18 månader med kunden som uppfinnare

Sedan mitten av 2011 har jag haft glädjen att arbeta tillsammans med kloka och ambitiösa kollegor på PBM Sweden. Nu lämnar jag efter arton månader ett helt annat företag än det jag började på.

Arton månader låter kanske inte så mycket. Men förändringen har varit stor; många nya kollegor jobbar hos oss nu, vi har fler och större kunder. Och omsättningen har ökat enormt när vi sammanfattar 2012... 

Fast de exakta siffrorna återstår ännu för VD och styrelse att fastställa, samt för kollegorna att glädjas över. En stark utveckling betyder ökade marginaler för utveckling och lärande.

I ärlighetens namn beror verksamhetens resultat mer på kvalificerade specialister och en seriös kundorientering, än på den enskilda insatsen från undertecknad. Men att få arbeta med kompetenta och trevliga människor, på en marknad som utvecklas och förändras är bland det roligaste som finns - om man orkar anpassa sitt erbjudande.

För innovation och förändring faktiskt kan faktiskt vara smärtsamt också. Nationalekonomen Josef Schumpeter, av många ansedd som entreprenörsforskningens fader, myntade begreppet "kreativ förstörelse":  befintliga strukturer och kompetenser förlorar sitt värde i takt med att marknaden förändras. Ungefär som med det ökända exemplet Facit i Sverige, eller Nokia i modern tid.

Vem är närmast kunden i din organisation?

När en ny efterfrågan uppstår, och någon lyckas utveckla ett erbjudande som tillfredsställer de nya behoven, så upplevs ju gamla lösningar som obsoleta. Och detta gäller i allt från offentlig service (tänk på 24-timmarsmyndigheten), via privatiseringar av sjukvård (har du köpt sjukvårdsförsäkring?) till konsumentelektronik (har du skaffat smart-tv ännu?).

Den som är mest innovativ, och anpassar sig snabbast, vinner andelar på en föränderlig marknad. Men den som reagerar för långsamt, eller med motstånd mot förändring, kommer att bli akterseglad.

En intressant vinkel på detta presenteras av Eric von Hippel, ekonomiprofessor vid MIT. Hans forskning handlar om hur innovation sker i skärningspunkten mellan sälj/leveransorganisationen och kunden, istället för i utvecklingslabb och i strategiledningsgrupper.

Att kunna utforma ett erbjudande som passar din uppdragsgivare är ju något varje konsult måste kunna göra. Men om du känner att allt måste börja i ledningsgruppen för att utveckla en ny tjänst så lär andra och mer snabbfotade verksamheter komma före dig, när det gäller att tillfredsställa kundernas behov.

Ju större efterfrågan på din tjänst, desto mer i framkant ligger
dina kunder.  Eller: den firma som kan tillfredsställa de mest
krävande kunderna får utföra de roligaste och mest
lönsamma jobben.

Alltså; ju mer krävande kunder, och ju större självförtroende, kompetens, och handlingsutrymme dina konsulter har, desto bättre är förutsättningarna för att din linjeorganisation skall kunna vara innovativ - vilket bevisas av både PBM och Eric von Hippel*.

När jag idag lämnar PBM tar jag med mig en mängd lärdomar från kloka kollegor  - både i linje, stab och i ledningsgrupp.

Dessutom tar jag med mig en mängd vänner, som inte försvinner bara för att man byter arbetsgivare.

Det bästa av allt? Jag är helt övertygad om att nästa jobb blir en minst lika spännande resa - med nya kunder och kollegor att lära känna, lära sig av, och bidra till.

______________________________________________________

Vill du läsa något av Eric von Hippel rekommenderas exempelvis denna sammanfattning av boken Democratizing Innovation som utkom 2005. Hela boken finns som open source här.

Vill du ta del av en sex-stegsmodell för att arbeta strukturerat med användarorienterad innovation rekommenderas denna youtube-kurs:
http://www.youtube.com/user/openuserinnovation