Vad är ledarskap?

Ibland verkar definitionen av bra ledarskap ligga snubblande nära definitionen av att vara en bra människa (det vill säga ganska godtycklig). 

Det finns det oftast en systematik även gällande
 godtycklighet. Knepet är bara att hitta den.

För vissa människor är bra ledarskap detsamma som att chefen inte skall lägga sig i vad dom gör, och för andra är det att chefen skall engagera sig ofta och mycket i vad dom gör.


För att komplicera det hela ytterligare är det många medarbetare som kan skriva under på båda definitionerna, fast beroende på vad dom själva vill göra i just den stunden.

Så nästa gång man hamnar i en diskussion om vad som kännetecknar en bra ledare kan det vara på sin plats att hämta lite inspiration i en utmärkt artikel skriven av tre tungviktare på området (Kaiser, Hogan, och Craig i tidskriften American Psychologist från 2008).



Kaiser med kollegor valde till att börja med att definiera vad man menar med ledarskap för att avgränsa sin frågeställning (se texten till vänster).

Man understryker betydelsen av människors kollektiva ansträngning i förhållande till ett gemensamt mål. Fast i ärlighetens namn så finns det perspektiv på ledarskap som varken tar hänsyn till mål eller gemensam ansträngning, vilket vi strax skall se.

Forskarna gick sedan igenom tio metastudier - alltså sammanställningar av stora mängder forskning inom området - och baserat på vad som framkom sammanfattade man några perspektiv som olika människor världen över använder när dom försöker förstå och bedöma ledarskap.

Föreställningar om ledarskap kopplat till individers beteenden

I forskningen har man länge gjort skillnad mellan att bete sig på ett sätt som folk uppfattar som chefsmässigt utan någon koppling till en speciell uppgift, och att framstå som effektiv och resultatorienterad på riktigt.

Leadership Emergence är detsamma som att i en grupp (ofta obekanta människor) bete sig på ett sätt som gör ett chefsmässigt intryck i största allmänhet. Det är alltså ett inomgruppsfenomen - att i förhållande till andra gruppmedlemmar bete sig på ett dominant, ofta högljutt, och drivande sätt.

Om du vill "Talk like a boss" så är det
nog leadership emergence du är ute efter

I ledarlösa grupper och i platta organisationer får leadership emergence stort genomslag (vilket kanske är tvärt emot vad man tänkte när man gjorde sig av med några chefsnivåer). Att vara dominant och högljudd är ett effektivt sätt att utöva informellt ledarskap, vilket också har den stora fördelen att man inte behöver ta ansvar för faktiskt genomförande.

Informella ledare är helt enkelt organisatoriska baksäteschaufförer, som får stort genomslag i organisationer utan formell hierarki och struktur.  Hierarkier och strukturer är nämligen centrala för människors fungerande, och en grupp utan en formell hierarki brukar alltid etablera en informell sådan, för att alla skall veta var man har varandra.

Bland annat därför är det en god idé att öka graden av struktur i en verksamhet om den fungerar mindre väl. Det reducerar inslaget av formellt ledarskap. En bieffekt är förstås att det kan finnas en mängd informella ledare som riskerar att blir av med sina inmutade områden, vilket brukar skapa ett väldigt ståhej när verksamheten styrs upp (se exempelvis på skoldebatten).

Leadership Emergence får också genomslag i urvalsprocesser om man inte är försiktig.  Man tror lätt att dominanta personer per automatik är chefsämnen. Fast ibland kan den där dominansen i praktiken handla om impulsiv antisocialitet - en oförmåga att hålla tyst när man blir arg för att andra inte håller med en exempelvis.

Den sortens dominant beteende vill du garanterat inte ha i din organisation.

Alltså; om du pratar högt, tar plats och är bestämd, så gör det att folk tror du har chefspotential.

Olyckligtvis är leaderhip emergence inte nödvändigtvis relaterat till att faktiskt åstadkomma något.

Det fungerar bäst säljorganisationer och i andra miljöer som ger snabb och personlig feedback till den som "beter sig som en chef".

I mer långsiktiga miljöer, där kopplingen mellan beteende och resultat inte är lika omedelbar, är leadership emergence inte en lika framgångsrik strategi...

...för att åstadkomma resultat alltså.

Fast man kan ju bete sig som en chef ändå.

Det andra av två individuella perspektiv på ledarskap är Leadership Efficiency.  Det handlar om värderingen av ledare som beter sig på ett sätt som medarbetare förknippar med att åstadkomma resultat.

Att vara lagom uppgiftsorienterad till exempel, att arbeta med att upprätthålla struktur och resultat, och att ge feedback, är saker som folk förknippar med leadership efficiency. 

Efter kriget blev Churchill av med
regeringsmakten. Till sin stora för-
våning, han som var så
effektiv när allt var som mörkast.

Och här blir det riktigt intressant.

Poängen är nämligen att folk skall ha uppfattningen att ledaren är resultatorienterad, inte att vederbörande nödvändigtvis åstadkommer resultat.

I mer komplexa organisationer är det nämligen snudd på omöjligt för medarbetare att faktiskt veta om det är chefens individuella beteenden som är avgörande för verksamhetens framgång (utom när organisationen drabbas av en riktigt dålig ledare. Fast även då kan det behöva gå två-tre bokslut innan problemen syns i verksamhetens resultat, och nyckelintressenterna agerar).

Låt oss ta ett par exempel; om omsorgsförvaltningens chef skulle stega upp till kommunstyrelsen och kräva klara besked samt en strategisk investeringsplan för kommande femårsperiod så kan det resultera att nämnde chef blir utbytt.

Om man som CFO för Apple å andra sidan inte levererar en strategisk investeringsplan så blir man förmodligen också utbytt.

Leadership efficiency kan alltså ta sig olika uttryck i olika organisationer. Hur kan det vara så?

Här kommer en riktig slamkrypare; när man studerar det närmare innehållet i leadership efficiency visar det sig att medarbetares värdering av en chefs effektivitet huvudsakligen är beroende på om de hyser varma känslor för chefen i fråga eller ej.

Är du med?

Uppfattad chefseffektivitet är alltså beroende av om folk gillar en.

Här kan man spekulera kring både korrelation och kausalitet, som statistiker brukar säga.

Kanske är det inte en överraskning för politiska strateger att omtyckthet hänger ihop med uppfattad regeringsduglighet (det spelar det inte nån roll att du är världens mest effektiva politiker om folk inte tycker att du är en skön person).

Och kanske är det inte en överraskning för psykologer heller, eftersom struktur och förutsägbarhet skapar känslomässig stabilitet för folk.

Tips: att kräva en impopulär ledares
avgång kan få folk att se dig som
en extremt beslutsam och effektiv person
(oberoende av din politiska läggning).
Det behöver inte betyda att du har en
långsiktig plan för hur man borde göra
istället.

Hur det än är så kan ledare vara experter på att åstadkomma resultat som är långsiktigt givande, men om inte medarbetare (eller väljare) får ett och annat kortsiktigt köttben mellan varven så kommer dom ändå inte att gilla ledarskapet.

Det handlar alltså fortfarande inte om att faktiskt åstadkomma resultat, utan om ledares benägenhet att bete sig på ett sätt som folk förknippar med att åstadkomma resultat.

Ett underhållande exempel på hur man framstår som en ledare i sociala sammanhang (utan att formellt behöva vara det) är att kräva offentliga ledares ansvarstagande och avgång när dom gjort något fel.

Kraven framstår ofta som initiativrika och rättrådiga, men kan lika gärna vara kortsiktiga, oövervägda, bygga på bristande strategisk och organisatorisk förståelse, eller helt enkelt på eget särintresse.

Fast man verkar extremt effektiv.

Forskarna Douglas Brown och Lisa Keeping konstaterade till och med att ledarratings mest handlar om att man skall se till att vara omtyckt.

Vilket i sin tur sätter fingret på medarbetarnas del i att definiera ledarskapet - om du rekryterar strukturerade, stabila, och vänliga medarbetare kommer dom att ge dig bättre ratings oavsett vad du tar dig för, än dom du rekryterar folk som är ostrukturerade, självkritiska, och skeptiska till andra människor i största allmänhet.

Föreställningar om ledarskap kopplat till gruppers beteenden

Ekonomiska perspektiv fokuserar ofta på ledares förmåga att få grupper att leverera resultat, medan psykologiska perspektiv ofta fokuserar på ledares förmåga att påverka individer och grupprocesser.

Kan du ha med båda perspektiven i din förståelse av ledarskap så har du ett försprång. Trivsel och prestation behöver inte vara varandras motsatser, även om vissa tror det.

Lyckligtvis kan processen kan vara
mycket roligare än vad Kafka
någonsin anade.

Ledarskap i förhållande till gruppens utveckling

Ledarskap ur detta perspektiv rymmer både aspekten "ledares beteenden som påverkar alla medarbetare" och "ledares beteenden som påverkar hela gruppens dynamik".

Hur folk spelar spelet alltså, och inte hur många mål dom gör.

Å ena sidan ledarens påverkan i förhållande till medarbetares motivation, arbetstillfredsställelse, personalomsättning eller kunskapsutveckling.

En ledare som kan få¨ett lag att
prestera enligt principen "gurkburk"
är väldigt bra på processledarskap
på gruppnivå.

Ledare som inte ger skapar förutsättningar för utveckling och feedback brukar misslyckas i detta avseende, eftersom medarbetare tror att dom är huvudpersonen i en roman av Kafka: ingenting medarbetaren gör leder någonvart.

Jobbar du i en byråkrati kan detta kännas bekant. Byråkratier är oftast designade för att vara så oberoende av individuella variationer i prestation som möjligt, på gott och ont.

Det andra processperspektivet handlar om sådant ledare gör som påverkar gruppdynamik; behovet av att hela laget tillsammans skall utvecklas och bli samspelt, och att rolltagande och kommunikation i laget fungerar som det skall.

Ledare som byter mål för teamet stup i kvarten, eller ändrar på laguppställningen, brukar misslyckas i detta avseende.

Å andra sidan är det bara att titta på Bengan Johansson eller Pia Sundhage för att förstå vad gott ledarskap i denna dimension innebär. Dom förhåller sig till både process och till nästa dimension - och det är väl därför dom är uppskattade.

 

Ledarskap i förhållande till resultatet av gruppens arbete

När det gäller att bedöma ledare så talar resultatet för sig själv.

Enligt vissa, i alla fall.

Nu kan man inte begränsa definitionen av produktivitet i en organisation till ett enskilt mått, enligt principen "vad man förlorar på gungorna tar man igen på karusellerna".

Visst kan man vara produktiv, men om man har en personalomsättning på 100% per år så är ledarskapet inte något att skriva hem om.

Men om man genom att följa upp flera olika mått samtidigt kan få en hyfsad idé om hur bra det går är det en annan sak.

Kaplan och Norton introducerade konceptet Balanced Scorecard1996 - här hittar du artikeln från Harvard Business Review - och tog därmed managementforskningen med storm. Resultatuppföljning enligt denna modell omfattar bland annat produktivitet, finansiella resultat, kundnöjdhet, personalnöjdhet, och innovationsorientering.

På många sätt är detta en intressant vinkling på förståelsen av effektivt ledarskap. Det är mindre personberoende, dessutom är det en förklaring till att managementkonsulter ofta åstadkommer snabba resultat på kort tid för sina kunder.

Nu är det ju förstås så att ett företags nyckeltal till viss del är beroende av makroekonomiska faktorer:

Om Steve hade vigt sitt liv åt att bota sjuka barn
så hade han nog varit mindre känd, tyvärr.
Men hade världen varit en bättre plats då?

Stukturella omvandlingar i ekonomin gör att det i vissa lägen är lönsamt att anställa varenda html-programmerare som kan hitta till jobbet på egen hand, eller för den delen alla som hjälpligt kan designa en app.

Och därmed är också nackdelen given; frågan är hur stor roll det spelar om du är dominant, strukturerad, grupporienterad eller resultatorienterad som ledare - om du inte är på rätt plats vid rätt tillfälle och har bra management control systems.

Kanske behöver du inte ens vara en speciellt bra ledare, så länge du är på rätt plats vid rätt tillfälle.

Fast å andra sidan så kommer bra ledarskap och bra HR att göra din verksamhet vassare än konkurrenterna, som bara fokuserar på resultatet.

Vad tycker du själv - och vilka resultat är det som verkligen räknas i slutändan?