Långt över medel - om sambandet mellan längd och ledarskap

Del ett: långa människor verkar veta vad dom gör - emergent leaderhip
 

Duon rönte framgångar med upplägget bad boss-good boss.

Häromdagen konstaterade bloggen att det enda dokumenterade samband som fanns mellan idrottsprestation och en persons fysiska längd gällde höjdhopp.

Inom andra områden finns det mer att gå på; forskare har gjort studier gällande sambandet mellan längd och ledarskap under decennier (den första metastudien kom 1948).

Men notera att de flesta studier på temat handlar om emergent leadership - det vill säga, egenskaper som rätt eller fel förknippas med ledarskapsförmåga - inte om man lyckas med sitt ledarskap i praktiken (denna definition av ledarskap brukar kallas efficient leadership).

Det är alltså en sak att ha egenskaper som vi tror är förknippade med bra ledarskap, och en annan att faktiskt leverera resultat för organisationen, gruppen, och medarbetarna. Vår gamle bekant Robert Hogan skrev för snart tjugo år sedan en utmärkt artikel som reder ut begreppen, och som kan laddas ner här.

Flygbolagets bästa risk management: en välfungerande urvalsprocess.

Nu kanske man kan tycka att faktorer som förknippas med emergent leadership inte borde vara så betydelsefulla eftersom dom har mindre betydelse för ledarskapets faktiska kvalitet - men så är det absolut inte.

Om man väljer sina framtida ledare baserat på irrelevanta kriterier kan det hända att man  man femton år senare sitter i en medioker organisation, med ett gäng toppchefer som egentligen aldrig haft vad som krävs för framgång.

Och det är ju tråkigt för samtliga inblandade.

Del två: längd, begåvning - och prestation på gruppnivå

Lång person-> Gott självförtroende -> Gör många mål?

Men hur var det då med sambandet mellan längd och ledarskap? Jo, forskarna Judge och Cable genomförde en metastudie och konstaterar i en artikel från 2006 att det föreligger ett visst samband mellan längd och ledarskap - men även prestation. Alltså efficient leadership, för att använda den sortens terminologi.

Dom finner för övrigt det starkaste sambandet mellan längd och social status (korrelationen är 0,41).

Deras förklaringsmodell ser ut såhär:
Height -> Self Esteem->Performance - det vill säga att längre människor har högre social status än andra, vilket genererar bättre självförtroende, vilket ökar deras prestationsförmåga.

Fast det finns fler bud. En svensk forskare, Erik Lindkvist, konstaterar år 2010 att män över en viss längd har en 15-procentig större chans att utses till chefer (Lindkvist använde data som samlats in av mina gamla kollegor på dåvarande Pliktverket, nuvarande Rekryteringsmyndigheten- och dom har en databas som kan göra utländska forskare gröna av avund).

Men Lindkvist konstaterar också att åtminstone hälften av dom femton procenten kan kopplas till en motsvarande variation gällande analytisk förmåga - det finns alltså dessutom en korrelation mellan längd och problemlösningsförmåga.

Långa människor verkar alltså de facto vara lite smartare än sina kortare kamrater, även om det förstås bara gäller på gruppnivå - den där långe drasuten som var taskig mot dig i mellanstadiet kan mycket väl ha varit bakom flötet på riktigt. Som vi statistiknördar brukar säga; inomgruppsvariationen är alltid större än mellangruppsvariationen.

Detta samband mellan längd och problemlösningsförmåga (dvs prestation på begåvningstest) är inte helt oproblematiskt för stämningen runt det vetenskapliga fikabordet. Vissa forskare vill göra gällande att sambandet beror på att långa människor har fått bättre levnadsvillkor under uppväxten. Vilket i sin tur skulle generera en positiv utveckling avseende både intellektuell utveckling och fysisk längd...

...vilket skulle förenkla tillvaron för de som gör gällande att det endast är miljöfaktorer som styr vår utveckling.

Fast så är det inte. Ett finskt-holländsk forskarteam bestämde sig för att undersöka hur det verkligen förhöll sig med den saken, och genomförde en tvillingstudie på temat. Dom kom fram till att människor med genetiska förutsättningar för att bli långa och smarta blev ungefär lika långa och smarta oavsett vilken omgivning dom växte upp i.

Och det låter ju rimligt; Napoleon skulle knappast ha platsat i den italienska ligan bara han fått Zlatans uppväxtbetingelser (möjligen hade han haft en chans på träningarna i PSG, av rent patriotiska skäl).

Del tre: hur vi använder kunskapen i urvalsssammanhang

 

Napoleon struntade i forskningen och erövrade i stället.

Det finns alltså en mängd egenskaper som påverkar prestation i olika sammanhang, och vissa av dem är faktiskt mer förknippade med framgång än andra (även om egenskapen längd inte hör till de absolut viktigaste för framgång som chef).

Att exempelvis fullständigt bortse från betydelsen av att begåvade och omtänksamma kaptener får högpresterande flygbesättningar, och istället anställa folkilskna knasbollar i nån sorts missriktat försök att ge dom en andra chans, skulle glädja varken flygbesättningen eller oss som sitter och svettas i passagerarstolarna vid start och landning.

Alla människor har alltså har inte samma förutsättningar att lyckas med allt dom vill göra.

Och att alla kan utveckla sina egna förutsättningar - ofta på ett sätt som ligger bortom deras egen föreställningsförmåga - är en helt annan historia.

Den brantaste karriärkurvan? Om Annie Lööf, Stefan Löfvén, och strukturella hål

Är du intresserad av att göra karriär? Då skall du läsa detta, även om centerpartiets väl och ve intresserar dig lika mycket som... tja, att betala restskatt.

Lööf - bygger inre krets utan kopplingar
till old-school-centern?
bild från wikipedia

Annie Lööf blev ju utsedd till valberedningens förslag (och sedemera vald) som ny partiledare för Centern. Och politiskt ledarskap är tacksamt att studera för en oss som jobbar med ledarutveckling. Ledarskapsbeteenden – eller det som antas vara sådana – visas där gärna upp offentligt.

Samma logik gäller S partiledare Stefan Löfvén, som kommer in från ett helt annat håll än de etablerade S-kandidaterna:
http://www.svd.se/nyheter/inrikes/upphamtning-for-socialdemokraterna_6831187.svd

Men åter till Annie Lööf. Hon är ju dessutom inte först med att vara en representant för en generationsväxling i svensk politik på sistone. Romson och Fridolin samt dessförinnan Reinfeldt, har ju gjort detsamma. Och till vår stora lycka kan teorin om Leader-Member Exchange (LMX) hjälpa oss för att förstå vad som styr generationsväxlingarna. Dessutom hjälper den oss att manövrera när våra egna organisationer går igenom förändringar - och kan ge oss förklaringar till varför nya ledare tycks vara helt bortkopplade från gamla medlemmar i organisationen.

LMX-teorin beskriver hur ledare alltid utvecklar speciella relationer med sin inre krets, vilken består av nyckelfunktioner (som en ledningsgrupp eller ett specialistteam). Dessa relationer har en mycket speciell karaktär – de är närmre och innehåller en högre grad av förtrolighet än relationerna med gruppen utanför kärntruppen. Vi skall återkomma till in-group och outgroup som koncept vid ett senare tillfälle, men vi kan konstatera att Carl Bildts ”bunkergäng” är ett paradexempel på en inre krets kring en ledare enligt LMX.

Allt utvecklas som bekant. Processen beskrivs i LMX-teorin enligt följande:

• Rolltagande: under uppstartsfasen träffar den nye medlemmen ledaren, och ledaren prövar medlemmen med olika ansvarsområden. Medlemmen visar och utvecklar sina färdigheter inom sina specialområden.
• Rollskapande: tilliten mellan ledare och gruppmedlem byggs och prövas. Hängivenhet belönas med ökad makt och befogenhet. Om ledaren upplever svek från medlemmens sida förpassas den senare ofta till utanförskapet, eller de icke invigdas skara.
• Rutinisering: Medlemmar av den inre kretsen uppvisar ofta stora likheter med ledaren i för verksamheten viktiga avseenden. Graden av intern förtrolighet ökar och rollfördelingen brukar vara relativt stabil. De som inte tillhör den inre kretsen brukar (avundsjukt?) förhålla sig lätt nedlåtande till ”bunkergänget”.

Så lång inga konstigheter. Men två Chicagobaserade forskare, Sparrowe och Liden, gjorde ambitiös undersökning* gällande vad som kännetecknade en snabb karriärutveckling i en social miljö och kom fram till några intressanta slutsatser:

• Antalet sociala kontakter i sig tycks inte ha någon direkt påverkan på hur snabbt man gör karriär. Framför allt har antalet svaga sociala förbindelser - ”relationer på papperet” - ingen påverkan på karriärkurvans lutning.

• Starka sociala band (som innehåller ett visst mått av tillit och ömsesidighet) är viktiga, men den som har många sådana band till etablerade auktoriteter blir också hämmad av dessa. Entreprenörsskap, individuella initiativ, och kreativitet hämmas av relationen till auktoriteterna.
• Strukturella hål, det vill säga luckor i det sociala nätverket i förhållande till etablerade makthavare är något som ger en snabbare karriärkurva, under förutsättning att man har tillgång till för verksamheten viktig information. Strukturella hål isolerar från etablerade idéer och inte minst från den inre kretsen kring ledaren.

Några moderna politiska exempel; kretsen kring Sahlin är helt utbytt, Juholt kom in från försvarsutskottet utan någon direkt koppling till tidigare inre krets. Fridolin som blev journalist under några år innan han klev in som språkrör är ett annat exempel. Lööf som med sin ålder (hon är knappt trettio) har ett helt annat nätverk än Olofsson - istället hade hon goda kontakter med bland andra ungdomsförbundets förre ordförande Fredrik Federley.

Forskarna konstaterar också att den egna ledarens nätverk är viktigare än de egna innan man hunnit etablera sig socialt i en organisation. Gruppen juniora medarbetare som befinner sig runt en ledare åtnjuter samma fördelar av strukturella hål som ledaren själv – vilket kan illustreras av hur en ung och nydanande ledare väljer sin inre krets bland relativt okända kandidater. Reinfeldt valde folk till sin första regering bland ganska okända moderata politiker (men här får nog Bildt betraktas som undantaget som bekräftar regeln:-).

Lärdomen från Annie Lööf-caset och Chicagoakademikerna är alltså:

• Satsa på nära relationer med de personer som du gillar och kommer överens med i din egen organisation.  Förlita dig inte på att bekanta och kontakter på Facebook eller Linkedin kommer att boosta din interna karriär - sociala nätverk handlar om andra saker (som också är viktiga, men på ett annat sätt).
• Vill du göra snabb karriär, satsa inte huvudsakligen på att bonda med VD:n som suttit i 10 år. Han/hon har redan valt ut sin inre krets och kommer inte att göra några större förändringar i den.
• Håll ögonen öppna efter personer som har tillgång till viktig information, men som inte tillhör ledarens innersta krets – dom ligger bra till för en snabb förflyttning uppåt i hierarkin
• Tänk på att omvärlden förr eller senare förändras i sådan omfattning att den etablerade ledningsgruppen tappar kontakten med den. Därför är det alltid en god idé att hålla sig uppdaterad om marknaden... eller om väljarnas preferenser om du nu är politiker. Och kanske är denna sista utmaning något som centerpartiets ledning glömde bort i den snabba förnyelse som de strukturella hålen gav utrymme för - i glappet mellan twittergenerationen och partiets gamla kärnväljare.

Länk:
http://www.dn.se/nyheter/politik/centerns-ledare-tappar-stodroster

*Process and Structure in Leader-Member Exchange; Raymond T. Sparrowe and Robert C. Liden; The Academy of Management Review Vol. 22, No. 2 (Apr., 1997), pp. 522-552

Ett enda recept för framgång - och för Gin & Tonic

Stefan Holm, prestationsföredöme.
Bild från Wikipedia.

I DN kan man läsa en intressant artikel om vilka egenskaper som predicerar prestation inom idrott.

Artikeln är en variation på det eviga temat arv kontra miljö - och bland annat citeras den framstående psykologiprofessorn Anders Eriksson, som berättar att entydiga samband mellan [fysikska] arvsfaktorer och [idrotts] prestation endast har konstaterats gällande egenskapen längd och exempelvis höjdhopp.

En liten reservation är på sin plats; om någon därmed ifrågasätter varför Stefan Holm (som mäter 181 cm över havsytan) trots detta tillhörde den absoluta världseliten bör man betänka att han (allt annat lika) hade hoppat ÄNNU högre om han varit två meter lång.

Hans övriga lysande resurser - exempelvis god fysik, målmedvetenhet, sympatiskhet, och en inlärningsförmåga som hjälpt honom att vinna "På Spåret" två gånger - är styrkor som mer än väl väger upp den relativa "bristen" på fysisk längd hos Holm. 


Abstrakt version - tre kluster på ett euklidiskt plan:
 arvskomponenter, miljökomponenter, samt
kontextuella faktorer.
Bild från Wikipedia.

Faktum är att Stefan Holms insatser är ett vandrande bevis på att att både arv och miljö påverkar prestation. I DN-artikeln hänvisas till forskning som gör gällande att minst tio tusen timmars träning krävs för att nå den absoluta toppen i många sammanhang.

Dessutom måste man befinna sig i rätt kontext - Holms prestationer var ju "värda" något tack vare att han var på plats och tävlade i exempelvis inomhus-EM 2005, inte för att han gick hemma på gården och hoppade 2.40 över gödselstacken.

Vill du läsa mer om ovanstående och "the 10.000 hours rule" rekommenderas Malcolm Gladwells bok "Outliers" som på ett lättillgängligt sätt förklarar varför ingen blivit virtuos enbart med hjälp av goda gener - man måste komplettera med träning också.

Och träning är sannolikt en av Holms bästa grenar, oavsett vad han tar sig för.

För övrigt brukar undertecknad hantera potentiella skyttegravskrig om arv kontra miljö med hjälp av en analogi - samt Gin och Tonic.

Inte genom att faktiskt bjuda debattörerna på en drink, utan genom att retoriskt ställa frågan om vilken som är den vitala ingrediensen i en GT.

Varje nyktert tänkande människa vet nämligen att:


Drinkföredöme: Tre kluster av variabler
på ett mera konkret plan.
Bild från Wikipedia.

1. Blandningen mellan ginen och tonicen är avgörande för smaken.

2. Kvaliten på den enskilda ingrediensen är viktig - men om du har en riktigt god tonic så kan du blanda en fullt acceptabel GT även med en enklare sorts gin.

3. Om ditt barskåp endast innehåller riktig ful-gin krävs en extraordinär tonic för att du skall kunna skapa något tillnärmelsevis drickbart.

4. Oavsett hur bra ingredienser du har, samt hur du blandar dom, så är den upplevda kvaliten på en GT starkt förknippad med miljön; drinken är utsökt när den serveras väl kyld, i goda vänners sällskap, i lounge-miljö - men mindre njutbar om den serveras rumstempererad efter en löprunda.

Men låt analogin ovan förbli just en sådan. Intaget av Gin och Tonic är, precis som när det gäller prestation, förknippat med riskfaktorer av både arvs- och miljörelaterad karaktär.

I nästa inlägg tittar vi på ett annat tema från artikeln - nämligen sambandet mellan längd och framgång, fast i yrkesmässiga sammanhang. Välkommen åter!

Länk till DN-artikeln:
http://www.dn.se/insidan/insidan-hem/varfor-ar-vissa-sa-duktiga-pa-det-de-gor

18 månader med kunden som uppfinnare

Sedan mitten av 2011 har jag haft glädjen att arbeta tillsammans med kloka och ambitiösa kollegor på PBM Sweden. Nu lämnar jag efter arton månader ett helt annat företag än det jag började på.

Arton månader låter kanske inte så mycket. Men förändringen har varit stor; många nya kollegor jobbar hos oss nu, vi har fler och större kunder. Och omsättningen har ökat enormt när vi sammanfattar 2012... 

Fast de exakta siffrorna återstår ännu för VD och styrelse att fastställa, samt för kollegorna att glädjas över. En stark utveckling betyder ökade marginaler för utveckling och lärande.

I ärlighetens namn beror verksamhetens resultat mer på kvalificerade specialister och en seriös kundorientering, än på den enskilda insatsen från undertecknad. Men att få arbeta med kompetenta och trevliga människor, på en marknad som utvecklas och förändras är bland det roligaste som finns - om man orkar anpassa sitt erbjudande.

För innovation och förändring faktiskt kan faktiskt vara smärtsamt också. Nationalekonomen Josef Schumpeter, av många ansedd som entreprenörsforskningens fader, myntade begreppet "kreativ förstörelse":  befintliga strukturer och kompetenser förlorar sitt värde i takt med att marknaden förändras. Ungefär som med det ökända exemplet Facit i Sverige, eller Nokia i modern tid.

Vem är närmast kunden i din organisation?

När en ny efterfrågan uppstår, och någon lyckas utveckla ett erbjudande som tillfredsställer de nya behoven, så upplevs ju gamla lösningar som obsoleta. Och detta gäller i allt från offentlig service (tänk på 24-timmarsmyndigheten), via privatiseringar av sjukvård (har du köpt sjukvårdsförsäkring?) till konsumentelektronik (har du skaffat smart-tv ännu?).

Den som är mest innovativ, och anpassar sig snabbast, vinner andelar på en föränderlig marknad. Men den som reagerar för långsamt, eller med motstånd mot förändring, kommer att bli akterseglad.

En intressant vinkel på detta presenteras av Eric von Hippel, ekonomiprofessor vid MIT. Hans forskning handlar om hur innovation sker i skärningspunkten mellan sälj/leveransorganisationen och kunden, istället för i utvecklingslabb och i strategiledningsgrupper.

Att kunna utforma ett erbjudande som passar din uppdragsgivare är ju något varje konsult måste kunna göra. Men om du känner att allt måste börja i ledningsgruppen för att utveckla en ny tjänst så lär andra och mer snabbfotade verksamheter komma före dig, när det gäller att tillfredsställa kundernas behov.

Ju större efterfrågan på din tjänst, desto mer i framkant ligger
dina kunder.  Eller: den firma som kan tillfredsställa de mest
krävande kunderna får utföra de roligaste och mest
lönsamma jobben.

Alltså; ju mer krävande kunder, och ju större självförtroende, kompetens, och handlingsutrymme dina konsulter har, desto bättre är förutsättningarna för att din linjeorganisation skall kunna vara innovativ - vilket bevisas av både PBM och Eric von Hippel*.

När jag idag lämnar PBM tar jag med mig en mängd lärdomar från kloka kollegor  - både i linje, stab och i ledningsgrupp.

Dessutom tar jag med mig en mängd vänner, som inte försvinner bara för att man byter arbetsgivare.

Det bästa av allt? Jag är helt övertygad om att nästa jobb blir en minst lika spännande resa - med nya kunder och kollegor att lära känna, lära sig av, och bidra till.

______________________________________________________

Vill du läsa något av Eric von Hippel rekommenderas exempelvis denna sammanfattning av boken Democratizing Innovation som utkom 2005. Hela boken finns som open source här.

Vill du ta del av en sex-stegsmodell för att arbeta strukturerat med användarorienterad innovation rekommenderas denna youtube-kurs:
http://www.youtube.com/user/openuserinnovation

Wallenberg, Eichmann, Hogan, och Freud

Om moral, omoral, och olika sorters urspårning på jobbet.

Moral och moraliskt handlande är komplicerat även för dom som tillbringar sina liv med att studera det. En bra sammanfattning (från tidskriften Current Directions in Psychological Science, 2010) hittar du här. 

Socialpsykologisk forskning gällande moralisk personlighetsutveckling kan förenklat delas upp i två paradigm (fortsätt läs. Vi kommer att landa i en väldigt användbar definition av arbetsmoral och urspårning på jobbet):

Raoul W: bröt mot omgivningens
regler. Var klok, modig, och moralisk.

1) En skolbildning som likt Kohlberg utgår från att folk faktiskt kan bete sig moraliskt oberoende av sin omgivning, bara dom lär sig resonera kring konsekvenserna av sina handlingar. Moraliska handlingar förmodas alltså vara något man kan lära ut, eftersom det är vad som händer på insidan av individen som räknas.

Detta låter som en god idé. Men - vore det så enkelt så skulle ju etikföreläsningarna på landets högskoleutbildningar vara fullt tillräckliga för att göra Raoul Wallenbergare av oss allihop.

Och det har ju inte hänt.

2) En skolbildning som hävdar att det är den sociala miljön som styr människors (moraliska) handlingar. 

Adolf Eichmann; inte omoralisk,
lydde bara order. Enligt sig själv.
Psykopat enligt de flesta andra.

Denna the situationist approach ger inte många korvören för individperspektivet. 

En av dess företrädare, John M Doris, pekar på alla de socialpsykologiska experiment (exempelvis det som beskrivs här) vilka bevisar att människor gör nästan vilka konstigheter som helst för att vinna social status och grupptillhörighet.

Att ta fram en likabehandlingspolicy på en arbetsplats med mobbingproblematik torde därmed vara likvärdigt med att kasta pengarna i sjön (i någon mån beroende på hur policyn implementeras). 

Om det nu är beteendeförändring man är ute efter, alltså.   

I ärlighetens namn är det nog så att begreppet moral och moraliskt handlande är så komplext och förknippat med många andra oberoende sociala och psykologiska faktorer att det inte går att behandla som fristående fenomen över huvud taget. 

Men låt oss tillfälligtvis lämna socialpsykologerna åt sin moraliska ökenvandring - det finns andra sätt att ta sig an fenomenet. Ett utmärkt exempel från personlighetspsykologin  är Robert Hogan som i april 1973 publicerade en faktormodell för moraliskt beteende - med psykometriska kvaliteter utöver de vanliga.

Wrestlingens motsvarighet till Bob.

Detta var början på en remarkabel forskargärning. Fyrtio år senare har professor Bob tillsammans med sin fru Joyce (också hon professor) på ett omvälvande sätt bidragit till hur man kan förstå moral och omoral på beteendenivå i organisationer.

Istället för att utgå från ett abstrakt koncept som moral så har paret Hogan utgått från personlighetspsykologi - och psykometri - för att ringa vad folk uppfattar som omoraliskt beteende.

Det äkta paret antog nämligen att man kunde använda den så kallade axel två i Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders (DSM) för att förstå inte bara kliniskt problematiska beteenden - utan även sådana beteenden som vanliga chefer och medarbetare ägnar sig åt när dom spårar ur i omgivningens ögon.

Det vill säga, den del av DSM som rör psykiatrisk diagnostik av personlighetsstörningar.

Man kompletterade DSM-spåret med lite psykodynamiska inslag och lade till några egna tankar (bland annat den socio-analytiska teorin, som i ärlighetens namn har större pedagogiska än vetenskapliga kvaliteter). 

Men sedan gjorde man sin psykometriska hemläxa. 

Med besked.

Resultatet är det arbetspsykologiska test som vi idag känner som Hogans Descriptive Scales (hela manualen, komplett med teoretisk bakgrund hittar du här). 

Andra testförlag har utvecklat liknande formulär för att kartlägga urspårningsbeteenden. Dessa formulär bygger dock på samma grundläggande nomenklatur, även om man av varumärkesskäl använder lite olika benämningar för att beskriva den sortens "normalvariation av personlighetsstöringar" som testerna mäter.

Nu kanske du tycker att psykologisk testning är en dunkel metodik med begränsad nytta och koppling till hur folk beter sig i verkligheten- fast då har du fel. 

Välgjorda psykometriska instrument bygger nämligen på det enkla faktumet att det finns ett samband mellan hur folk besvarar frågor i ett formulär, och hur dom tenderar att bete sig i vardagen. 

Just av den anledningen är psykologiska tester mer rock-n-roll och hard core evidensbaserade än många andra teorier och metoder med bäring på moraliskt beteende (även om flera av de senare hade kunna vara mer praktiskt användbara om deras upphovsmänniskor hade gjort sig omaket att lära sig statistisk metod ordentligt).

Därmed inte sagt att du bör använda veckotidningstestet (eller checklistan) för att kolla om din chef är psykopat. Psykologiska tester är verktyg; och precis som med andra verktyg bör du vara försiktig med att använda billigt smäck på ett lättvindigt sätt, jämfört med att bruka allvar med grejer som är påkostade och välgjorda.

Ett spännande faktum gällande psykologiska tester är för övrigt att folk tenderar att svara på ett sätt som speglar både deras förmåga att reflektera kring konsekvenserna av sina handlingar (exempelvis "jag har aldrig avsiktligt skadat någon")  och deras benägenhet att anpassa sig till socialt tryck och konventioner:

En av många studier (klicka på bilden för en större version) som visar på sambandet mellan personlighetstester och människors benägenhet att tumma på sanningen för att passa in i gänget (Emotion Regulation Abilities and the Quality of Social Interaction, tidskriften Emotion, Mars 2005)

En annan vinst med psykometrisk metodik är möjligheten att vikta olika variablers betydelse i förhållande till varandra. Orkar man bara läsa igenom korrelationsmatrisen ovan kan man exempelvis begrunda att begåvningsskillnader mellan olika studenter tycks vara helt oviktiga när det gäller vilket betyg man får i slutändan, medan personlighetsegenskapen conscientiousness (samvetsgrannhet) har en massiv påverkan på betygsresultatet.

God begåvning har obetydligt samband med höga betyg, medan den oglamorösa personlighetsegenskapen samvetgrannhet är mest betydelsefull.

Så - betyder det att man kan vara helt tappad bakom en vagn, men ändå få toppbetyg på universitetet?

Nja. inte riktigt. Att resultatet ser ut på det sättet beror huvudsakligen på att egenskapen begåvning inte är normalfördelad i studentpopulationen som man gjorde undersökningen i. Studenter har utsatts för urval så många gånger under sin uppväxt.  Endast en försvinnande liten del av dom som kommit in på en krävande utbildning har några direkta problem med att lösa teoretiska uppgifter. 

Skillnaden mellan olika studenters problemlösningsförmåga är alltså ganska liten - medan egenskapen samvetsgrannhet varierar en hel del bland studenterna, och är starkt kopplad till om man skött sina studier inför tentan, eller varit ute och festat på studentnationen under hela studieperioden. 

Och det förhållningssättet har betydelse för studentbetygen... och mycket annat här i livet.

Vem vet, vissa människor kanske till och med skulle kalla studiedisciplin en form av arbetsmoral. 

Och har du orkat följa den röda tråden i denna text ända hit så kanske du tillhör den skaran?

____________________________________________________

Missa inte denna föreläsning från maj 2012 där professor Hogan bland annat ger sin version av olika perspektiv på organisatoriskt beteende, komplett med fantastiska citat som  "Culture is kinda like the easter bunny, but not exactly".

Vad varje projektledare bör veta: sju hemligheter om framgångsrik implementering

Jobbar du med verksamhetsutveckling i projektform?

Många organisationer använder projektmetodik för att utveckla sin verksamhet; i allt ifrån utveckling av jaktplan till jämställdhet tycks projektmetodik vara arbetssättet som gäller framför andra.

Du har genomfört ett snyggt projekt.
Hur får du det att bita i organisationen?

MEN det finns ett stort hinder att passera för varje projekt, hur väl skött det än är: implementeringen av projektet i linjeorganisationen. 

Alltså; brytningspunkten när projektet tar slut, och den ordinarie verksamheten skall integrera den nya metodiken.

I en mycket spännande studie tar en grupp forskare ett helhetsgrepp för att undersöka vilka faktorer som ligger bakom misslyckad projektimplementering.

Studien är extra relevant eftersom forskarna använder en exploratorisk faktoranalys för att undersöka resultaten från en stor mängd data, insamlade från 61 företag.

Varsågod, en checklista för projektimplementering!

Seriös analys alltså, utan allmänt tyckande.

Slutsatsen?

Vissa saker är viktigare än andra när det gäller att skapa förutsättningar för framgångsrik projektimplementering. 

Forskarna identifierar många faktorer, men vi tittar på sju av de viktigaste. Vi tar dom melodifestivalen-style; lägst poäng först och vinnaren sist - fast alla är viktiga:

7. Utbilda folk och utse en metodansvarig!
När ny metodik implementeras så undrar folk hur dom skall lösa sina uppgifter. Om kunskap och instruktioner saknas så kommer linjen i brist på annat att fortsätta enligt gamla mönster.

Paulun "äger" konceptet LCHF.
När han talar, lyssnar du - och det är bra
för metodiken och användarna. 

Därför har du en stor fördel om du kan utse en metodexpert, eller i mer strategiska sammanhang knowledge manager - eller chefsideolog, om du nu skulle leda en en sekt eller en totalitär stat.

Ett gott exempel (jodå!) är Fredrik Paulúns sätt att skapa en metodik och praxis kring konceptet LCHF-diet (low carb, high fat).

Eftersom folk som ansluter sig till konceptet vill göra rätt, men behöver vägledning när det gäller om bacon är bättre än broccoli, fyller Fredrik en viktig funktion genom att förmedla råd och vägledning gällande hur man skall välja i varje given måltidssituation.

Tycker du fortfarande det låter konstigt? I Scrum-metodik, som används brett inom bland annat mjukvaruutveckling, finns till och med en formell roll som kallas Scrum-Master. Citat från Wikipedia:

"The Scrum Master is not the team leader, but acts as a buffer between the team and any distracting influences. The Scrum Master ensures that the Scrum process is used as intended. The Scrum Master is the enforcer of rules."

6. Ledningsfunktion med ansvar för implementeringen

Överlämning av ansvar i svensk FN-styrka.

Se till att en chef i ordinarie linje eller stab tar över ansvaret för den process du utvecklat!

Utan formell överlämning av ansvar så kommer du inte att ha någon som kontinuerligt allokerar resurser, sätter mål, och följer upp prestationer med koppling till processen.

Bye, bye, projektmål.

Försvaret har alltid haft väl utvecklade rutiner för överlämning av ansvar. Hela konceptet med dagbefäl, där den chef som bär ansvaret för dagen bär en bricka om halsen, är ett organisatoriskt föredöme.

Fast frågan är om du kan få dina linjechefer att bära stora mässingsbrickor om halsen för att förtydliga deras roll i organisationen.

5. Kunskap om ny metodik kommer att påverka karriären för nyckelpersoner

Visst är det trevligt att jobba för ett högre syfte, men de flesta människor har också en egen ambition att utvecklas och förbättra sina chanser på arbetsmarknaden - inte minst ambitiösa nyckelpersoner.

Om du tar dig tid att "sälja in" enskilda chefers personliga vinster av att använda en ny projektmetodik - som ökad potential till bilaterala handelsavtal för politiker som skall fatta beslut om jaktplan, eller möjligheten att bli en modernare chef med hjälp av metodik för likabehandling, så ökar du sannolikheten för implementering.

Glöm aldrig egenintresset.

4. Rätt folk skall sprida budskapet

Inget exempel på rätt folk. Fast om linjen tycker du kör
med diktatorsfasoner skall kanske nån annan sköta dialogen.

Du har måhända fantastiska medarbetare i din projektgrupp, men dom är inte nödvändigtvis bäst på kommunikation till linjefunktionerna. Fundera noga på vem som är mottagare och vilken av dina medarbetare som skall sköta kommunikationen med vilken mottagargrupp.

Ett bra sätt att hantera denna utmaning är att om igen, precis som du gjorde i samband med projektstarten, göra en intressentanalys och en genomtänkt kommunikationsplan.

Har du en kommunikationsavdelning finns inga undanflykter - kommunikationsavdelningen måste involveras och ha ansvar för kommunikationen kring implementeringen (se punkt tre) om du verkligen vill skapa förändring.

3. Stabs/utvecklingsfunktionerna måste vara med på noterna

En linjeorganisation har nästan undantagslöst funktioner som på ett eller annat sätt ansvarar för löpande kvalitets- och utvecklingsarbete.

Kommer det nån projektledare som tycks få stort utrymme i den dagliga verksamheten, så finns en risk att dom interna utvecklarna känner sig sidsteppade.

Därför måste du se till att ha en kommunikations- och förankringsstrategi för att inte bara få med cheferna i organisationen på båten, utan också interna utvecklare.


2. Organisationens vinster med ny metodik
Om du inte kan koppla innehållet i ditt projekt till vinster för hela organisationen så kommer inte folk att inse det fina i kråksången.

Detta har direkt bäring på att alla medarbetare, oavsett funktion, bör veta vad organisationens övergripande uppgift är.

Har du några motsträviga rackare på nån enhet är risken stor att dom faktiskt inte delar resten av organisationens bild av varför ni går till jobbet - och därför kommer dom inte heller att anstränga sig övermåttan för att anamma din nyutvecklade projektmetodik.

1. Linjechefernas benägenhet att avsätta resurser

God tro och stora skor kan ta dig en bit längs
vägen, men verksamhetsutveckling kostar.

Den faktor som har störst betydelse för om ditt projekt får genomslag i linjeorganisationen är huruvida den ordinarie verksamheten frigör resurser (tid och/eller pengar) för implementering.

Utan resurser för implementering kommer projektet med stor sannolikhet mest att bli ett kärt (?)  minne för projektgruppen - medan resten av organisationen fortsätter att lösa sina uppgifter som förut, med den budget och verksamhetsplan som gjordes upp precis på samma sätt som förra året.


I slutändan är det alltså den planerade resurstilldelningen som får störst betydelse för framgång när dina projekt skall in i driften.

Läser du hela artikeln kommer du att hitta ännu fler fakta kring projektimplementering. Perfekt underlag för lite stimulerande tankar i mellandagarna!

Den moraliska nivån i din organisation - Kafka, Monty Python, eller Nelson Mandela?

Moral är en komplicerad historia, eftersom en förkrossande majoritet av alla människor anser att deras egen version är bäst.

Och du som läst inlägget om kognitiv dissonans vet dessutom att människor tenderar att revidera minnet av sina handlingar i efterhand, för att upprätthålla en positiv självbild.

Affärsetik å andra sidan, är aningen lättare att förhålla sig till. Ofta handlar denna sorts etik om att bete sig ansvarsfullt i förhållande till andra intressenter; även om det konceptet kan ha olika innebörder för chefen på Stadsmissionen och chefen för Smith and Wesson.

Du kan ju faktiskt ha en miljöpolicy för att dina kunder kräver det, lika mycket som för att motverka effekterna av konsumtionssamhället.

Så hur möter man mångtydigheterna i detta moraliska dilemma?

Klickar du på bilden så ser du den bättre.

Kanske var det precis vad Lawrence Kohlberg försökte få ordning på när han sammanställde sin modell för människors moraliska utveckling i sin avhandling från 1958.

Kohlberg noterade att människor tenderade att ha en moralisk utveckling där ett steg byggde på ett annat - och kanske kan du känna igen det från din organisation.

Låt oss använda några filmklipp för att illustrera olika nivåer av moraliskt agerande i organisationer:

Nivå 1 - Den förmoraliska nivån

1. Lydnad och straff styr moraliska överväganden, och syften har ingen betydelse

 Denna sorts moral handlar huvudsakligen om att undvika att göra fel. Fungerar fint i auktoritära miljöer, dock med den lilla bieffekten att "moralen" upprätthålls så länge den potentielle bestraffaren (chefen) är närvarande.

Skulle du vilja göra karriär i en organisation som den i videon är det en förutsättning att du är beredd att bestraffa hårdare än alla andra. Och eftersom det finns viss konkurrens på den punkten finns det ofta påtagliga brister avseende långsiktighet.

Inget att satsa på om man vill bygga en lärande organisation, med andra ord.

2. Jagorientering

Här finns ett något mer utvecklat resonemang. Egenintresset står dock fortfarande i centrum, och frågor om lojalitet och rättfärdighet är inte lika viktiga som grundläggande reciprocitet (you scratch my back, and I'll scratch yours).

Filmen Nionde kompaniet är ett bra exempel på hur ett gäng repsoldater bestämmer sig för att göra det bästa av situationen i det dom uppfattar som en auktoritär organisation med outsinliga resurser; med byteshandel och mycket rymliga samveten lyckas dom nyttomaximera för egen del (medan dom skamlöst åderlåter organisationen på enorma resurser, fast på ett väldigt charmigt sätt).

Nivå 2 - Den konventionella nivån

3. Interpersonell inriktning, där individen agerar för andras godkännande

De organisationer där man är mycket angelägen om att passa in och inte avvika från mönstret passar bra som grogrund för denna moraliska nivå.

Om du märker att konsekvenserna av att inte göra som alla andra resulterar i starkt ifrågasättande, eller social utfrysning, är det sannolikt att den moral som råder har interpersonell inriktning ("grupptrycksmoral").

Graham Chapman i rollen som Brian håller tal till sina följeslagare, av vilka samtliga utom en är helt unika och inte alls vill göra som alla andra. En organisation där majoriteten gör allt för att passa in, och där individer med avvikande åsikter utestängs, agerar enligt denna moraliska standard.

4. Lag och ordningsorientering

Denna sorts moraliska nivå handlar om att upprätthålla lag och ordning för dess egen skull - inte för att man anser att det ger några direkta fördelar för individen eller gruppen; men om man nu har bestämt sig för att ha regler skall dessa faktiskt också följas.

I klippet från Processen (förvånande nog med filosofihunken Persbrandt som svensk speaker) skildras individens kamp mot en rättsbyråkrati som befolkas av tjänstemän utan subjektivitet. Vi lämnar dock både filosofi och litteraturvetenskap därhän och nöjer oss med att ha fått en ganska träffsäker (nid)bild av en organisation som fungerar enligt Kohlbergs fjärde moraliska nivå.

Nivå 3 - Den postkonventionella nivån

5. Kontraktualistisk oritentering, där samhället och världen styr moraliskt handlande
En kontraktualistisk [dagens ordtips för wordfeud?] moral bygger på att individen ger upp en del av sin frihet i utbyte mot de fördelar en gemenskap kan erbjuda.

Man skulle kunna argumentera att medlemskapet i ett mc-gäng bygger på en form av moralisk kontraktualism, men det är en fråga av rent akademisk karaktär.

Den HA-medlem som lyfter frågan om huruvida medlemskapet bygger på en förmoralisk eller postkonventionell nivå riskerar dessutom att få ett mycket handgripligt - och tydligt - svar.

I klassikern Deliverance konfronteras filmens huvudpersoner med situationer som utmanar deras urbana moraliska normer gällande laglydighet, överlevnad, och hämnd. 

I filmen serveras inga givna svar, men desto fler frågetecken. Och om det finns platser i din organisation där du känner dig som en "city boy" är det kanske det moraliska kontraktet som varierar?

6. Orientering mot universella principer, där samvetet styr och principerna är desamma för alla människor
Om det å andra sidan är så att du i din organisation har samma positiva förhållningssätt till medarbetare oavsett vilken nivå dom befinner sig på så är den rådande moralen förmodligen av universell karaktär.

Jag har träffat på organisationer med starka ledare som lyckats upprätthålla en positiv och tillåtande människosyn oavsett vilka medarbetare dom träffat, men det är lätt att börja göra skillnad på folk och folk.

Efter tjugosju år i fängelse släpps Nelson Mandela från fängelset på Robben Island och levererar ett av de bästa exemplet som finns på en universell moralisk hållning. Notera hans försonande hållning och hans resonemang kring ett samhälle där alla människor har rätt att existera på samma villkor.

Efter nästan tre decenniers fängelsevistelse, beordrad av en förtryckarregim.   

Mandela hör inte till de lättkränktas skara.

Som alltid är moraliska överväganden en fråga och tycke och smak, och flera av ovanstående nivåer riskerar att flyta in i varandra. Och lustigt nog kan diskussioner om vems moral som är bäst resultera i påhopp av synnerligen omoralisk karaktär (ungefär som i exemplet med Hells Angels).

Men vet du vad? Om du läser nästa inlägg får du reda på varför chefer som förmår hantera moraliska resonemang klarar sig bättre än sina mindre moraliska kollegor.

Och den insikten kan vara en god hjälp nästa gång du skall fatta ett svårt beslut på jobbet.