tisdag 25 september 2012

Extravert, introvert, eller fientlig? Om femfaktormodellen och social interaktion.

Om du trivs som fisken i vattnet är det ju inte helt
ointressant att ta reda på vad som är bra med vattnet.
Anders Sjöberg presenterar på sin blogg Psychometrics.se nya rön om hur kontextualiserade item i ett personlighetstest - det vill säga frågor som ringar in ett beteendes sociala sammanhang - ökar validiteten på testet.

Jag har jobbat med Anders och min erfarenhet är att när han uttalar sig i frågor som har med testning att göra så bör man lyssna.

Vi kan alltså sluta oss till att psykologiska tester framöver kommer att ringa in kontext i större omfattning än vad dom gör idag.

Men om vi nu inte har tålamodet att vänta, kan vi redan idag använda kunskapen om femfaktorpersonlighet och kontextuella hänsyn?

Agreeable/disagreeable?
Jodå. En spännande vinkel på femfaktorbaserad beskrivning av individer och deras relationer görs av forskarna Cuperman och Ickes, vid University of Texas Arlington, för att analysera hur individers par-relationer utvecklas (alltså alla one-on-one-relationer, inte bara kärleksdito).

Dom använder den oöverträffade femfaktormodellen för att kategorisera sociala beteenden i relationer - bland annat i personlighetsdragen extraversion/introversion samt agreeableness/disagreeeableness.

Utöver ett kortare personlighetstest använder forskarna beteendeobservation för att samla in resultat - dom letar efter beteenden som är kategoriserade för att matcha "Big 5"-modellen.

Och dom gör intressanta fynd. Ett exempel på det kan du se nedan - beteendeexempel i kolumnen längst till vänster och därefter hur varje beteende hänger ihop med personlighetsdraget (exempelvis Extraversion).


Men som vanligt är det resultaten som är intressantast. Forskarna konstaterar nämligen att utvecklingen i sociala relationer påverkas av individernas personlighet - och att människor som hade likartade personligheter tenderade att föredra varandras sällskap.

Att man tenderar att komma väl överens med likasinnade får numera betraktas som fastställt bortom allt tvivel.

Utom i ett fall - se nedan:

1) Två extraverta personer trivdes i allmänhet med varandra och fick snabbt igång en dialog.

Så kan det vara om man är riktigt fientlig.
2) Två introverta personer trivdes också väl med varandra och fick förhållandevis snabbt igång en dialog - att introverta skulle vara tystlåtna i alla lägen är alltså ett felaktigt antagande.

3) Par med en extravert individ och en introvert dito hade svårare att komma igång med sin dialog. Forskarna drog slutsatsen att skillnaden i sociala strategier mellan dessa två kategorier kan vara så stor att det påverkar kommunikationen avsevärt.

4) Två agreeeable, (sympatiska) individer tenderade att ha det mycket trevligt tillsammans och snabbt utveckla en dialog och en relation.

5) Par med en agreeable individ och en disagreeable dito fungerade relativt väl i sin dialog - tack vare initiativ från den person som lade vikt vid värme och omtanke i relationen till den andra.

6) Slutligen: två disagreeable ("osympatiska") individer tenderade att ha den absolut sämsta förutsättningen för att utveckla en dialog. En låg grad av interaktion och lågt intresse för den andre drabbar relationen i mycket stor omfattning.

Förmodligen har du liksom jag sett exempel på där en fientlig medarbetare kunnat fungera acceptabelt fram till den punkt när någon annan i vederbörandes närhet också surnar till.

Då blir deras relation plötsligt ett arbetsmiljöproblem.

Men vad kan vi dra för slutsatser av ovanstående? Jo, att personlighetstesterna du använder vid urval och utveckling faktiskt kan ge dig direkt information om hur folk sannolikt kommer att bete sig i skarpa situationer på jobbet.

Och matchningen mellan individer är avgörande för att få igång en dialog och en relation dem emellan. 

Och det absolut viktigaste att hålla ögonen på i en arbetsgrupp är öppen fientlighet - när tillräckligt många börjar bete sig fientligt så bör du vara medveten om att det sociala kittet mellan individerna i gruppen är i upplösning. 

Både erfarenhet och ovanstående forskning visar att det effektivaste sättet för att balansera upp fientlighet bland sådana individer är att aktivt visa värme och omtanke (vilket ibland kräver ibland en ganska massiv ansträngning).

Men det kan vi återkomma till en annan gång. Just nu nöjer vi oss med att konstatera att femfaktormodellen kan bidra inom många andra områden än psykometri.

Och att det är klokt att läsa psychometrics.se även för dom av oss som inte bara sysslar med psykologisk testning.

Alltid lär man sig något!

Är du intresserad av mer information om femfaktormodellen? I reklamfilmen ovan får du en kort och översiktlig presentation av hur det hela hänger ihop.

måndag 17 september 2012

Sju tips om social kommunikation för chefer

Om hur du rattar dina kommunikationsstrategier som om du ledde Ferrari 

(och Maserati, Fiat, samt GM)

Kanandensisk-italienske Sergio Marchionne är styrelseordförande för bland annat GM och Fiat (som också äger prestigemärkena Ferrari och Maserati) samt ordförande för European Automobile Makers Association. Dessutom sitter han i Philip Morris styrelse.
Vad är bättre än attl köra EN Ferrarri?.
Att köra hela bolaget, givetvis.

Inte precis en lättviktare i corporate management-sammanhang. Uppenbarligen behärskar han konsten att använda sig av sina befintliga kontakter och tillgångar för att utveckla nya.

2009 tog han över ordföranderollen och VD-ansvaret för General Motors i samband med att Fiat ökade sitt ägande i bolaget.  TARP  (Trouble Asset Relief Program), administrerat av amerikanska staten, hade i samband med finanskrisen lagt ut drygt 50 000 000 000 dollar till GM för att bolaget skulle undvika bankrutt.

Femtio miljarder är nånstans mellan Bulgariens och Luxenburgs BNP, ifall nån undrar.

Och om du tyckte att du fick ta över en surdeg från en företrädare när du började ditt senaste jobb fick du just lite persektiv.

Maserati: helt olik Fiat Panda.
Men samma ägare.
Men Marchionne är inte bara bra på företagande utan också på ledarskap. Hans strategier för kommunikation och nätverksanvändande är faktiskt rakt av ett skolexempel.

Om man exempelvis läser New Handbook Of Organizational Communication och kommer till kapitel tolv, Emergence of Communication Networks, så stöter man på en lista över vad individer kan göra för att få mesta möjliga ut av kommunikation och beteenden i sociala nätverk.

Marchionne uppfyller samtliga kriterier - så varför inte använda honom som förebild för dig och mig?

1) Degree - numbers of direct links with other actors.

Ju fler kontakter i nätverket desto effektivare kommunikation. En enkel regel, men fortfarande värd att framhållas. Om du tycker att du vill effektivisera ditt ledarskap, samtidigt som du undviker kontakter med andra, så bör du börja här.

2) Range - number of links to different others. 

Gör som Marchionne, se till att kontinuerligt utöka dina nätverk, i synnerhet till angränsande avdelningar, branscher eller marknader (principen fungerar oavsett om du är börs-VD eller admin/specialist i en stor organisation). Kontakter med angränsande verksamheter ger dig information och relationer som är till stor nytta i strategiska sammanhang.

3) Closeness - the extent to which an actor is close to, or can easily reach 
all the other actors in the network. 


Här finns mycket att lära av Marchionne om man är chef. Se reportaget från 60 minutes nedan - i synnerhet klippet vid om hur han stängde direktionsvåningen och flyttade ner ledningsfunktionerna till administrationsbyggnaden (vid 6.30 och framåt):

- 'The chairman's office is the top floor.'
(lägger armarna i kors och tittar på intervjuaren)
-'It's empty now'.
(ny paus)
-'We use it a a tourist trap...
*se inlägget om humor och ledarskap

Han är också känd för att han när han började på Fiat (och sedermera på GM) ha bannlyst direktionens användande av kommunikation via sekreterare. Under Marchionne kommunicerar samtliga chefer direkt med varandra.

4) Betweenness - extent to which an actor mediates, or falls between any other  two actors on the shortest path between these two actors.
Om du säljer inom alla segment
på en marknad är det lättare att ha koll. 


Som vi tidigare konstaterat har Marchionne en mängd olika uppdrag i olika sammanhang. Att se till att man är den kortaste vägen mellan två helt olika aktörer är en mycket god sak, om man vill se till att maximera sitt värde i sociala nätverk. 


5) Centrality - extent to which an actor is central to the network

Att vara både styrelseordförande och VD är ungefär så centralt som det kan bli. Du har förvisso inte så många att skylla på om du får problem... 

Fast det är nog själva poängen. Och det kräver förstås att man vet vad man gör.

6 Prestige - in assymetric functions [som chefsrollen], prestigious 
actors is the object rather than the source of relations.
Gissa vem som klarar att...

Chefer som agerar allt för prestigefullt får medarbetare som förhåller sig till dem, istället för att lita på dem. Därmed blir det mycket svårare att agera som förebild och hantera medarbetares oro när det blåser kallt och stordåd måste utföras.

I klippet ovan säger Marchionne: "There is nothing worse for a leader than to see fear in people's faces... it's been a long, rocky, road, but fear is gone" (1.30). 

Faktum är att det finns dussintals med klokheter i reportaget, men de får vi återkomma till någon annan gång. 


7) Role

...ta ett företag ur krisen?
En roll som kan behövas,
men mindre ofta.
Här blir det riktigt intressant. Författarna till boken konstaterar att man som central social aktör behöver behöver behärska en mängd olika beteenden, eller roller; bland annat central, bundsförvant, brobyggare, och gatekeeper.

Men nu är vi som sagt nere på beteendenivå, och det spåret är så omfattande att vi utforskar det vidare vid ett annat tillfälle. 

Men vi kan konstatera att den gamla sanningen fortfarande gäller; att vara lugn, omtänksam, och strukturerad är en tillgång på de flesta positioner. 

Oavsett om du skall få ditt lokala team att trivas och göra sitt bästa, eller leda ett bolag med några av världens starkaste varumärken i stallet.



Bonusklipp: Chrysler-reklamen som sändes i halvtid vid årets Superbowl, med Clint Eastwood i huvudrollen:

tisdag 4 september 2012

Fem tips om framgångsrik humor på jobbet

Lite som Mona Lisa, fast med skägg.
"If I couldn't laugh, I wouldn't stand this job for fifteen minutes" 
- Abraham Lincoln

Känner du igen dig i Lincolns påstående?

Då tillhör du dom som använder humor som en resurs på jobbet - och du är i gott sällskap: En sökning på google scholar på orden humor och performance ger runt 258 000 träffar. Och med ordet humor får du hela 1 230 000 träffar att fördriva de mörka höstkvällarna med.

Det finns till och med en vetenskaplig journal med titeln International Journal of Humor Research, stark utmanare till gamla favoriten Journal of Happiness Studies gällande utmärkelsen "skönaste namn på en akademisk tidskrift". *

Men nog om forskningen i sig. Det är ju resultaten vi vill åt!

Låt oss titta närmare på studien A funny thing happened on the way to the bottom line... där man undersökte om det finns ett samband mellan ledarskapsstilar, användande av humor, och produktivitet på grupp- och individnivå.  Man kom fram till följande:

- Chefens användning av humor vid förändringsledarskap ökar produktivitet på gruppnivå men inte indviduell produktivitet. Alltså; uppgifter som kräver ömsesidig samverkan påverkas positivt av att chefen använder humor på arbetsplatsen, medan uppgifter som utförs individuellt inte påverkas.

Varför är det så? Humorn reducerar spänningar i gruppdynamiken, vilket har direkt koppling till gruppens förutsättningar att nå maximal prestationsnviå (se blogginlägget Ledarskap enligt Tolkien och Tuckman för mer på temat).



- En chef med låt-gå attityd vinner på att använda humor.

Varför är det så? Sannolikt är det så att den frustration som medarbetare känner över brist på mål och struktur i någon mån kan reduceras genom att chefen lättar på trycket med hjälp av humor.




- Uppgiftsorienterade chefer i krisbranscher kan påverka produktiviteten negativt genom att använda humor.  Alltså; en chef som tillbringar sina arbetsdagar med att prata om effektivitet och kostnadsreduktion på en tuff marknad verkar inte ha några vinster på att skoja till det.

Varför är det så? Sannolikt är det läge att välja vilken linje du vill hålla i tider av förändring. Att skoja för mycket gör att folk kan tappa förtroende för dig. Steve Jobs menade allvar, i alla lägen.

En person som lyckades med det motsatta var Ronald Reagan som mycket framgångsrikt använde humor i sina politiska tal. Se på detta exempel, där han lyckas med bedriften att plocka poänger på både det egna partiet och motståndarlaget:


Men vi har goda exempel på (politiskt) ledarskap med humor på närmare håll. Olof Palme gjorde det ett par år senare i valkampanjen 1982:

Visst är det befriande att se hur humor kan användas i retorik och kommunikation? Faktum är att både Reagan och Palme behärskade konsten till fulländning, fjärran från dagens smutskastningskampanjer.

Men hur gör man då rent konkret för att som chef skoja på ett framgångsrikt sätt?

Penn Behavioral Health Services, med koppling till Pennsylvania University, har sammanställt en checklista för användande av humor på arbetsplatsen:

  • Humor should always make people feel good, happy, relaxed and accepted.
    Om du använder humor för att göra dig lustig på nån annans bekostnad så är du ute och cyklar. Folk kommer att bli rädda för dig snarare än att känna sig avslappnade och delaktiga. Skratta inte åt andra utan med dem.
    http://www.youtube.com/watch?v=01UD0C-sFqk

  • Humor should poke fun at situations, not people.
    Notera hur Reagan ovan målar upp ett scenario med en gödselhög och stereotyper om demokrater och republikaner. När du skojar skall inte personerna vara i centrum, utan situationerna. 

  • Humor should never be about a person’s appearance, religion, ethnic background, or sexuality. This is not funny and will most certainly cross ethical boundaries.
    I din roll som chef har folk ögonen på dig när det gäller etiska övertramp. Rätt eller fel, men du kan förlora både anseende och jobb genom att dra några av dina favvis-skämt om den ena eller andra religiösa minoriteten eller etniska gruppen. 
    http://www.youtube.com/watch?v=vgu6OpJJDw4

  • Humor has very little to do with practical jokes—they usually make people feel bad and separate from the “group”.
    Elaka skämt går bort helt och hållet. Som vi konstaterar ovan skall humor få folk att bli avslappnade och accepterade, inte ifrågasatta och blåsta.
    http://www.youtube.com/watch?v=fWCQgLLtM_w

  • Humor should not be used to make complaints about your workplace, or insult bosses or colleagues. 
    Den här är viktig. Skoja aldrig, aldrig om verksamheten eller dina överordnade - då kommer din personal att göra detsamma. Din uppgift är trots allt att få folk att prestera maximalt samtidigt som dom trivs på jobbet; då kan man inte samtidigt undergräva ledningens och verksamhetens legitimitet genom att dra jokes om hur dåligt allting fungerar (även om det kan kännas frestande).
    http://www.youtube.com/watch?v=PcoIMyU9bE4&playnext=1&list=PL86FC156B8DF0373A&feature=results_video

Undviker du bara ovanstående så har du goda chanser att öka produktiviteten i din organisation, samtidigt som du har roligt.  Lite som Abraham Lincoln.

Vad kan vara bättre än det?

_________________________________________________________________________________
Tillägg: Den läsare som kan sin historia noterar att samtliga statsmän i exemplen ovan utsattes för mordförsök, där  två försök av tre var framgångsrika.

Detta är sannolikt inte en slump; starka ledare som dessutom förmår använda sina förmågor för att driva sin egen agenda kommer att väcka starka reaktioner hos motståndarlägret.

Inte minst av denna anledning är det viktigt att använda humor klokt och omsorgsfullt, och att följa råden ovan.


* Impact Factor, dvs det index som indikerar vilket genomslag tidskriftens artiklar har i forskarvärlden ligger på 1,875 för Happiness Studies och låga 0,780 för Humor Research. Högst tal vinner och den förra får betraktas som ohotad herre på täppan. Som jämförelse kan nämnas att inflytelserika The Lancet  har en impact factor på 38, 278 (2011).

http://www.dn.se/ekonomi/jobb-karriar/sa-skrattar-du-mer-pa-jobbet/

tisdag 28 augusti 2012

Din egen version av introversion

SvD skriver om Susan Cain, Harvard-jurist som just nu gör karriär som författare och föredragshållare om introversionens fördelar. En klart läsvärd artikel (länk finns i botten av denna text).

Cain i Ted-talk från i våras. Tack Emile för tipset!

Men begreppet är mångfacetterat (och i artikeln blandar man beskrivningar från olika forskningsområden vilket kan vara förvirrande).

Enligt femfaktormodellen - den personlighetsteori som  beskriver systematisk samvariation mellan beteenden och sättet man beskriver sig själv i ett personlighetsformulär - är introversion helt enkelt en låg grad av social utåtriktning. Att prata mindre, ta mindre plats i sociala sammanhang, och inte känna ett påtagligt behov av att låta munnen gå i tid och otid.


Enligt den jungianska teori som används i så kallade typtest (som MBTI, JTI och liknande) har introversion en lite djupare betydelse. Bland annat beskrivs introversion här handla om hur man hämtar energi och var man använder sina starkaste egenskaper.

Många påtagligt utåtriktade människor gör misstaget att underskatta kollegor som har en mer introvert läggning.  Eller som en vän till mig sade: "Vi introverta kan tänka utan att behöva sätta ord på varenda infall".

I urvals- och utvecklingsprocesser har jag många gånger stött på chefer som haft stora fördelar av en introvert läggning; i dynamiska organisationer, eller i konfliktsituationer, kan det vara en stor fördel att kunna behålla en del av sina tankar och känslor på insidan när man leder andra.

Dolph i Expendables II.
Introvert? Helt klart.
HSP? Knappast.
I andra sammanhang är viktigt att kunna agera påtagligt socialt och utåtriktat även om det inte tillhör ens favoritsysselsättningar; som vanligt handlar det alltså i slutändan om att kunna anpassa sina strategier till det som situationen kräver.

Cain gör också kopplingen mellan introversion och så kallad Highly Sensitive Personality. Forskningen är ganska ny inom detta område, men man bör ta artikelns förenklade beskrivning med en nypa salt. Den som vill ha en nyktrare överblick av femfaktormodellens koppling till HSP rekommenderas denna intressanta poster:
http://hsperson.com/pdf/Poster_SOBP%20meeting%202011_Licht_030511.pdf

SvD:http://www.svd.se/nyheter/idagsidan/introverta-far-stimulans-av-tystnad_7451296.svd
http://www.svd.se/nyheter/idagsidan/introverta-ideal-ar-pa-vag-tillbaka_7453222.svd

måndag 13 augusti 2012

Fem faktorer som skapar aggressiva medarbetare





Så här arga kan dom bli, medarbetarna.
Då kan du ligga riktigt risigt till.
1939 presenterade den legendariske socialpsykologen Kurt Lewin en artikel om hur gruppers aggressivitet påverkas av faktorer som ledarskap och andra yttre förutsättningar. Du är kanske bekant med Lewins beskrivning av ledarskapsstilar - se tabellen ovan.

Man kan förstås tycka att så mycket vatten flutit under broarna sedan 1939. Men all kunskap är inte dålig bara för att den är gammal - och i just det här fallet är det inte de tre kategorierna vi skall titta närmare på, utan på förutsättningar som triggar aggressivt beteende i en grupp. 


1 Anspänning/Tension: Lewin konstaterar att auktoritära ledare exponerar gruppen för instruktioner i mångdubbelt större omfattning än de demokratiska. Och mängden instruktioner står i direkt relation till mängden aggressiva handlingar.

Slutsats: om du råkar vara en dominant chef, tänk noga över vilka instruktioner som verkligen är relevanta för att gruppen skall lösa sin uppgift, och vilka du delar ut för att det är trevligt att bestämma över folk. Men glöm inte heller att ge gruppen tillräckligt med ramar för att det skall finnas förutsättningar för att lösa uppgiften.

En annan slutsats är att ilska chefer får ilskna medarbetare, men det återkommer vi till nedan.

En tredje slutsats är att dom som tror att emotionell stabilitet inte är viktigt för att klara chefsjobb har fel.

___________________

Ukrainsk riksdag: alla får tycka
vad dom vill... typ.
2 Rörelseutrymme/Space of Movement: vi pratar inte om fysiskt utrymme, utan om socialt dito. Att kunna omväxlande ta initiativet, inordna sig, ifrågasätta, samt presentera alternativa lösningar medför en sänkt aggressivitet i gruppen.

Slutsats: Intressant nog är laissez-farie ledarskapet nästan lika skadligt som det auktoritära när det gäller socialt rörelseutrymme. Med allt för låg samordning och styrning blir individerna huvudsakligen upptagna med att försvara sina individuella val i ett mycket kortsiktigt tidsperspektiv.

Om varenda förslag som kommer upp vid ett avdelningsmöte leder till långbänksdiskussioner och strid om resurser så finns viss risk att ledarskapet är av laissez-faire-karaktär.

___________________

3 Aggression som konsekvens av anspänning: Om du har sett Full Metal Jacket vet du vad som avses:


Soldaten som får öknamnet Private Pyle (Gomer Pyle är den amerikanska motsvarigheten till 91:an, hans riktiga namn är Leonard Lawrence) får till slut nog av sergeantens mobbing och utkräver en gruvlig hämnd. De åtestående kamraterna i arbetsgruppen pressas ytterligare.

Slutsats: Private Lawrences har en inneboende skörhet som gör att han inte klarar pressen. Men effekterna för gruppen blir desamma - enstaka medlemmar som tappar greppet ökar belastningen på gruppen ytterligare. 

Aggression som orsakas av hög anspänning och begränsad rörelsefrihet bidrar till att ytterligare öka frustrationen i gruppen.

Ilska och ångest smittar alltså - och om organisationen förebygger individuella urspårningar är det något som hela gruppen tjänar på; i en pressad arbetsgrupp mår ingen riktig bra om någon mår riktigt dåligt.
___________________

4 Rigiditet i gruppstrukturen: Lewin konstaterade att grupper med mycket rigida hierarkier drogs med mer aggressivitet än andra. Man skulle i och för sig kunna tänka sig att det beror på hur enskilda individer hanterar det mandat som kommer med befattningen...

Slutsats: i en organisation där gruppstrukturen får allt för stor plats - exempelvis där enskilda medarbetare lägger orimligt stor vikt vid hierarkisk position - kommer folk att fara illa och bli förbannade. 

Om du vill få dessa medarbetare att ta mindre plats,  pröva att bekräfta dem som individer istället - det är trevligare för både dom och gruppen (och så slipper dom försöka upprätthålla en rigid och bitvis löjlig fasad).

___________________

5 Style of living/culture: just på denna punkt har tiden sprungit ikapp (och förbi) Lewin. Han hävdar att gruppspecifika handlingsmönster påverkar förekomsten av aggressivitet. Och kulturbegreppet kan som bekant tänjas till att omfatta nästan vad som helst. Med dagens forskningsmetodik skulle man nog försökt undvika slaskbegreppet kultur och istället försökt konkretisera begreppet ytterligare. 

Så vad menar han tro?

På vår arbetsplats är vi alltid trevliga mot varandra.
Jättetrevliga.
Jo, man skulle kunna beskriva det som att förekomsten av "framgångsbeteenden"i en organisation, det vill säga beteenden som har direkt koppling till verksamhetens kärnuppgift, i viss mån återspeglas i sättet som medarbetare umgås på i största allmänhet. 

Hänger du med?

I försvaret tenderar man att vara ganska rak och inte direkt konfliktundvikande. Vissa skulle till och med säga att den militära kulturen är aggressiv.

Och folk i omhändertagande organisationer tenderar att vara mindre (öppet) aggressiva än vad försvarsanställda är. I omhändertagande organisationer tenderar aggressiviteten istället att komma ut på ett mera passivt sätt; öppen konfrontation är mycket ovanligare där än i exempelvis försvaret (åtminstone enligt min erfarenhet från tiden som militärpsykolog). 

Slutsats: tro inte att passiv aggressivitet på något sätt skulle vara mera trivsamt i alla lägen. Många människor tar hellre en käftsmäll än blir utfrysta i åratal. Eller vad skulle du välja?

Fast aggressivitet är inte nödvändigtvis av ondo - det kan vara väldigt bra för en grupp också. Men det återkommer vi till en annan gång.


Extramaterial:
Givetvis vill du se en kort dokumentär om Kurt Lewin och gruppdynamik!

Här är den:

tisdag 10 juli 2012

Jakten på lycka och (arbets)tillfredsställelse

Om man engagerar sig i ett specialområde blir det bara
mer och mer intressant att leva,  ju längre man gör det.
Organisationsbloggen befattar sig huvudsakligen med sådant som berör utveckling av människor och verksamheter.

Det är dessutom semestertider just nu, och bloggen har just passerat 10.000 individella läsningar sedan starten - och vi firar det med att ta ett helhetsperspektiv på vad som faktiskt skapar lycka och tillfredsställelse.

Oavsett om settingen är din arbetsplats eller (som för undertecknad just nu) arbetet med rabatten i koloniträdgården.

Martin Seligman heter en mycket tongivande amerikansk psykologiforskare. Bland annat myntade han på sextiotalet uttrycket "inlärd hjälplöshet" vilket beskriver ett förhållningssätt där individen lärt sig att de egna ansträngningarna inte förefaller ha någon påverkan på resultaten.

Konsekvensen av inlärd hjälplöshet är bristande engagemang i olika skepnader, och en allt sämre självkänsla (detta fenomen stöter man ibland på i organisationer som omorganiserar sig allt för ofta för att medarbetare skall hinna anpassa sig och göra ett bra arbete).

Som vanligt kan vi konstatera att medarbetare blir ledsna av att inte få göra ett bra jobb - och att det finns ett samband mellan engagemang och arbetstillfredsställelse.

Men Seligman har bidragit med mer än så. Under nittiotalet började han utforska fältet positiv psykologi. Det slog honom uppenbarligen att om man nu kunde studera olika sjukdomstillstånd så var det strängt taget inget som hindrade en från att göra detsamma med fenomen som lycka och välbefinnande.

Vad har då detta med utveckling av personal och organisationer att göra, undrar du kanske?

Dålig fråga: Hur missnöjd är du
med din arbetsplats, på en skala?
Mer än du tror. Titta exempelvis i det frågeformulär du använder för medarbetarundersökningar; är frågeställningarna orienterade mot patologi (känner du dig stressad på jobbet) eller hälsofaktorer (hur ofta har du tid att småprata med en kollega)? Det är nämligen så, att resultatet är direkt avhängigt av vilka frågor du ställer (och viss stress går att leva med så länge du har socialt utbyte på arbetsplatsen).

I en artikel från 2005 i tidskriften med det underbara namnet Journal of Happiness Studies presenterar Seligman tre teman som korrelerar med lycka och tillfredsställelse, oavsett om det handlar om arbete eller om livet i övrigt:

Mening är den viktigaste och starkaste komponenten som bidrar till huruvida individer känner lycka och tillfredsställelse i sina liv. Att känna att man arbetar för ett högre syfte, att hjälpa andra, samt att känna ett ansvar för det gemensamma är starkt bidragande aspekter.

Du som stött på Antonovskys KASAM-begrepp känner nog igen dig. Faktum är att jag och några kollegor på Pliktverket gjorde en studie med hjälp av ett formulär liknande detta  där vi ställde svaren i relation till övriga indikatorer på bland annat soldatlämplighet och trivsel med militärtjänstgöring.  Vi fann att KASAM som vetenskaplig modell inte tillförde så mycket förståelse när det gällde arbetstillfredsställelse; begriplighet, hanterbarhet, och mening överlappar varandra i allt för stor grad. Men mer om detta i ett annat sammanhang.

Njutning är nästa komponenten att ta hänsyn till om du vill leva ett lyckligt (arbets) liv. I just arbetssammanhang är det kanske inte alltid möjligt att inkludera denna komponent - men det är likaväl viktigt att du inkluderar den i livsekvationen.

Bland de aspekter som bidrar under denna rubrik finner vi sensoriska upplevelser, att gripa tillfället att njuta av nöjen, samt att (ibland) helt enkelt börja med desserten.

Den sista komponenten i receptet för ett lyckligt liv handlar om engagemang.

Notera att det är mindre viktigt vad du engagerar dig i, så länge du engagerar dig (jag har träffat många utomordentligt resursrika människor som ägnar sig åt utpräglat rutinarbete - och trivs utmärkt med sina jobb som ger pengar till mat och hyra. Sedan ägnar de sina liv åt avancerade fritidsintressen).

Det går alltså inte att begära att alla människor skall brinna lika mycket för sitt jobb, men visst blir det roligare att jobba om man dessutom har utrymme att bli engagerad.

Notera att engagemang bland annat handlar om att kunna försätta sig  i situationer som utmanar förmågor och kunskaper - att faktiskt trivas med att vara i utkanten av sin komfortzon.

Hos vissa medarbetare som sedan länge bemästrat sina arbetsuppgifter ser man ibland tecken på att engagemanget svalnar. Att förvalta förmågan hos dessa är mycket viktigt.

Intressant nog har jag stött på starkast engagemang hos människor som arbetar i verksamheter med snabb kunskapsutveckling - exempelvis forskare, jurister, samt anställda inom it-branschen.  Det förefaller som att kravet på att hålla sig kunskapsmässigt uppdaterad för är en faktor som skapar engagemang i sig.

Med dessa funderingar lämnar vi Seligmans forskning och fortsätter med semestern. Själv skall jag ge mig på rabatten igen; eftersom undertecknad knappt kan skilja en tagetes från en tistel så är det ett lätt sätt för mig att bli utmanad.

Fast det är klart, man kanske skulle börja med att äta lite jordgubbar först.

Det gäller ju bevisligen att njuta när tillfället ges!

onsdag 27 juni 2012

Därför är Apples varumärke värt mest

Eller "visa mig din smartphone, och jag skall berätta om din konsumentidentitet (och ditt köpbeteende)"
The biggest: Apple

Under våren har undertecknad tillsammans med två kurskamrater på MBA-programmet skrivit en master's thesis om hur värumärkesvärde (Brand Equity) konstitueras på den svenska smartphone-marknaden.

Vi fann att Apples varumärke rankas högst av svenska smartphoneanvändare - men inte bara det; Apples Brand Equity har en helt annan komposition än exempelvis RIM och Motorola - de två märken som rankas lägst.

Den modell för Brand Equity som vi använt bygger på David Aakers forskning, om vilken man kan läsa mer här. För att rent praktiskt ta tempen på den svenska smartphonebranschens varumärken använde vi en psykometriskt validerad enkät av forskarna Yoo och Donthu, om vilken man kan läsa mer här.

Resultaten är minst sagt spännande. Det visar sig att graden av lojalitet med varumärket Apple i sig  (och för den delen Apple-motståndare) till stor del styr uppfattningen om vilken kvalitet som varumärket förknippas med.

Nu tycker du kanske att det inte är så konstigt - och tänker att det borde gälla de flesta smartphone-varumärken.

Fast då har du fel. Apple har en särställning i undersökningen; gällande alla andra varumärken förekommer större eller mindre variation mellan uppfattningen om kvalitet och lojaliteten till varumärket i sig. Intressant nog är det endast de tre varumärken som år mest ovanliga i undersökningen - LG, RIM, och Motorola - som helt och hållet följer den akademiska modellen för Brand Equity.
Apple på hjärnan? Grattis, du är
(elle vill vara) framgångsrik
höginkomsttagare.
Vad kan man då dra för slutsatser av detta? Jo, att Apple-användare är benägna att betala mer för hotellrum än pc-användare (http://www.svd.se/naringsliv/digitalt/dar-bor-mac-anvandare-dyrare_7306657.svd) är knappast förvånande.

Apples varumärke har kommit att förknippas med allmän "premiumness" och vår studie visar att varumärkeslojalitet och Brand Equity faktiskt är kunskapsmässig hårdvaluta för andra branscher än mobilbranschen.

Organisationsbloggen återkommer till resultaten från studien - exempelvis undersöker vi varför du som är Apple-hatare bidrar lika mycket till varumärkets värde som de mest lojala Apple-fansen.

Det är alltså bara att bita i det sura äpplet.

Apple är värt mest, vare sig du gillar det eller ej - men du kan definitivt försöka peta dom från förstaplatsen om du bara vet hur konsumenterna tänker.

MBA-uppsatsen kan du ladda ner från:
http://www.strategiskolan.se/MBA Thesis Lokken Nayar Runering june15 2012.pdf

Länkar:
http://www.svd.se/naringsliv/digitalt/massivt-intresse-for-ny-iphone-utan-svensk-4g_7496780.svd


Fyra fakta om den svåra konsten att leda som man lär

"Och det hände vid den tiden att från statsminister Löfven utgick ett påbud att hela Sverige skulle följa FoHMs riktlinjer.   Detta var...