Vad varje projektledare bör veta: sju hemligheter om framgångsrik implementering

Jobbar du med verksamhetsutveckling i projektform?

Många organisationer använder projektmetodik för att utveckla sin verksamhet; i allt ifrån utveckling av jaktplan till jämställdhet tycks projektmetodik vara arbetssättet som gäller framför andra.

Du har genomfört ett snyggt projekt.
Hur får du det att bita i organisationen?

MEN det finns ett stort hinder att passera för varje projekt, hur väl skött det än är: implementeringen av projektet i linjeorganisationen. 

Alltså; brytningspunkten när projektet tar slut, och den ordinarie verksamheten skall integrera den nya metodiken.

I en mycket spännande studie tar en grupp forskare ett helhetsgrepp för att undersöka vilka faktorer som ligger bakom misslyckad projektimplementering.

Studien är extra relevant eftersom forskarna använder en exploratorisk faktoranalys för att undersöka resultaten från en stor mängd data, insamlade från 61 företag.

Varsågod, en checklista för projektimplementering!

Seriös analys alltså, utan allmänt tyckande.

Slutsatsen?

Vissa saker är viktigare än andra när det gäller att skapa förutsättningar för framgångsrik projektimplementering. 

Forskarna identifierar många faktorer, men vi tittar på sju av de viktigaste. Vi tar dom melodifestivalen-style; lägst poäng först och vinnaren sist - fast alla är viktiga:

7. Utbilda folk och utse en metodansvarig!
När ny metodik implementeras så undrar folk hur dom skall lösa sina uppgifter. Om kunskap och instruktioner saknas så kommer linjen i brist på annat att fortsätta enligt gamla mönster.

Paulun "äger" konceptet LCHF.
När han talar, lyssnar du - och det är bra
för metodiken och användarna. 

Därför har du en stor fördel om du kan utse en metodexpert, eller i mer strategiska sammanhang knowledge manager - eller chefsideolog, om du nu skulle leda en en sekt eller en totalitär stat.

Ett gott exempel (jodå!) är Fredrik Paulúns sätt att skapa en metodik och praxis kring konceptet LCHF-diet (low carb, high fat).

Eftersom folk som ansluter sig till konceptet vill göra rätt, men behöver vägledning när det gäller om bacon är bättre än broccoli, fyller Fredrik en viktig funktion genom att förmedla råd och vägledning gällande hur man skall välja i varje given måltidssituation.

Tycker du fortfarande det låter konstigt? I Scrum-metodik, som används brett inom bland annat mjukvaruutveckling, finns till och med en formell roll som kallas Scrum-Master. Citat från Wikipedia:

"The Scrum Master is not the team leader, but acts as a buffer between the team and any distracting influences. The Scrum Master ensures that the Scrum process is used as intended. The Scrum Master is the enforcer of rules."

6. Ledningsfunktion med ansvar för implementeringen

Överlämning av ansvar i svensk FN-styrka.

Se till att en chef i ordinarie linje eller stab tar över ansvaret för den process du utvecklat!

Utan formell överlämning av ansvar så kommer du inte att ha någon som kontinuerligt allokerar resurser, sätter mål, och följer upp prestationer med koppling till processen.

Bye, bye, projektmål.

Försvaret har alltid haft väl utvecklade rutiner för överlämning av ansvar. Hela konceptet med dagbefäl, där den chef som bär ansvaret för dagen bär en bricka om halsen, är ett organisatoriskt föredöme.

Fast frågan är om du kan få dina linjechefer att bära stora mässingsbrickor om halsen för att förtydliga deras roll i organisationen.

5. Kunskap om ny metodik kommer att påverka karriären för nyckelpersoner

Visst är det trevligt att jobba för ett högre syfte, men de flesta människor har också en egen ambition att utvecklas och förbättra sina chanser på arbetsmarknaden - inte minst ambitiösa nyckelpersoner.

Om du tar dig tid att "sälja in" enskilda chefers personliga vinster av att använda en ny projektmetodik - som ökad potential till bilaterala handelsavtal för politiker som skall fatta beslut om jaktplan, eller möjligheten att bli en modernare chef med hjälp av metodik för likabehandling, så ökar du sannolikheten för implementering.

Glöm aldrig egenintresset.

4. Rätt folk skall sprida budskapet

Inget exempel på rätt folk. Fast om linjen tycker du kör
med diktatorsfasoner skall kanske nån annan sköta dialogen.

Du har måhända fantastiska medarbetare i din projektgrupp, men dom är inte nödvändigtvis bäst på kommunikation till linjefunktionerna. Fundera noga på vem som är mottagare och vilken av dina medarbetare som skall sköta kommunikationen med vilken mottagargrupp.

Ett bra sätt att hantera denna utmaning är att om igen, precis som du gjorde i samband med projektstarten, göra en intressentanalys och en genomtänkt kommunikationsplan.

Har du en kommunikationsavdelning finns inga undanflykter - kommunikationsavdelningen måste involveras och ha ansvar för kommunikationen kring implementeringen (se punkt tre) om du verkligen vill skapa förändring.

3. Stabs/utvecklingsfunktionerna måste vara med på noterna

En linjeorganisation har nästan undantagslöst funktioner som på ett eller annat sätt ansvarar för löpande kvalitets- och utvecklingsarbete.

Kommer det nån projektledare som tycks få stort utrymme i den dagliga verksamheten, så finns en risk att dom interna utvecklarna känner sig sidsteppade.

Därför måste du se till att ha en kommunikations- och förankringsstrategi för att inte bara få med cheferna i organisationen på båten, utan också interna utvecklare.


2. Organisationens vinster med ny metodik
Om du inte kan koppla innehållet i ditt projekt till vinster för hela organisationen så kommer inte folk att inse det fina i kråksången.

Detta har direkt bäring på att alla medarbetare, oavsett funktion, bör veta vad organisationens övergripande uppgift är.

Har du några motsträviga rackare på nån enhet är risken stor att dom faktiskt inte delar resten av organisationens bild av varför ni går till jobbet - och därför kommer dom inte heller att anstränga sig övermåttan för att anamma din nyutvecklade projektmetodik.

1. Linjechefernas benägenhet att avsätta resurser

God tro och stora skor kan ta dig en bit längs
vägen, men verksamhetsutveckling kostar.

Den faktor som har störst betydelse för om ditt projekt får genomslag i linjeorganisationen är huruvida den ordinarie verksamheten frigör resurser (tid och/eller pengar) för implementering.

Utan resurser för implementering kommer projektet med stor sannolikhet mest att bli ett kärt (?)  minne för projektgruppen - medan resten av organisationen fortsätter att lösa sina uppgifter som förut, med den budget och verksamhetsplan som gjordes upp precis på samma sätt som förra året.


I slutändan är det alltså den planerade resurstilldelningen som får störst betydelse för framgång när dina projekt skall in i driften.

Läser du hela artikeln kommer du att hitta ännu fler fakta kring projektimplementering. Perfekt underlag för lite stimulerande tankar i mellandagarna!

Den moraliska nivån i din organisation - Kafka, Monty Python, eller Nelson Mandela?

Moral är en komplicerad historia, eftersom en förkrossande majoritet av alla människor anser att deras egen version är bäst.

Och du som läst inlägget om kognitiv dissonans vet dessutom att människor tenderar att revidera minnet av sina handlingar i efterhand, för att upprätthålla en positiv självbild.

Affärsetik å andra sidan, är aningen lättare att förhålla sig till. Ofta handlar denna sorts etik om att bete sig ansvarsfullt i förhållande till andra intressenter; även om det konceptet kan ha olika innebörder för chefen på Stadsmissionen och chefen för Smith and Wesson.

Du kan ju faktiskt ha en miljöpolicy för att dina kunder kräver det, lika mycket som för att motverka effekterna av konsumtionssamhället.

Så hur möter man mångtydigheterna i detta moraliska dilemma?

Klickar du på bilden så ser du den bättre.

Kanske var det precis vad Lawrence Kohlberg försökte få ordning på när han sammanställde sin modell för människors moraliska utveckling i sin avhandling från 1958.

Kohlberg noterade att människor tenderade att ha en moralisk utveckling där ett steg byggde på ett annat - och kanske kan du känna igen det från din organisation.

Låt oss använda några filmklipp för att illustrera olika nivåer av moraliskt agerande i organisationer:

Nivå 1 - Den förmoraliska nivån

1. Lydnad och straff styr moraliska överväganden, och syften har ingen betydelse

 Denna sorts moral handlar huvudsakligen om att undvika att göra fel. Fungerar fint i auktoritära miljöer, dock med den lilla bieffekten att "moralen" upprätthålls så länge den potentielle bestraffaren (chefen) är närvarande.

Skulle du vilja göra karriär i en organisation som den i videon är det en förutsättning att du är beredd att bestraffa hårdare än alla andra. Och eftersom det finns viss konkurrens på den punkten finns det ofta påtagliga brister avseende långsiktighet.

Inget att satsa på om man vill bygga en lärande organisation, med andra ord.

2. Jagorientering

Här finns ett något mer utvecklat resonemang. Egenintresset står dock fortfarande i centrum, och frågor om lojalitet och rättfärdighet är inte lika viktiga som grundläggande reciprocitet (you scratch my back, and I'll scratch yours).

Filmen Nionde kompaniet är ett bra exempel på hur ett gäng repsoldater bestämmer sig för att göra det bästa av situationen i det dom uppfattar som en auktoritär organisation med outsinliga resurser; med byteshandel och mycket rymliga samveten lyckas dom nyttomaximera för egen del (medan dom skamlöst åderlåter organisationen på enorma resurser, fast på ett väldigt charmigt sätt).

Nivå 2 - Den konventionella nivån

3. Interpersonell inriktning, där individen agerar för andras godkännande

De organisationer där man är mycket angelägen om att passa in och inte avvika från mönstret passar bra som grogrund för denna moraliska nivå.

Om du märker att konsekvenserna av att inte göra som alla andra resulterar i starkt ifrågasättande, eller social utfrysning, är det sannolikt att den moral som råder har interpersonell inriktning ("grupptrycksmoral").

Graham Chapman i rollen som Brian håller tal till sina följeslagare, av vilka samtliga utom en är helt unika och inte alls vill göra som alla andra. En organisation där majoriteten gör allt för att passa in, och där individer med avvikande åsikter utestängs, agerar enligt denna moraliska standard.

4. Lag och ordningsorientering

Denna sorts moraliska nivå handlar om att upprätthålla lag och ordning för dess egen skull - inte för att man anser att det ger några direkta fördelar för individen eller gruppen; men om man nu har bestämt sig för att ha regler skall dessa faktiskt också följas.

I klippet från Processen (förvånande nog med filosofihunken Persbrandt som svensk speaker) skildras individens kamp mot en rättsbyråkrati som befolkas av tjänstemän utan subjektivitet. Vi lämnar dock både filosofi och litteraturvetenskap därhän och nöjer oss med att ha fått en ganska träffsäker (nid)bild av en organisation som fungerar enligt Kohlbergs fjärde moraliska nivå.

Nivå 3 - Den postkonventionella nivån

5. Kontraktualistisk oritentering, där samhället och världen styr moraliskt handlande
En kontraktualistisk [dagens ordtips för wordfeud?] moral bygger på att individen ger upp en del av sin frihet i utbyte mot de fördelar en gemenskap kan erbjuda.

Man skulle kunna argumentera att medlemskapet i ett mc-gäng bygger på en form av moralisk kontraktualism, men det är en fråga av rent akademisk karaktär.

Den HA-medlem som lyfter frågan om huruvida medlemskapet bygger på en förmoralisk eller postkonventionell nivå riskerar dessutom att få ett mycket handgripligt - och tydligt - svar.

I klassikern Deliverance konfronteras filmens huvudpersoner med situationer som utmanar deras urbana moraliska normer gällande laglydighet, överlevnad, och hämnd. 

I filmen serveras inga givna svar, men desto fler frågetecken. Och om det finns platser i din organisation där du känner dig som en "city boy" är det kanske det moraliska kontraktet som varierar?

6. Orientering mot universella principer, där samvetet styr och principerna är desamma för alla människor
Om det å andra sidan är så att du i din organisation har samma positiva förhållningssätt till medarbetare oavsett vilken nivå dom befinner sig på så är den rådande moralen förmodligen av universell karaktär.

Jag har träffat på organisationer med starka ledare som lyckats upprätthålla en positiv och tillåtande människosyn oavsett vilka medarbetare dom träffat, men det är lätt att börja göra skillnad på folk och folk.

Efter tjugosju år i fängelse släpps Nelson Mandela från fängelset på Robben Island och levererar ett av de bästa exemplet som finns på en universell moralisk hållning. Notera hans försonande hållning och hans resonemang kring ett samhälle där alla människor har rätt att existera på samma villkor.

Efter nästan tre decenniers fängelsevistelse, beordrad av en förtryckarregim.   

Mandela hör inte till de lättkränktas skara.

Som alltid är moraliska överväganden en fråga och tycke och smak, och flera av ovanstående nivåer riskerar att flyta in i varandra. Och lustigt nog kan diskussioner om vems moral som är bäst resultera i påhopp av synnerligen omoralisk karaktär (ungefär som i exemplet med Hells Angels).

Men vet du vad? Om du läser nästa inlägg får du reda på varför chefer som förmår hantera moraliska resonemang klarar sig bättre än sina mindre moraliska kollegor.

Och den insikten kan vara en god hjälp nästa gång du skall fatta ett svårt beslut på jobbet.

Varför så skeptisk? Om motstånd mot organisationsförändringar

En vacker dag bestämde sig John P. Wanous och hans kollegor vid Ohio State University sig för att undersöka hur medarbetares motstånd mot organisationsförändringar kunde beskrivas och förstås.

Kanske hade dom tröttnat på ständigt återkommande förändringar i universitetets administrativa organisation, vem vet.

Resultaten publicerades i alla fall i tidskriften Group & Organization Management år 2000.

Till studieobjekt valde man drygt 2000 medlemmar i en amerikansk fackförening för anställda i bilindustrin. Under en treårsperiod genomförde man enkätundersökningar och intervjuer.

Vad man kom fram till? Jo...

Komponenterna i det som utgör motstånd mot förändring

 

Det är faktiskt inte så komplicerat egentligen.

Till att börja med kom forskarna fram till att de människor som var mest skeptiska till förändring också tenderade att ha lägst grad av engagemang i verksamheten.

Eller annorlunda formulerat, de som investerar minst förväntar sig minst utfall. En viktig slutsats av detta (vilket bekräftas av praktisk erfarenhet) är att du tjänar mer på att öka människors engagemang än att försöka minska deras skepticism.

Att säga "var inte så negativ" är alltså ganska meningslöst.

Om nån ifrågasätter organisationsförändringen, välkomna deras synpunkter och ge dem utrymme att tänka kring konstruktiva lösningar. Så slipper du hamna i en situation där du försvarar en ofärdig idé inför kritiska medarbetare.

Ett annat intressant fynd är att organisationens cyniker inte tenderar att vilja ha förändring över huvud taget. Det är inte just ditt förändringsprojekt som är problemet - det är förändringen i sig.

Fast om du bestraffar whistleblowers så behövs dom kanske.

De människor som motsätter sig organisatorisk förändring är också något mer benägna att klaga på sin arbetsplats - 38% av de mest skeptiska lämnade in minst ett klagomål per år, medan motsvarande siffra för de negativa var 21%.

Kanske något att tänka på för de organisationer som nu bygger ut sina whistle-blower funktioner; det är ett organisationspsykologiskt faktum att dom som blåser i visslan inte alltid är speciellt konstruktiva (vilket varenda journalist som skött läsarkontakter redan visste).

Men Wanous och hans strävsamma kamrater stannade inte där. Dom gjorde också en analys av hur förväntningarna på sambandet mellan prestation och belöning såg ut, beroende på om man var cyniker eller inte.

Resultaten fascinerar.

Förväntningarna på att en ökad ansträngning ger ökad belöning är lägre hos de som är negativa till organisationsförändringar.

Alltså: om SAS ledning i dagsläget hade börjat utlova julbonus till de medarbetare som anstränger sig extra fram till jul så skulle det sannolikt inte få önskad effekt.

Ett mycket viktigt fynd är att skepticism är en inlärd respons (vilket alla OBM-konsulter redan visste).  

Den negativa effekten av tidigare (ej framgångsrika) förändringar är större än någon annan enskild faktor.

Alltså; att vara cynisk i förhållande till organisatoriska förändringar beror oftast på att man bär på många tidigare besvikelser av omorganisationer.

Inte på man att man är en partybromsare i största allmänhet.

Denna sista faktor blir oerhört viktig när man jobbar med organisatorisk förändring. Att förtydliga målsättningar, hantera förväntningar, och att fånga upp enskilda medarbetares besvikelser är avgörande för att ditt organisationsutvecklingsprojekt skall bli framgångsrikt.

Stefan Sauks karaktär passar ju bättre på Youtube än i din egen organisation.

Handouts från föreläsning hos Rädda Barnen

Idag har undertecknad hållit föredrag om gruppdynamik hos Rädda Barnen. Tack för mötet med en inspirerande och viktig verksamhet!

Kontakta mig för handouts!

/Andreas

Tips till karriärsurfare; om att gå från rookie till föredetting med stil

“You can’t stop the waves, but you can learn to surf”

Jon Kabat-Zinn

John Kabat-Zinn är medicinprofessor och en av grundarna till Cambridge Zen Center samt Center for Mindfulness vid University of Massachusetts Medical School.

Professorn tycks alltså mena att arbetslivet har stora likheter med surfing,  så låt oss ta hans ord på allvar.

Kanske var det precis detta som forskarna John Levine och Richard Moreland funderade på när dom utvecklade sin modell för grupputveckling - dom tyckte nämligen att andra grupputvecklingsmodeller saknade hänsyn till individuella medlemmars kreativa input.

Medarbetarens plats i en grupp kan nämligen beskrivas ur ett dynamiskt perspektiv, där individen genom sina beteenden påverkar gruppen och dess utveckling. 

Moreland och Levine beskriver medlemmens grupptillhörighet i fem faser - och att förstå dessa fem faser är till stor hjälp för dig som arbetar i eller leder grupper.

1) Prospective member - som potentiell medlem i gruppen granskas du i någon form av rekryteringsprocess. 

Grattis. Nästa vecka får du en ny kollega.

Ditt bidrag och dina kompetenser skall på ett eller annat sätt bidra till gruppens gemensamma syfte. Och du behöver på motsvarande sätt ha en uppfattning om vilket mervärde du kan bidra med. Graden av committtment - åtagande - är lågt i denna fas, och en misslyckad matchning brukar inte kosta någon part så mycket.

Men vi kan med Moreland och Levines hjälp konstatera att redan rekryteringsbeslutet i sig sätter igång en process, inte bara för den rekryterade utan också för arbetsgruppen - vem är det som skall komma ombord, och vilka effekter kommer detta att få för gruppens befintliga medlemmar?

2 New member - som nyanställd skall du utöver att göra ditt jobb socialiseras i en ny arbetsgrupp. Att identifiera och förstå skrivna och oskrivna regler, som hur praxis ser ut och vem som sitter var i fikarummet, är en större sak än man kan tro. Om gruppen har en positiv och inkluderande kultur, och den nyanställde är inställd på assimilation, brukar detta fungera väl. 

Välkommen i gänget. Det viktigaste är att du har kul och bidrar,
och du får ha vilken färg på brädan som helst (så länge den är gul).

Om man å andra sidan har en kultur som "sitter i väggarna", och som inte är orienterad mot att producera i enlighet med organisationens mål kan problem uppstå. En medarbetare som på pappret ser utmärkt ut kan möta stora problem om socialiseringsprocessen med gruppen inte fungerar. 

3) Full Member - om man som ny medlem lyckats med konststycket att bli socialiserad i gruppen (man har alltså köpt sin gula bräda och börjat bidra) så kommer nästa utmaning; att underhålla sin position i gruppen.

Ibland behövs bara en moppe och en  bräda.

Vissa gruppmedlemmar är experter på detta; dom har öga för vad som behöver sägas och göras för att hålla sig kvar i händelsernas centrum, och dom agerar aktivt för att påverka centrala beslut och processer. 

Entusiasm, förståelse för uppgiften, samt kreativa förslag brukar bidra till att individer behåller statusen som "full member", liksom en beredskap för att med jämna mellanrum aktivt bidra till att omformulera gruppens mål och rollfördelning. Flexibilitet har en direkt koppling till kreativitet, så länge det övergripande målet är tydligt.

Revirtänkande och ifrågasättande av nya idéer kan också vara beteenden som bidrar till att upprätthålla full-member-status, men dessa beteenden brukar parallellt leda till att gruppens totala kreativitet och anpassningsförmåga blir negativt påverkad.

Har du knäckt brädan? Gör inte
såhär - skaffa en ny istället!

Börjar man däremot tröttna på att bidra och på att kontinuerligt anpassa sitt rolltagande är risken stor att man som individ är på väg bort från gruppens innersta kärna.

4) Marginal Member - vid en viss punkt börjar många medarbetare att slå sig till ro med den roll de etablerat, och nöjer sig med att fortsätta på samma sätt. 

Detta behöver inte vara ett problem så länge inte omvärldens behov eller gruppens övriga besättning ändras. 

Men så fort som gruppen får nya uppgifter, eller en ny medlem gör entré och tar för sig av arbetet, så befinner sig dessa medarbetare på ett sluttande plan. I och med att dynamiken fortgår utan deras aktiva deltagande så missar dom en mängd tillfällen att bidra - och hamnar i utkanten. 

5) Ex-member - Vid en eller annan tidpunkt lämnar samtliga medlemmar sin grupp; men det kan ske på olika sätt. Det är en god idé att vara "Marginal Member" så kort tid som möjligt, eftersom man i denna fas i praktiken inte bidrar så mycket till gruppens utveckling. 

Har man tur får man lite  starthjälp i
 början, då blir det lättare sen.

Det är också en god idé att se till att upprätthålla sitt engagemang ända tills det ögonblick man lämnar gruppen. Förebilder är stora lagspelare som Henrik Larsson i Celtics, Mats Sundin i Toronto Maple Leafs.

Att å andra sidan bli en "ex-member" på grund av en konflikt är mindre bra, vare sig för medarbetaren eller för gruppen. Gruppen går vidare, men medarbetaren kommer att lämna med bitterhet, oavsett hur mycket vederbörande bidragit med under sin tid som "Full Member".

Lärdomen är alltså att följa stressprofessorns råd om att inte försöka stoppa vågen, utan istället lära sig att surfa på den.

Samt att försöka bidra och ha så roligt som möjligt under tiden.

(Att se en och annan film om surfing är garanterat också bra, även om ingen akademiker konstaterat det ännu. Den ovan skall du definitivt se i HD!)

Skyldig till självkritik; om sambandet mellan skuld, ansträngning, och ledarskap

"Pack your bags, you're going on a guilt trip".

                                 - Richard "Ditch" Brodie, Terminal Velocity

I filmen från 1994 använder Charlie Sheens rollfigur ett humoristiskt anslag för att få Natassja Kinski dit han vill.

Inga billiga poänger här.
Han har faktiskt medverkat i fler
 bra filmer än de flesta av oss.

Sjutton år senare skulle han olyckligtvis hamna i en situation där han sade upp sig och hamnade i en konflikt med sin arbetsgivare - och sade en del riktigt konstiga saker.

Mig veterligen har han inte visat några större skuldkänslor över detta.

Sheen anade förmodligen inte att hans replik från 1994 skulle ha kopplingar till organisatoriskt engagemang och ledarskap, vilket skildras av två Stanfordforskare i volym 97 av Journal of Applied Psychology, 2012.

Inte heller anade han att det finns ett samarbete mellan skuld, skam, hårt arbete, och ledarskap.

Så vad är poängen?

Jo, forskarna undersökte huruvida det fanns ett samband mellan en personlighetsmässig benägenhet att känna skuld och graden av organisatoriskt engagemang. Forskarna undersökte också om denna skuldbörda (och ett eventuellt ökat engagemang) till äventyrs hade något samband med ökad ansträngning - det vill säga om man arbetade hårdare.

Och för att skruva upp termostaten ytterligare inkluderade man benägenheten att skämmas i undersökningarna. 

Mamma! Organisationsbloggen
säger att skuldkänslor är något bra!
Säg att det är fel?!

Hur det gick? Resultaten visar att:

Skuldkänslor skapar engagmang - Människor som har en tendens att gå omkring och känna skuld har generellt ett starkare organisatoriskt engagemang än de mindre skuldtyngda. 

Skuldkänslobenägenheten har också en direkt påverkan på hur mycket mycket man anstränger sig för att lösa sina uppgifter.

Skamkänslor har inte motsvarande effekt; människor som skäms ökar inte sin ansträngning, och arbetar inte hårdare (vilket kastar ett förklarande ljus över att medarbetare som anser att chefen är pinsam inte kommer att begå några storverk).

Varför är det så? Har vi inte i ett flera andra sammanhang konstaterat att positiv psykologi är bra mycket skönare än negativ när det gäller arbetsprestation?

Jodå - det finns en massa studier som visar på vikten av positiva känslor för organisatoriskt engagemang. Men plötsligt blir det tydligt att en viss kategori medarbetare är extra känsliga för chefer som ger dom "guilt trips".

Missförstå inte resultaten. Använd dom snarare som ett redskap för att förstå varför nedlåtande beteenden faktiskt kan få vissa människor att anstränga sig lite extra.

Därmed inte sagt att alla skuldkänslor är av ondo.

Dom kan vara en viktig hjälp, exempelvis i etiska dilemman, och i andra situationer när man behöver navigera efter den egna moraliska kompassen - exempelvis finns det ju regler för vad man får säga och inte säga till andra människor, oavsett vad man tycker om dem.

Och tro mig - förmågan att följa sådana regler gör dig till en lyckligare människa, oavsett om du är en hårt arbetande organisationsmedborgare eller en Hollywoodstjärna.

Om inte annat så skulle det kunna förklara varför Stanfordforskarna också kunde konstatera att människor som var benägna att känna skuld också bedömdes vara bättre chefer.

Men den artikeln får du läsa i Forbes.

______________________________________________________________________________ 

Gillar du åttio- och nittiotalskomedier? 

Här är i så fall ett riktigt "guilty pleasure": 

Charlie Sheen i högform i Hot Shots från 1991. 

Den perfekta gruppen? Fem fakta du bör känna till om arbetsgrupper... och fiskelycka.

Inte enbart "Management by
looking like an authority"

Det finns som känt en massa faktorer som påverkar gruppers och individers fungerande i en arbetssituation.

Exempelvis arbetsgruppens ramar. I en spännande artikel (jodå!) ur tidskriften Maritime Anthropological Studies från 1988 beskriver Reginald Byron en studie på hur fiskebesättningar på shetländska båtar hanterade sin arbetssituation.

Artikeln ger många insikter. Det är nämligen så att en besättningarna arbetade i vad som kan beskrivas som en gruppdynamisk idealmiljö. Eftersom dom hade:

Det kan kosta att gå utanför ramarna
på vissa arbetsplatser.

1) En tydlig avgränsning i förhållande till omvärlden - rent fysiskt är man antingen med på båten eller inte. Frågor om lojalitet och gruppengagemang blir väldigt konkreta, och frågan om arbetsplatstid förlagd i hemmet kommer aldrig att bli ett problem. 

Och om man undrar varför lokalkontoret i ute i bushen (eller ekonomiavdelningen på plan två) verkar ha egna lojaliteter och hierarkier så kan exemplet med den isolerade fiskebesättningen ge lite input.

2) Ett tydligt mönster av ömsesidiga beroenden - uppgiften kräver många olika specialiserade förmågor som är beroende av varandra. Kaptenen, styrmannen, och besättningen behöver varandra för att åstadkomma något (i motsats till grupper där man i praktiken inte har några ömsesidiga beroenden; där består "gruppen" i princip av ett antal individer som utför parallellt arbete).

Och om man undrar varför vissa medarbetare i en grupp verkar delta när det passar dem, och vara frånvarande när dom föredrar det, kan man fundera på om dessa är individer som kör sitt eget race - och om gruppens ömsesidiga beroenden faktiskt är något som uppfattats av alla.

Kanske har nån glömt berätta om hur enskilda gruppmedlemmars beteenden påverkar övrigas prestation?

Kvantitativa mål. Ju fler/större fiskar
du drar upp, desto bättre
(för fiskaren, inte för havet)

3) En tydlig uppgift där resultatet är mätbart - ju tydligare uppgift, desto enklare och mer nödvändigt är det för gruppen att organisera sig sig i förhållande till den. 

Om arbetsgruppen saknar tydliga och nedbrytbara mål kan det bero på många olika saker. Uppgiften vara motstridig, och gruppen kan ha intressekonflikter - nån kanske vill pilka abborre en solig vinterdag, och en annan vill fånga hummer med tina.

Eller så har man helt enkelt nöjt sig med att enas om att man skall fiska, så att man slipper allt ståhej med att bestämma precis vad det är som skall fiskas, och hur mycket.

4) En tydlig avgränsning i tid, med en orubblig deadline - ett arbetspass för besättningen på en fiskekutter börjar vanligen med att man stävar ut i vargtimmen. Fångstens karaktär gör att man snabbast möjligt försöker ta sig tillbaks till hamn för att sälja den. Även med kylrum är varje timme mellan fångst och försäljning något som påverkar värdet på den last man bär med sig hem.


Om arbetsgruppen - eller enskilda medlemmar - har möjlighet att tänja på uppdraget i tid så blir gruppens ramar otydliga.

En besättningsmedlem på en fiskebåt kan knappast säga:
 -"Jag har inte dragit upp några torskar idag... fast det löser sig. Jag tar med mig ett kilo räkor till imorgon!".  

Men så går det att göra i många andra arbetsgrupper (om man nu utgår från att det gäller en sen rapport, och inte ett kilo prima västkusträkor som skulle inhandlats till personalfesten).

5) Det finns alltid en person på fiskebåten som är ytterst ansvarig. Och i exemplet med de shetländska fiskarna är det intressant nog så att skepparen på båten inte är majoritetsägare i fartyget/produktionsmedlen (om så är fallet uppstår en auktoritet byggd på materiellt ägarskap).

Skepparen kan därmed inte åberopa auktoritet baserat på ägande av produktionsmedel eller traditionella hierarkier. Istället måste man ta sociala hänsyn (inte minst beroende på att samhället som båtarna utgår från har 800 invånare, och den som missköter sig inte lär komma undan med det).

Alltså krävs helt andra beteenden för att motivera och samordna besättningens medlemmar - som alla är delägare i båten i samma omfattning:

• Beslut som maximerar resultatet för besättningen
• Framgångsrika förhandlingar och medlande mellan olika intressen (i de flesta grupper finns nån som vill fiska abborre, och nån som vill fiska hummer) 
• Samt att se till att alla gruppmedlemmar upplever sig ha inflytande över beslutsprocessen 

är framgångsbeteenden för den som vill bli kapten på en samägd fiskekutter... och för den som vill lyckas med sitt ledarskap i många andra sammanhang.

Läser du hela artikeln får du dessutom veta hur en framgångsrik kapten på besättningarna använder begreppet tur för att hantera med- och motgångar i gruppens prestation - Ibland har man en bra dag med fisket, och ibland är det någon annan som drar upp storfångsten.

Då gäller det att kunna hantera besvikelse och tendenser till skuldbeläggande på ett någorlunda smidigt sätt:

Och kanske kan det förhållningssättet vara till nytta på andra ställen än i fiskebåten?