Varför så skeptisk? Om motstånd mot organisationsförändringar

En vacker dag bestämde sig John P. Wanous och hans kollegor vid Ohio State University sig för att undersöka hur medarbetares motstånd mot organisationsförändringar kunde beskrivas och förstås.

Kanske hade dom tröttnat på ständigt återkommande förändringar i universitetets administrativa organisation, vem vet.

Resultaten publicerades i alla fall i tidskriften Group & Organization Management år 2000.

Till studieobjekt valde man drygt 2000 medlemmar i en amerikansk fackförening för anställda i bilindustrin. Under en treårsperiod genomförde man enkätundersökningar och intervjuer.

Vad man kom fram till? Jo...

Komponenterna i det som utgör motstånd mot förändring

 

Det är faktiskt inte så komplicerat egentligen.

Till att börja med kom forskarna fram till att de människor som var mest skeptiska till förändring också tenderade att ha lägst grad av engagemang i verksamheten.

Eller annorlunda formulerat, de som investerar minst förväntar sig minst utfall. En viktig slutsats av detta (vilket bekräftas av praktisk erfarenhet) är att du tjänar mer på att öka människors engagemang än att försöka minska deras skepticism.

Att säga "var inte så negativ" är alltså ganska meningslöst.

Om nån ifrågasätter organisationsförändringen, välkomna deras synpunkter och ge dem utrymme att tänka kring konstruktiva lösningar. Så slipper du hamna i en situation där du försvarar en ofärdig idé inför kritiska medarbetare.

Ett annat intressant fynd är att organisationens cyniker inte tenderar att vilja ha förändring över huvud taget. Det är inte just ditt förändringsprojekt som är problemet - det är förändringen i sig.

Fast om du bestraffar whistleblowers så behövs dom kanske.

De människor som motsätter sig organisatorisk förändring är också något mer benägna att klaga på sin arbetsplats - 38% av de mest skeptiska lämnade in minst ett klagomål per år, medan motsvarande siffra för de negativa var 21%.

Kanske något att tänka på för de organisationer som nu bygger ut sina whistle-blower funktioner; det är ett organisationspsykologiskt faktum att dom som blåser i visslan inte alltid är speciellt konstruktiva (vilket varenda journalist som skött läsarkontakter redan visste).

Men Wanous och hans strävsamma kamrater stannade inte där. Dom gjorde också en analys av hur förväntningarna på sambandet mellan prestation och belöning såg ut, beroende på om man var cyniker eller inte.

Resultaten fascinerar.

Förväntningarna på att en ökad ansträngning ger ökad belöning är lägre hos de som är negativa till organisationsförändringar.

Alltså: om SAS ledning i dagsläget hade börjat utlova julbonus till de medarbetare som anstränger sig extra fram till jul så skulle det sannolikt inte få önskad effekt.

Ett mycket viktigt fynd är att skepticism är en inlärd respons (vilket alla OBM-konsulter redan visste).  

Den negativa effekten av tidigare (ej framgångsrika) förändringar är större än någon annan enskild faktor.

Alltså; att vara cynisk i förhållande till organisatoriska förändringar beror oftast på att man bär på många tidigare besvikelser av omorganisationer.

Inte på man att man är en partybromsare i största allmänhet.

Denna sista faktor blir oerhört viktig när man jobbar med organisatorisk förändring. Att förtydliga målsättningar, hantera förväntningar, och att fånga upp enskilda medarbetares besvikelser är avgörande för att ditt organisationsutvecklingsprojekt skall bli framgångsrikt.

Stefan Sauks karaktär passar ju bättre på Youtube än i din egen organisation.

Handouts från föreläsning hos Rädda Barnen

Idag har undertecknad hållit föredrag om gruppdynamik hos Rädda Barnen. Tack för mötet med en inspirerande och viktig verksamhet!

Kontakta mig för handouts!

/Andreas

Tips till karriärsurfare; om att gå från rookie till föredetting med stil

“You can’t stop the waves, but you can learn to surf”

Jon Kabat-Zinn

John Kabat-Zinn är medicinprofessor och en av grundarna till Cambridge Zen Center samt Center for Mindfulness vid University of Massachusetts Medical School.

Professorn tycks alltså mena att arbetslivet har stora likheter med surfing,  så låt oss ta hans ord på allvar.

Kanske var det precis detta som forskarna John Levine och Richard Moreland funderade på när dom utvecklade sin modell för grupputveckling - dom tyckte nämligen att andra grupputvecklingsmodeller saknade hänsyn till individuella medlemmars kreativa input.

Medarbetarens plats i en grupp kan nämligen beskrivas ur ett dynamiskt perspektiv, där individen genom sina beteenden påverkar gruppen och dess utveckling. 

Moreland och Levine beskriver medlemmens grupptillhörighet i fem faser - och att förstå dessa fem faser är till stor hjälp för dig som arbetar i eller leder grupper.

1) Prospective member - som potentiell medlem i gruppen granskas du i någon form av rekryteringsprocess. 

Grattis. Nästa vecka får du en ny kollega.

Ditt bidrag och dina kompetenser skall på ett eller annat sätt bidra till gruppens gemensamma syfte. Och du behöver på motsvarande sätt ha en uppfattning om vilket mervärde du kan bidra med. Graden av committtment - åtagande - är lågt i denna fas, och en misslyckad matchning brukar inte kosta någon part så mycket.

Men vi kan med Moreland och Levines hjälp konstatera att redan rekryteringsbeslutet i sig sätter igång en process, inte bara för den rekryterade utan också för arbetsgruppen - vem är det som skall komma ombord, och vilka effekter kommer detta att få för gruppens befintliga medlemmar?

2 New member - som nyanställd skall du utöver att göra ditt jobb socialiseras i en ny arbetsgrupp. Att identifiera och förstå skrivna och oskrivna regler, som hur praxis ser ut och vem som sitter var i fikarummet, är en större sak än man kan tro. Om gruppen har en positiv och inkluderande kultur, och den nyanställde är inställd på assimilation, brukar detta fungera väl. 

Välkommen i gänget. Det viktigaste är att du har kul och bidrar,
och du får ha vilken färg på brädan som helst (så länge den är gul).

Om man å andra sidan har en kultur som "sitter i väggarna", och som inte är orienterad mot att producera i enlighet med organisationens mål kan problem uppstå. En medarbetare som på pappret ser utmärkt ut kan möta stora problem om socialiseringsprocessen med gruppen inte fungerar. 

3) Full Member - om man som ny medlem lyckats med konststycket att bli socialiserad i gruppen (man har alltså köpt sin gula bräda och börjat bidra) så kommer nästa utmaning; att underhålla sin position i gruppen.

Ibland behövs bara en moppe och en  bräda.

Vissa gruppmedlemmar är experter på detta; dom har öga för vad som behöver sägas och göras för att hålla sig kvar i händelsernas centrum, och dom agerar aktivt för att påverka centrala beslut och processer. 

Entusiasm, förståelse för uppgiften, samt kreativa förslag brukar bidra till att individer behåller statusen som "full member", liksom en beredskap för att med jämna mellanrum aktivt bidra till att omformulera gruppens mål och rollfördelning. Flexibilitet har en direkt koppling till kreativitet, så länge det övergripande målet är tydligt.

Revirtänkande och ifrågasättande av nya idéer kan också vara beteenden som bidrar till att upprätthålla full-member-status, men dessa beteenden brukar parallellt leda till att gruppens totala kreativitet och anpassningsförmåga blir negativt påverkad.

Har du knäckt brädan? Gör inte
såhär - skaffa en ny istället!

Börjar man däremot tröttna på att bidra och på att kontinuerligt anpassa sitt rolltagande är risken stor att man som individ är på väg bort från gruppens innersta kärna.

4) Marginal Member - vid en viss punkt börjar många medarbetare att slå sig till ro med den roll de etablerat, och nöjer sig med att fortsätta på samma sätt. 

Detta behöver inte vara ett problem så länge inte omvärldens behov eller gruppens övriga besättning ändras. 

Men så fort som gruppen får nya uppgifter, eller en ny medlem gör entré och tar för sig av arbetet, så befinner sig dessa medarbetare på ett sluttande plan. I och med att dynamiken fortgår utan deras aktiva deltagande så missar dom en mängd tillfällen att bidra - och hamnar i utkanten. 

5) Ex-member - Vid en eller annan tidpunkt lämnar samtliga medlemmar sin grupp; men det kan ske på olika sätt. Det är en god idé att vara "Marginal Member" så kort tid som möjligt, eftersom man i denna fas i praktiken inte bidrar så mycket till gruppens utveckling. 

Har man tur får man lite  starthjälp i
 början, då blir det lättare sen.

Det är också en god idé att se till att upprätthålla sitt engagemang ända tills det ögonblick man lämnar gruppen. Förebilder är stora lagspelare som Henrik Larsson i Celtics, Mats Sundin i Toronto Maple Leafs.

Att å andra sidan bli en "ex-member" på grund av en konflikt är mindre bra, vare sig för medarbetaren eller för gruppen. Gruppen går vidare, men medarbetaren kommer att lämna med bitterhet, oavsett hur mycket vederbörande bidragit med under sin tid som "Full Member".

Lärdomen är alltså att följa stressprofessorns råd om att inte försöka stoppa vågen, utan istället lära sig att surfa på den.

Samt att försöka bidra och ha så roligt som möjligt under tiden.

(Att se en och annan film om surfing är garanterat också bra, även om ingen akademiker konstaterat det ännu. Den ovan skall du definitivt se i HD!)

Skyldig till självkritik; om sambandet mellan skuld, ansträngning, och ledarskap

"Pack your bags, you're going on a guilt trip".

                                 - Richard "Ditch" Brodie, Terminal Velocity

I filmen från 1994 använder Charlie Sheens rollfigur ett humoristiskt anslag för att få Natassja Kinski dit han vill.

Inga billiga poänger här.
Han har faktiskt medverkat i fler
 bra filmer än de flesta av oss.

Sjutton år senare skulle han olyckligtvis hamna i en situation där han sade upp sig och hamnade i en konflikt med sin arbetsgivare - och sade en del riktigt konstiga saker.

Mig veterligen har han inte visat några större skuldkänslor över detta.

Sheen anade förmodligen inte att hans replik från 1994 skulle ha kopplingar till organisatoriskt engagemang och ledarskap, vilket skildras av två Stanfordforskare i volym 97 av Journal of Applied Psychology, 2012.

Inte heller anade han att det finns ett samarbete mellan skuld, skam, hårt arbete, och ledarskap.

Så vad är poängen?

Jo, forskarna undersökte huruvida det fanns ett samband mellan en personlighetsmässig benägenhet att känna skuld och graden av organisatoriskt engagemang. Forskarna undersökte också om denna skuldbörda (och ett eventuellt ökat engagemang) till äventyrs hade något samband med ökad ansträngning - det vill säga om man arbetade hårdare.

Och för att skruva upp termostaten ytterligare inkluderade man benägenheten att skämmas i undersökningarna. 

Mamma! Organisationsbloggen
säger att skuldkänslor är något bra!
Säg att det är fel?!

Hur det gick? Resultaten visar att:

Skuldkänslor skapar engagmang - Människor som har en tendens att gå omkring och känna skuld har generellt ett starkare organisatoriskt engagemang än de mindre skuldtyngda. 

Skuldkänslobenägenheten har också en direkt påverkan på hur mycket mycket man anstränger sig för att lösa sina uppgifter.

Skamkänslor har inte motsvarande effekt; människor som skäms ökar inte sin ansträngning, och arbetar inte hårdare (vilket kastar ett förklarande ljus över att medarbetare som anser att chefen är pinsam inte kommer att begå några storverk).

Varför är det så? Har vi inte i ett flera andra sammanhang konstaterat att positiv psykologi är bra mycket skönare än negativ när det gäller arbetsprestation?

Jodå - det finns en massa studier som visar på vikten av positiva känslor för organisatoriskt engagemang. Men plötsligt blir det tydligt att en viss kategori medarbetare är extra känsliga för chefer som ger dom "guilt trips".

Missförstå inte resultaten. Använd dom snarare som ett redskap för att förstå varför nedlåtande beteenden faktiskt kan få vissa människor att anstränga sig lite extra.

Därmed inte sagt att alla skuldkänslor är av ondo.

Dom kan vara en viktig hjälp, exempelvis i etiska dilemman, och i andra situationer när man behöver navigera efter den egna moraliska kompassen - exempelvis finns det ju regler för vad man får säga och inte säga till andra människor, oavsett vad man tycker om dem.

Och tro mig - förmågan att följa sådana regler gör dig till en lyckligare människa, oavsett om du är en hårt arbetande organisationsmedborgare eller en Hollywoodstjärna.

Om inte annat så skulle det kunna förklara varför Stanfordforskarna också kunde konstatera att människor som var benägna att känna skuld också bedömdes vara bättre chefer.

Men den artikeln får du läsa i Forbes.

______________________________________________________________________________ 

Gillar du åttio- och nittiotalskomedier? 

Här är i så fall ett riktigt "guilty pleasure": 

Charlie Sheen i högform i Hot Shots från 1991. 

Den perfekta gruppen? Fem fakta du bör känna till om arbetsgrupper... och fiskelycka.

Inte enbart "Management by
looking like an authority"

Det finns som känt en massa faktorer som påverkar gruppers och individers fungerande i en arbetssituation.

Exempelvis arbetsgruppens ramar. I en spännande artikel (jodå!) ur tidskriften Maritime Anthropological Studies från 1988 beskriver Reginald Byron en studie på hur fiskebesättningar på shetländska båtar hanterade sin arbetssituation.

Artikeln ger många insikter. Det är nämligen så att en besättningarna arbetade i vad som kan beskrivas som en gruppdynamisk idealmiljö. Eftersom dom hade:

Det kan kosta att gå utanför ramarna
på vissa arbetsplatser.

1) En tydlig avgränsning i förhållande till omvärlden - rent fysiskt är man antingen med på båten eller inte. Frågor om lojalitet och gruppengagemang blir väldigt konkreta, och frågan om arbetsplatstid förlagd i hemmet kommer aldrig att bli ett problem. 

Och om man undrar varför lokalkontoret i ute i bushen (eller ekonomiavdelningen på plan två) verkar ha egna lojaliteter och hierarkier så kan exemplet med den isolerade fiskebesättningen ge lite input.

2) Ett tydligt mönster av ömsesidiga beroenden - uppgiften kräver många olika specialiserade förmågor som är beroende av varandra. Kaptenen, styrmannen, och besättningen behöver varandra för att åstadkomma något (i motsats till grupper där man i praktiken inte har några ömsesidiga beroenden; där består "gruppen" i princip av ett antal individer som utför parallellt arbete).

Och om man undrar varför vissa medarbetare i en grupp verkar delta när det passar dem, och vara frånvarande när dom föredrar det, kan man fundera på om dessa är individer som kör sitt eget race - och om gruppens ömsesidiga beroenden faktiskt är något som uppfattats av alla.

Kanske har nån glömt berätta om hur enskilda gruppmedlemmars beteenden påverkar övrigas prestation?

Kvantitativa mål. Ju fler/större fiskar
du drar upp, desto bättre
(för fiskaren, inte för havet)

3) En tydlig uppgift där resultatet är mätbart - ju tydligare uppgift, desto enklare och mer nödvändigt är det för gruppen att organisera sig sig i förhållande till den. 

Om arbetsgruppen saknar tydliga och nedbrytbara mål kan det bero på många olika saker. Uppgiften vara motstridig, och gruppen kan ha intressekonflikter - nån kanske vill pilka abborre en solig vinterdag, och en annan vill fånga hummer med tina.

Eller så har man helt enkelt nöjt sig med att enas om att man skall fiska, så att man slipper allt ståhej med att bestämma precis vad det är som skall fiskas, och hur mycket.

4) En tydlig avgränsning i tid, med en orubblig deadline - ett arbetspass för besättningen på en fiskekutter börjar vanligen med att man stävar ut i vargtimmen. Fångstens karaktär gör att man snabbast möjligt försöker ta sig tillbaks till hamn för att sälja den. Även med kylrum är varje timme mellan fångst och försäljning något som påverkar värdet på den last man bär med sig hem.


Om arbetsgruppen - eller enskilda medlemmar - har möjlighet att tänja på uppdraget i tid så blir gruppens ramar otydliga.

En besättningsmedlem på en fiskebåt kan knappast säga:
 -"Jag har inte dragit upp några torskar idag... fast det löser sig. Jag tar med mig ett kilo räkor till imorgon!".  

Men så går det att göra i många andra arbetsgrupper (om man nu utgår från att det gäller en sen rapport, och inte ett kilo prima västkusträkor som skulle inhandlats till personalfesten).

5) Det finns alltid en person på fiskebåten som är ytterst ansvarig. Och i exemplet med de shetländska fiskarna är det intressant nog så att skepparen på båten inte är majoritetsägare i fartyget/produktionsmedlen (om så är fallet uppstår en auktoritet byggd på materiellt ägarskap).

Skepparen kan därmed inte åberopa auktoritet baserat på ägande av produktionsmedel eller traditionella hierarkier. Istället måste man ta sociala hänsyn (inte minst beroende på att samhället som båtarna utgår från har 800 invånare, och den som missköter sig inte lär komma undan med det).

Alltså krävs helt andra beteenden för att motivera och samordna besättningens medlemmar - som alla är delägare i båten i samma omfattning:

• Beslut som maximerar resultatet för besättningen
• Framgångsrika förhandlingar och medlande mellan olika intressen (i de flesta grupper finns nån som vill fiska abborre, och nån som vill fiska hummer) 
• Samt att se till att alla gruppmedlemmar upplever sig ha inflytande över beslutsprocessen 

är framgångsbeteenden för den som vill bli kapten på en samägd fiskekutter... och för den som vill lyckas med sitt ledarskap i många andra sammanhang.

Läser du hela artikeln får du dessutom veta hur en framgångsrik kapten på besättningarna använder begreppet tur för att hantera med- och motgångar i gruppens prestation - Ibland har man en bra dag med fisket, och ibland är det någon annan som drar upp storfångsten.

Då gäller det att kunna hantera besvikelse och tendenser till skuldbeläggande på ett någorlunda smidigt sätt:

Och kanske kan det förhållningssättet vara till nytta på andra ställen än i fiskebåten?

Extravert, introvert, eller fientlig? Om femfaktormodellen och social interaktion.

Om du trivs som fisken i vattnet är det ju inte helt
ointressant att ta reda på vad som är bra med vattnet.

Anders Sjöberg presenterar på sin blogg Psychometrics.se nya rön om hur kontextualiserade item i ett personlighetstest - det vill säga frågor som ringar in ett beteendes sociala sammanhang - ökar validiteten på testet.

Jag har jobbat med Anders och min erfarenhet är att när han uttalar sig i frågor som har med testning att göra så bör man lyssna.

Vi kan alltså sluta oss till att psykologiska tester framöver kommer att ringa in kontext i större omfattning än vad dom gör idag.

Men om vi nu inte har tålamodet att vänta, kan vi redan idag använda kunskapen om femfaktorpersonlighet och kontextuella hänsyn?

Agreeable/disagreeable?

Jodå. En spännande vinkel på femfaktorbaserad beskrivning av individer och deras relationer görs av forskarna Cuperman och Ickes, vid University of Texas Arlington, för att analysera hur individers par-relationer utvecklas (alltså alla one-on-one-relationer, inte bara kärleksdito).

Dom använder den oöverträffade femfaktormodellen för att kategorisera sociala beteenden i relationer - bland annat i personlighetsdragen extraversion/introversion samt agreeableness/disagreeeableness.

Utöver ett kortare personlighetstest använder forskarna beteendeobservation för att samla in resultat - dom letar efter beteenden som är kategoriserade för att matcha "Big 5"-modellen.

Och dom gör intressanta fynd. Ett exempel på det kan du se nedan - beteendeexempel i kolumnen längst till vänster och därefter hur varje beteende hänger ihop med personlighetsdraget (exempelvis Extraversion).

Men som vanligt är det resultaten som är intressantast. Forskarna konstaterar nämligen att utvecklingen i sociala relationer påverkas av individernas personlighet - och att människor som hade likartade personligheter tenderade att föredra varandras sällskap.

Att man tenderar att komma väl överens med likasinnade får numera betraktas som fastställt bortom allt tvivel.

Utom i ett fall - se nedan:

1) Två extraverta personer trivdes i allmänhet med varandra och fick snabbt igång en dialog.

Så kan det vara om man är riktigt fientlig.

2) Två introverta personer trivdes också väl med varandra och fick förhållandevis snabbt igång en dialog - att introverta skulle vara tystlåtna i alla lägen är alltså ett felaktigt antagande.

3) Par med en extravert individ och en introvert dito hade svårare att komma igång med sin dialog. Forskarna drog slutsatsen att skillnaden i sociala strategier mellan dessa två kategorier kan vara så stor att det påverkar kommunikationen avsevärt.

4) Två agreeeable, (sympatiska) individer tenderade att ha det mycket trevligt tillsammans och snabbt utveckla en dialog och en relation.

5) Par med en agreeable individ och en disagreeable dito fungerade relativt väl i sin dialog - tack vare initiativ från den person som lade vikt vid värme och omtanke i relationen till den andra.

6) Slutligen: två disagreeable ("osympatiska") individer tenderade att ha den absolut sämsta förutsättningen för att utveckla en dialog. En låg grad av interaktion och lågt intresse för den andre drabbar relationen i mycket stor omfattning.

Förmodligen har du liksom jag sett exempel på där en fientlig medarbetare kunnat fungera acceptabelt fram till den punkt när någon annan i vederbörandes närhet också surnar till.

Då blir deras relation plötsligt ett arbetsmiljöproblem.

Men vad kan vi dra för slutsatser av ovanstående? Jo, att personlighetstesterna du använder vid urval och utveckling faktiskt kan ge dig direkt information om hur folk sannolikt kommer att bete sig i skarpa situationer på jobbet.

Och matchningen mellan individer är avgörande för att få igång en dialog och en relation dem emellan. 

Och det absolut viktigaste att hålla ögonen på i en arbetsgrupp är öppen fientlighet - när tillräckligt många börjar bete sig fientligt så bör du vara medveten om att det sociala kittet mellan individerna i gruppen är i upplösning. 

Både erfarenhet och ovanstående forskning visar att det effektivaste sättet för att balansera upp fientlighet bland sådana individer är att aktivt visa värme och omtanke (vilket ibland kräver ibland en ganska massiv ansträngning).

Men det kan vi återkomma till en annan gång. Just nu nöjer vi oss med att konstatera att femfaktormodellen kan bidra inom många andra områden än psykometri.

Och att det är klokt att läsa psychometrics.se även för dom av oss som inte bara sysslar med psykologisk testning.

Alltid lär man sig något!

Är du intresserad av mer information om femfaktormodellen? I reklamfilmen ovan får du en kort och översiktlig presentation av hur det hela hänger ihop.

Sju tips om social kommunikation för chefer

Om hur du rattar dina kommunikationsstrategier som om du ledde Ferrari 

(och Maserati, Fiat, samt GM)

Kanandensisk-italienske Sergio Marchionne är styrelseordförande för bland annat GM och Fiat (som också äger prestigemärkena Ferrari och Maserati) samt ordförande för European Automobile Makers Association. Dessutom sitter han i Philip Morris styrelse.

Vad är bättre än attl köra EN Ferrarri?.
Att köra hela bolaget, givetvis.

Inte precis en lättviktare i corporate management-sammanhang. Uppenbarligen behärskar han konsten att använda sig av sina befintliga kontakter och tillgångar för att utveckla nya.

2009 tog han över ordföranderollen och VD-ansvaret för General Motors i samband med att Fiat ökade sitt ägande i bolaget.  TARP  (Trouble Asset Relief Program), administrerat av amerikanska staten, hade i samband med finanskrisen lagt ut drygt 50 000 000 000 dollar till GM för att bolaget skulle undvika bankrutt.

Femtio miljarder är nånstans mellan Bulgariens och Luxenburgs BNP, ifall nån undrar.

Och om du tyckte att du fick ta över en surdeg från en företrädare när du började ditt senaste jobb fick du just lite persektiv.

Maserati: helt olik Fiat Panda.
Men samma ägare.

Men Marchionne är inte bara bra på företagande utan också på ledarskap. Hans strategier för kommunikation och nätverksanvändande är faktiskt rakt av ett skolexempel.

Om man exempelvis läser New Handbook Of Organizational Communication och kommer till kapitel tolv, Emergence of Communication Networks, så stöter man på en lista över vad individer kan göra för att få mesta möjliga ut av kommunikation och beteenden i sociala nätverk.

Marchionne uppfyller samtliga kriterier - så varför inte använda honom som förebild för dig och mig?

1) Degree - numbers of direct links with other actors.

Ju fler kontakter i nätverket desto effektivare kommunikation. En enkel regel, men fortfarande värd att framhållas. Om du tycker att du vill effektivisera ditt ledarskap, samtidigt som du undviker kontakter med andra, så bör du börja här.

2) Range - number of links to different others. 

Gör som Marchionne, se till att kontinuerligt utöka dina nätverk, i synnerhet till angränsande avdelningar, branscher eller marknader (principen fungerar oavsett om du är börs-VD eller admin/specialist i en stor organisation). Kontakter med angränsande verksamheter ger dig information och relationer som är till stor nytta i strategiska sammanhang.

3) Closeness - the extent to which an actor is close to, or can easily reach 

all the other actors in the network. 

Här finns mycket att lära av Marchionne om man är chef. Se reportaget från 60 minutes nedan - i synnerhet klippet vid om hur han stängde direktionsvåningen och flyttade ner ledningsfunktionerna till administrationsbyggnaden (vid 6.30 och framåt):

- 'The chairman's office is the top floor.'
(lägger armarna i kors och tittar på intervjuaren)
-'It's empty now'.
(ny paus)
-'We use it a a tourist trap...
*se inlägget om humor och ledarskap

Han är också känd för att han när han började på Fiat (och sedermera på GM) ha bannlyst direktionens användande av kommunikation via sekreterare. Under Marchionne kommunicerar samtliga chefer direkt med varandra.

4) Betweenness - extent to which an actor mediates, or falls between any other  two actors on the shortest path between these two actors.

Om du säljer inom alla segment
på en marknad är det lättare att ha koll. 

Som vi tidigare konstaterat har Marchionne en mängd olika uppdrag i olika sammanhang. Att se till att man är den kortaste vägen mellan två helt olika aktörer är en mycket god sak, om man vill se till att maximera sitt värde i sociala nätverk. 

5) Centrality - extent to which an actor is central to the network

Att vara både styrelseordförande och VD är ungefär så centralt som det kan bli. Du har förvisso inte så många att skylla på om du får problem... 

Fast det är nog själva poängen. Och det kräver förstås att man vet vad man gör.

6 Prestige - in assymetric functions [som chefsrollen], prestigious 

actors is the object rather than the source of relations.

Gissa vem som klarar att...

Chefer som agerar allt för prestigefullt får medarbetare som förhåller sig till dem, istället för att lita på dem. Därmed blir det mycket svårare att agera som förebild och hantera medarbetares oro när det blåser kallt och stordåd måste utföras.

I klippet ovan säger Marchionne: "There is nothing worse for a leader than to see fear in people's faces... it's been a long, rocky, road, but fear is gone" (1.30). 

Faktum är att det finns dussintals med klokheter i reportaget, men de får vi återkomma till någon annan gång. 

7) Role

...ta ett företag ur krisen?
En roll som kan behövas,
men mindre ofta.

Här blir det riktigt intressant. Författarna till boken konstaterar att man som central social aktör behöver behöver behärska en mängd olika beteenden, eller roller; bland annat central, bundsförvant, brobyggare, och gatekeeper.

Men nu är vi som sagt nere på beteendenivå, och det spåret är så omfattande att vi utforskar det vidare vid ett annat tillfälle. 

Men vi kan konstatera att den gamla sanningen fortfarande gäller; att vara lugn, omtänksam, och strukturerad är en tillgång på de flesta positioner. 

Oavsett om du skall få ditt lokala team att trivas och göra sitt bästa, eller leda ett bolag med några av världens starkaste varumärken i stallet.

Bonusklipp: Chrysler-reklamen som sändes i halvtid vid årets Superbowl, med Clint Eastwood i huvudrollen: