverkade hur folk bedömde sin egen förmåga fann dom följande:

Och Bad kan vara bra, men
det visste vi ju redan

Folk är rätt dåliga på att uppskatta sin egen problemlösningsförmåga.

Fast det varierar lite beroende på vilken population man tillhör. Kvinnliga ickestudenter var bäst på självuppskattning med rekordet rxy=0,78, men flera mätningar med andra grupper landade på resultat kring noll.

Om specifika skalor eller jämförelsegrupper används så gör folk mer korrekta uppskattningar. 

Vardagsmotsvarigheten till detta är att det är enklare att veta vem som har ditt eget områdes dyraste BMW - och hur den ser ut - än att veta vem som har världens dyraste bil.

Folk gissar bättre gällande sin numeriska kapacitet än gällande sin verbala eller visuospatiala kapacitet. 

Anledningen är sannolikt att numerisk prestation är kvantitativ till sin karaktär - man fattar tidigt om man inte är bra på matte eftersom man räknar fel ofta, och mattelektionerna blir jobbiga och tråkiga. Man kan överleva längre med tron att man skall bli näste Horace Engdahl, bara man får rätt förutsättningar; språk och språkpedagogik är nämligen icke-normativt  (och därmed uteblir ofta den tydliga feedbacken på prestationen).

Folk gör riktigt dåliga självskattningar gällande förmågor dom har 

begränsade kunskaper om.

Exempelvis processing speed som bland annat mäts med tidsbegränsning av Ravens Advanced Matrices. Eller någon annan valfri förmåga som vi till vardags inte får så mycket feedback på.

Det är bättre att testa folks intellektuella kapacitet än att fråga dem om den,

 om man är i behov av ett tillförlitligt värde. 

Ett välnormerat begåvningstest där den enskilda mätningens medelfel är 0.9 träffar fel med knappt fem IQ-poäng, en tredjedel av självskattningen.

Vad kan vi då dra för allmänna slutsatser efter all denna input?

Tja, att tydliga och objektiva kriterier, och tydlig feedback, är bra när det gäller att utveckla de egna förmågorna, och kunskapen om vad man är bra på jämfört med andra människor.

Men också att vi är alldeles för upptagna med att titta på vad alla andra gör hela tiden, om vi nu vill leva ett gott liv eller förändra vårt situation till det bättre.

Det låter bekant på något sätt. Kanske det finns universella sanningar?

Det konfucianska priset för en inställd julfest

I morse satt två personer på pendeltåget mellan Lund och Malmö och jämförde arbetsgivarnas besparingar de senaste åren. 
 



Just därför lär du inte få se en sådan här på facebook.
Det skulle mycket snabbt skapa väldigt dålig stämning.

Ingen av personernas arbetsgivare avsåg anordna julfest.

Båda medarbetarna tyckte det var uselt, och pratade om det så att det hördes i hela kupén. 

Men den händelsen är på intet sätt unik.

I en klassisk studie genomförde PR-byrån TARP en undersökning åt Coca Cola gällande hur människor beskrev sin kontakt med företagets produkter och anställa.

Resultatet visade att kunder som hade negativa erfarenheter av Coca Cola berättade om det för cirka tio personer i genomsnitt, medan kunder som hade fått precis vad dom ville ha bara berättade om det för fyra-fem andra människor.

Och ännu värre: Tolv procent av de missnöjda kunderna berättade om sin negativa upplevelse för mer än tjugo personer. En på tio missnöjda kunder spred alltså negativa omdömen till tjugo andra potentiella kunder.

En liten missnöjd minoritet får alltså mycket stort genomslag i sociala nätverk. Och detta var INNAN facebook och internet. Studien visar på ett tydligt sätt varför internet och sociala media rymmer en  fantastisk potential för dålig PR. 

Låt oss sedan hoppa tjugo år framåt i tiden. År 2001 tog en grupp forskare (bland annat socialpsykologen Kathleen Vohs, numera professor i marknadsföring) ett helhetsgrepp på gott kontra ont i den fantastiska 48-sidorsartikeln Bad is Stronger than Good.

I den konstaterar forskarna att vi är psykologiskt disponerade att ägna mer fokus åt negativa händelser än åt positiva, oberoende av vad det är vi pratar om.

Vi ägnar mycket större uppmärksamhet åt negativa inslag i arbetsprestationer, kärleksrelationer, sociala nätverk, känslor, föräldraskap, och feedback än åt positiva inslag i desamma.

Att vi fungerar på detta viset får konsekvenser inom en mängd områden i livet.

Oro och nedstämdhet brukar exempelvis vara förknippat med att man gradvis ökar benägenheten till negativa kognitioner, samtidigt som benägenheten att se positiva aspekter av tillvaron bleknar bort. 

Negativity Bias:
Knepet är inte att bli bättre på att se
 kaninen, utan att inte se den överallt.

På arbetsplatser får principen också genomslag.

Om man i sitt utvecklingsarbete fokuserar på brister – som man tenderar att göra i diskussioner gällande skolan, vården, och polisen, för att ta några exempel – så upptäcker man ofta ännu fler brister, i takt med att man blir allt bättre på att leta upp dem.

Och tränar man sig riktigt väl i att leta efter problem så kan man förr eller senare se dom överallt.

Har man riktig otur attraherar verksamheten externa och  professionella problemhittare. 

Det kan göra problemen ännu värre. Inte för att det är fel att kunna se brister, men för att det är riktigt illa om det utgör grunden för ens utvecklingsstrategi.

Glöm inte heller bort att kritiska samhällsdebattörer oftast är bättre på att vara just kritiska än på att vara ledare som låter människor växa och plockar fram det bästa ur varje individ. 

Positiva föredömen är nämligen värda mer än sanningskommissioner, om det verkligen är positiv förändring man är ute efter.  Ungefär som att man fostrar olyckliga barn med föräldraskap där man endast pekar ut fel och aldrig lyfter upp styrkor. 

Tyvärr är vår psykologiska disposition för att gå igång på dåliga nyheter också relaterad till vårt sätt att konsumera media.

Mycket kan man säga om debatten, men knappast
att den lockar dugligt folk till läraryrket.

Till exempel lär du inte starta en twitter-tsumami i skoldebatten, eller få en massa läsare till din tidning, genom att berätta om att det finns ganska många duktiga lärare på dina barns skola.

Men ett riktigt ras i Pisa-undersökningen, samt en väl utvecklad förmåga att peka ut fel på ett dramatiskt sätt, genererar däremot en helt annan sorts nyhetsvärde - och fler läsare.

Och det är läsare man vill ha som medial aktör.

Vohs och hennes kollegor lyfter för övrigt fram våra närmsta relationer - kärleksförhållanden - som en annan modell för hur ömsesidighet påverkas av vår benägenhet att se det onda framför det goda - nämligen ömsesidighet, eller reciprocitet.

Om en person i en relation gör något i förhållande till den andre så tenderar den andre att återgälda samma beteende. Principen gäller förstås också i anställningsförhållandet mellan chef och medarbetare.

Men Vohs konstaterar dessutom att benägenheten till reciprocitet är mycket starkare gällande negativa handlingar, än gällande positiva.  

Vi är alltså på något sätt programmerade att med lätthet se uppfattade oförrätter, samtidigt som vi inte lika lätt ser och responderar på positiva handlingar.

Alltså; om man får en blomma av sin arbestgivare (eller partner) anstränger man sig kanske lite mer, men gör arbetsgivaren (eller partnern) något negativt för er relation så anstränger man sig säkert lite mindre. 

Vilket också konstaterats i modernare forskning.

Ja, jag vet. Det är märkligt och en smula nedslående.



Note to self: Hämnden är inte ljuv på jobbet.

Men det är också en förklaring till varför emotionell stabilitet är en nyckelegenskap hos framgångsrika chefer - det hjälper dem att möta missnöje och oro hos personalen, istället för att svara med samma mynt och mer därtill. 

Fast låt oss nu räkna på vad ovanstående betyder gällande den inställda julfesten som så öppenhjärtigt avhandlades på pendeltåget.

Om man som arbetsgivare sparar en hundralapp eller två per anställd genom att ställa in julfirandet, så bör det ställas i relation till vad man lägger på "employer branding-" arbete.

Har du fler än tio medarbetare så lär en av dem berätta om er inställda julfest för minst tjugo andra människor (om TARPs siffror fortfarande gäller, och om vi låtsas att sociala medier inte spelar någon roll för ditt varumärke).

Ställ det sedan i relation till kostnaden för att locka talanger till din verksamhet, och hur du bygger ditt varumärke som arbetsgivare.


Och hej då humankapital.

När vi är inne på kronor och ören: om man ställer in julfesten som en åtgärd för att till varje pris hålla nere personalkostnaderna, så bör man räkna med att ens medarbetare på motsvarande vis kommer vidta varje åtgärd för att inte göra ett grand mer på jobbet än vad dom är absolut tvungna. 

Allt enligt lagen om negativ reciprocitet. 

Så vad göra om ens arbetsgivare redan satt foten i klaveret och ställt in julfesten?

Ordna en egen och bjud in kollegorna.

Förresten, bjud chefen också - som kanske sitter på sitt rum och är olycklig över att medarbetarna är sura och att saker blivit så komplicerade, nu när det är jul och allt (jo, chefer också människor).

Behandlar du medarbetare - eller chefer - som om dom vore bakom flötet så lär dom behandla dig på samma sätt.

Ifrågasätter du medarbetares - eller chefers - förmåga att fatta kloka beslut så lär dom ifrågasätta ditt omdöme.

Behandla andra som du själv vill bli behandlad.

Låter det bekant?  Den gyllene regeln kan spåras i skriftlig form ända tillbaks till Konfucius. 

Och visst, du kände ju egentligen redan till den. Men om du är som jag så behöver vi påminnas om saken ibland.

Vi är ju bara människor, trots allt.