SvD skriver om Susan Cain, Harvard-jurist som just nu gör karriär som författare och föredragshållare om introversionens fördelar. En klart läsvärd artikel (länk finns i botten av denna text).
Cain i Ted-talk från i våras. Tack Emile för tipset!
Men begreppet är mångfacetterat (och i artikeln blandar man beskrivningar från olika forskningsområden vilket kan vara förvirrande).
Enligt femfaktormodellen - den personlighetsteori som beskriver systematisk samvariation mellan beteenden och sättet man beskriver sig själv i ett personlighetsformulär - är introversion helt enkelt en låg grad av social utåtriktning. Att prata mindre, ta mindre plats i sociala sammanhang, och inte känna ett påtagligt behov av att låta munnen gå i tid och otid.
Enligt den jungianska teori som används i så kallade typtest (som MBTI, JTI och liknande) har introversion en lite djupare betydelse. Bland annat beskrivs introversion här handla om hur man hämtar energi och var man använder sina starkaste egenskaper.
Många påtagligt utåtriktade människor gör misstaget att underskatta kollegor som har en mer introvert läggning. Eller som en vän till mig sade: "Vi introverta kan tänka utan att behöva sätta ord på varenda infall".
I urvals- och utvecklingsprocesser har jag många gånger stött på chefer som haft stora fördelar av en introvert läggning; i dynamiska organisationer, eller i konfliktsituationer, kan det vara en stor fördel att kunna behålla en del av sina tankar och känslor på insidan när man leder andra.
Dolph i Expendables II. Introvert? Helt klart. HSP? Knappast.
I andra sammanhang är viktigt att kunna agera påtagligt socialt och utåtriktat även om det inte tillhör ens favoritsysselsättningar; som vanligt handlar det alltså i slutändan om att kunna anpassa sina strategier till det som situationen kräver.
Cain gör också kopplingen mellan introversion och så kallad Highly Sensitive Personality. Forskningen är ganska ny inom detta område, men man bör ta artikelns förenklade beskrivning med en nypa salt. Den som vill ha en nyktrare överblick av femfaktormodellens koppling till HSP rekommenderas denna intressanta poster: http://hsperson.com/pdf/Poster_SOBP%20meeting%202011_Licht_030511.pdf
Man kan förstås tycka att så mycket vatten flutit under broarna sedan 1939. Men all kunskap är inte dålig bara för att den är gammal - och i just det här fallet är det inte de tre kategorierna vi skall titta närmare på, utan på förutsättningar som triggar aggressivt beteende i en grupp.
1 Anspänning/Tension: Lewin konstaterar att auktoritära ledare exponerar gruppen för instruktioner i mångdubbelt större omfattning än de demokratiska. Och mängden instruktioner står i direkt relation till mängden aggressiva handlingar.
Slutsats: om du råkar vara en dominant chef, tänk noga över vilka instruktioner som verkligen är relevanta för att gruppen skall lösa sin uppgift, och vilka du delar ut för att det är trevligt att bestämma över folk. Men glöm inte heller att ge gruppen tillräckligt med ramar för att det skall finnas förutsättningar för att lösa uppgiften.
En annan slutsats är att ilska chefer får ilskna medarbetare, men det återkommer vi till nedan.
En tredje slutsats är att dom som tror att emotionell stabilitet inte är viktigt för att klara chefsjobb har fel.
___________________
Ukrainsk riksdag: alla får tycka
vad dom vill... typ.
2 Rörelseutrymme/Space of Movement: vi pratar inte om fysiskt utrymme, utan om socialt dito. Att kunna omväxlande ta initiativet, inordna sig, ifrågasätta, samt presentera alternativa lösningar medför en sänkt aggressivitet i gruppen.
Slutsats: Intressant nog är laissez-farie ledarskapet nästan lika skadligt som det auktoritära när det gäller socialt rörelseutrymme. Med allt för låg samordning och styrning blir individerna huvudsakligen upptagna med att försvara sina individuella val i ett mycket kortsiktigt tidsperspektiv.
Om varenda förslag som kommer upp vid ett avdelningsmöte leder till långbänksdiskussioner och strid om resurser så finns viss risk att ledarskapet är av laissez-faire-karaktär.
___________________
3 Aggression som konsekvens av anspänning: Om du har sett Full Metal Jacket vet du vad som avses:
Soldaten som får öknamnet Private Pyle (Gomer Pyle är den amerikanska motsvarigheten till 91:an, hans riktiga namn är Leonard Lawrence) får till slut nog av sergeantens mobbing och utkräver en gruvlig hämnd. De åtestående kamraterna i arbetsgruppen pressas ytterligare.
Slutsats: Private Lawrences har en inneboende skörhet som gör att han inte klarar pressen. Men effekterna för gruppen blir desamma - enstaka medlemmar som tappar greppet ökar belastningen på gruppen ytterligare.
Aggression som orsakas av hög anspänning och begränsad rörelsefrihet bidrar till att ytterligare öka frustrationen i gruppen.
Ilska och ångest smittar alltså - och om organisationen förebygger individuella urspårningar är det något som hela gruppen tjänar på; i en pressad arbetsgrupp mår ingen riktig bra om någon mår riktigt dåligt.
___________________
4 Rigiditet i gruppstrukturen: Lewin konstaterade att grupper med mycket rigida hierarkier drogs med mer aggressivitet än andra. Man skulle i och för sig kunna tänka sig att det beror på hur enskilda individer hanterar det mandat som kommer med befattningen...
Slutsats: i en organisation där gruppstrukturen får allt för stor plats - exempelvis där enskilda medarbetare lägger orimligt stor vikt vid hierarkisk position - kommer folk att fara illa och bli förbannade.
Om du vill få dessa medarbetare att ta mindre plats, pröva att bekräfta dem som individer istället - det är trevligare för både dom och gruppen (och så slipper dom försöka upprätthålla en rigid och bitvis löjlig fasad).
___________________
5 Style of living/culture: just på denna punkt har tiden sprungit ikapp (och förbi) Lewin. Han hävdar att gruppspecifika handlingsmönster påverkar förekomsten av aggressivitet. Och kulturbegreppet kan som bekant tänjas till att omfatta nästan vad som helst. Med dagens forskningsmetodik skulle man nog försökt undvika slaskbegreppet kultur och istället försökt konkretisera begreppet ytterligare.
Så vad menar han tro?
På vår arbetsplats är vi alltid trevliga mot varandra.
Jättetrevliga.
Jo, man skulle kunna beskriva det som att förekomsten av "framgångsbeteenden"i en organisation, det vill säga beteenden som har direkt koppling till verksamhetens kärnuppgift, i viss mån återspeglas i sättet som medarbetare umgås på i största allmänhet.
Hänger du med?
I försvaret tenderar man att vara ganska rak och inte direkt konfliktundvikande. Vissa skulle till och med säga att den militära kulturen är aggressiv.
Och folk i omhändertagande organisationer tenderar att vara mindre (öppet) aggressiva än vad försvarsanställda är. I omhändertagande organisationer tenderar aggressiviteten istället att komma ut på ett mera passivt sätt; öppen konfrontation är mycket ovanligare där än i exempelvis försvaret (åtminstone enligt min erfarenhet från tiden som militärpsykolog).
Slutsats: tro inte att passiv aggressivitet på något sätt skulle vara mera trivsamt i alla lägen. Många människor tar hellre en käftsmäll än blir utfrysta i åratal. Eller vad skulle du välja?
Fast aggressivitet är inte nödvändigtvis av ondo - det kan vara väldigt bra för en grupp också. Men det återkommer vi till en annan gång.
Extramaterial:
Givetvis vill du se en kort dokumentär om Kurt Lewin och gruppdynamik!
Om man engagerar sig i ett specialområde blir det bara
mer och mer intressant att leva, ju längre man gör det.
Organisationsbloggen befattar sig huvudsakligen med sådant som berör utveckling av människor och verksamheter.
Det är dessutom semestertider just nu, och bloggen har just passerat 10.000 individella läsningar sedan starten - och vi firar det med att ta ett helhetsperspektiv på vad som faktiskt skapar lycka och tillfredsställelse.
Oavsett om settingen är din arbetsplats eller (som för undertecknad just nu) arbetet med rabatten i koloniträdgården.
Martin Seligman heter en mycket tongivande amerikansk psykologiforskare. Bland annat myntade han på sextiotalet uttrycket "inlärd hjälplöshet" vilket beskriver ett förhållningssätt där individen lärt sig att de egna ansträngningarna inte förefaller ha någon påverkan på resultaten.
Konsekvensen av inlärd hjälplöshet är bristande engagemang i olika skepnader, och en allt sämre självkänsla (detta fenomen stöter man ibland på i organisationer som omorganiserar sig allt för ofta för att medarbetare skall hinna anpassa sig och göra ett bra arbete).
Som vanligt kan vi konstatera att medarbetare blir ledsna av att inte få göra ett bra jobb - och att det finns ett samband mellan engagemang och arbetstillfredsställelse.
Men Seligman har bidragit med mer än så. Under nittiotalet började han utforska fältet positiv psykologi. Det slog honom uppenbarligen att om man nu kunde studera olika sjukdomstillstånd så var det strängt taget inget som hindrade en från att göra detsamma med fenomen som lycka och välbefinnande.
Vad har då detta med utveckling av personal och organisationer att göra, undrar du kanske?
Dålig fråga: Hur missnöjd är du
med din arbetsplats, på en skala?
Mer än du tror. Titta exempelvis i det frågeformulär du använder för medarbetarundersökningar; är frågeställningarna orienterade mot patologi (känner du dig stressad på jobbet) eller hälsofaktorer (hur ofta har du tid att småprata med en kollega)? Det är nämligen så, att resultatet är direkt avhängigt av vilka frågor du ställer (och viss stress går att leva med så länge du har socialt utbyte på arbetsplatsen).
I en artikel från 2005 i tidskriften med det underbara namnet Journal of Happiness Studies presenterar Seligman tre teman som korrelerar med lycka och tillfredsställelse, oavsett om det handlar om arbete eller om livet i övrigt:
Mening är den viktigaste och starkaste komponenten som bidrar till huruvida individer känner lycka och tillfredsställelse i sina liv. Att känna att man arbetar för ett högre syfte, att hjälpa andra, samt att känna ett ansvar för det gemensamma är starkt bidragande aspekter.
Du som stött på Antonovskys KASAM-begrepp känner nog igen dig. Faktum är att jag och några kollegor på Pliktverket gjorde en studie med hjälp av ett formulär liknande detta där vi ställde svaren i relation till övriga indikatorer på bland annat soldatlämplighet och trivsel med militärtjänstgöring. Vi fann att KASAM som vetenskaplig modell inte tillförde så mycket förståelse när det gällde arbetstillfredsställelse; begriplighet, hanterbarhet, och mening överlappar varandra i allt för stor grad. Men mer om detta i ett annat sammanhang.
Njutning är nästa komponenten att ta hänsyn till om du vill leva ett lyckligt (arbets) liv. I just arbetssammanhang är det kanske inte alltid möjligt att inkludera denna komponent - men det är likaväl viktigt att du inkluderar den i livsekvationen.
Bland de aspekter som bidrar under denna rubrik finner vi sensoriska upplevelser, att gripa tillfället att njuta av nöjen, samt att (ibland) helt enkelt börja med desserten.
Den sista komponenten i receptet för ett lyckligt liv handlar om engagemang.
Notera att det är mindre viktigt vad du engagerar dig i, så länge du engagerar dig (jag har träffat många utomordentligt resursrika människor som ägnar sig åt utpräglat rutinarbete - och trivs utmärkt med sina jobb som ger pengar till mat och hyra. Sedan ägnar de sina liv åt avancerade fritidsintressen).
Det går alltså inte att begära att alla människor skall brinna lika mycket för sitt jobb, men visst blir det roligare att jobba om man dessutom har utrymme att bli engagerad.
Notera att engagemang bland annat handlar om att kunna försätta sig i situationer som utmanar förmågor och kunskaper - att faktiskt trivas med att vara i utkanten av sin komfortzon.
Hos vissa medarbetare som sedan länge bemästrat sina arbetsuppgifter ser man ibland tecken på att engagemanget svalnar. Att förvalta förmågan hos dessa är mycket viktigt.
Intressant nog har jag stött på starkast engagemang hos människor som arbetar i verksamheter med snabb kunskapsutveckling - exempelvis forskare, jurister, samt anställda inom it-branschen. Det förefaller som att kravet på att hålla sig kunskapsmässigt uppdaterad för är en faktor som skapar engagemang i sig.
Med dessa funderingar lämnar vi Seligmans forskning och fortsätter med semestern. Själv skall jag ge mig på rabatten igen; eftersom undertecknad knappt kan skilja en tagetes från en tistel så är det ett lätt sätt för mig att bli utmanad.
Fast det är klart, man kanske skulle börja med att äta lite jordgubbar först.
Det gäller ju bevisligen att njuta när tillfället ges!
Eller "visa mig din smartphone, och jag skall berätta om din konsumentidentitet (och ditt köpbeteende)"
The biggest: Apple
Under våren har undertecknad tillsammans med två kurskamrater på MBA-programmet skrivit en master's thesis om hur värumärkesvärde (Brand Equity) konstitueras på den svenska smartphone-marknaden.
Vi fann att Apples varumärke rankas högst av svenska smartphoneanvändare - men inte bara det; Apples Brand Equity har en helt annan komposition än exempelvis RIM och Motorola - de två märken som rankas lägst.
Den modell för Brand Equity som vi använt bygger på David Aakers forskning, om vilken man kan läsa mer här. För att rent praktiskt ta tempen på den svenska smartphonebranschens varumärken använde vi en psykometriskt validerad enkät av forskarna Yoo och Donthu, om vilken man kan läsa mer här.
Resultaten är minst sagt spännande. Det visar sig att graden av lojalitet med varumärket Apple i sig (och för den delen Apple-motståndare) till stor del styr uppfattningen om vilken kvalitet som varumärket förknippas med.
Nu tycker du kanske att det inte är så konstigt - och tänker att det borde gälla de flesta smartphone-varumärken.
Fast då har du fel. Apple har en särställning i undersökningen; gällande alla andra varumärken förekommer större eller mindre variation mellan uppfattningen om kvalitet och lojaliteten till varumärket i sig. Intressant nog är det endast de tre varumärken som år mest ovanliga i undersökningen - LG, RIM, och Motorola - som helt och hållet följer den akademiska modellen för Brand Equity.
Apple på hjärnan? Grattis, du är
(elle vill vara) framgångsrik
höginkomsttagare.
Apples varumärke har kommit att förknippas med allmän "premiumness" och vår studie visar att varumärkeslojalitet och Brand Equity faktiskt är kunskapsmässig hårdvaluta för andra branscher än mobilbranschen.
Organisationsbloggen återkommer till resultaten från studien - exempelvis undersöker vi varför du som är Apple-hatare bidrar lika mycket till varumärkets värde som de mest lojala Apple-fansen.
Det är alltså bara att bita i det sura äpplet.
Apple är värt mest, vare sig du gillar det eller ej - men du kan definitivt försöka peta dom från förstaplatsen om du bara vet hur konsumenterna tänker.
Dessutom har dom en cool logga. Med bild på en
snubbe som har en ventil i skallen.
Spelbolaget Valve har under de sexton år som gått sedan starten klarat sig utan chef - man arbetar i projektorganisation och incitamentsstrukturen är uppbyggd på att medarbetare med jämna mellanrum röstar om vem som tillför organisationen mest mervärde (man får inte rösta på sig själv).
Det verkar fungera bra. Med produkter som Half Life och Steam har man skapat en urstark position i branschen.
Faktum är att jag även i Sverige träffat på organisationer där en del av bonusutfallet har baserats på hur medarbetarna röstar om vem som skall få det. Även där har det fungerat alldeles utmärkt och givit en tydlig bild av vem som faktiskt bidrar till att skapa mervärde i verksamheten.
Du som är intresserad av hur ledarlösa organisationer kan nå framgång kommer att gilla boken The Starfish and the Spider: The Unstoppable Power of Leaderless Organizations av Ori Brafman.
Bland annat konstaterar Brafman att ledarlösa organisationer är mycket mer livsdugliga än hierarkiska när dom utmanas av yttre hot - och exemplifierar med allt från fildelning (hur kommer man åt The Pirate Bay?) till Aztekernas krossade hierarki kontra AAs organisation i avdelningar, styrda av en uppsättning grundläggande principer.
Vill du ha en sammanfattning av boken, att kolla igenom i hängmattan är det bara att klicka här.
Superintressant läsning för en organisationsintresserad, helt enkelt!
I en stor studie bland Fortune-500 företag har forskare undersökt vilka egenskaper och beteenden som genererar nya styrelseuppdrag för medlemmar i en ledningsgrupp.
Resultatet redovisas i Academy of Management Journal, vol 50 från år 2007 under den humoristiska titeln Flattery will get you Everywhere (Especially if you are a Male Caucasian).
Studien i sig är ytterligt seriöst genomförd. Forskarna undersökte sjuhundrasextio ledare från trehundra
slumpmässigt valda fortune 500-företag. Frågeställningen gällde vilka beteenden och egenskaper som genererade nya ledningsuppdrag på absolut toppnivå. Dom ringade in följande generella framgångsfaktorer:
Att klappa rygg funkar.
Ingratiation toward a peer director.
Ingratiation är detsamma som att vara inställsam; att bekräfta andras uppfattningar
som korrekta, att lyfta fram andra, och att ägna sig åt “favor rendering”; det
vill säga, att återgälda andras tjänster.
Ge goda råd. Det funkar.
Monitoring and control behavior; provision of advice and information. Att hålla koll på kollegornas prestationer, och
att förse din styrelseordförande och andra executives med goda råd, är en klok
sak att ägna sig åt om man vill hålla sig kvar på toppen i näringskedjan.
Fast det visste du redan.
Demographic minority status. Om du vill göra styrelsekarriär i USA är det en fördel om du är en
“male caucasian”. Just denna variabel är ju lite svår att moderera efter den första dragningen i det genetiska lotteriet. Något att begrunda i dagens diskussion om kvotering till
styrelser?
Men, kan man undra; hur viktigt är ovanstående i förhållande till att ha rätt utbildningsbakgrund och sociala kontakter?
Det undrade forskarna också och bearbetade sitt resultat för att endast isolera den påverkan som direkta beteenden hade på styrelsekarriären.
Dom kartlade alltså beteenden som är skapar framgång oavsett om du är rotarypresident med trippelexamen eller helt saknar nätverk och utbildning. Ägna dig åt följande:
ge styrelseordföranden
positiv feedback på prestation vid två eller fler tillfällen under en
tolvmånadersperiod
undvik att
ifrågasätta styrelseordföranden i en strategisk fråga (trots att du har avvikande uppfattning) vid minst ett tillfälle
under en tolvmånadersperiod
vid minst ett
tillfällen under den senaste tolvmånadersperioden; gör styrelseordföranden en
personlig tjänst
…så ökar du dina chanser
att bli nominerad till en ny styrelsepost i en annan styrelse.
Med 72 procent.
Men vänta lite innan
du bestämmer dig för att emigrera till USA (eller börjar planera för att krossa storkapitalet, beroende på tycke och smak).
Stalin smörade friskt och undvek att utmana Lenin under hans livstid. Vissa beteenden funkar oavsett om du är revolutionär eller råbarkat styrelseproffs.
Det är nämligen så att de socialpsykologiska principer som gäller styrelsearbete är generella - även styrelserummen befolkas av människor, med människors behov och fungerande.
Att ge positiv
feedback till auktoriteter, att undvika att genera dem genom att ifrågasätta
deras strategiska omdöme, samt att skapa personliga band med hjälp av reciprocitetsbeteende,
är ett lika säkert framgångsrecept i styrelsearbete som i din lokala
välgörenhetsförening...
...eller i den sammanslutning som bildats med syftet att
krossa storkapitalet.
Det finns alltså ett
generellt framgångsrecept för att skaffa sig nya förtroenden i alla beslutsfattande
grupper.
Frågan är bara vilken
grupp du trivs bäst i – och i vilken grupp du kan bidra på bästa sätt?
Jo, som motivator betraktat är behovet av social tillhörighet en kraft som är större än de flesta andra (du som läser organisationsbloggen kanske kommer ihåg Asch's experiment med studenten som bestämde sig för att överge all logik för att kunna tycka som dom andra).
Människor som saknar social tillhörighet är ledsnare än andra, och tror sig själva om mindre än de som ingår i en grupp. Att finna grupptillhörighet är alltså ett överordnat mål för människor i nästan alla sammanhang.
Leary kallade sin idé för Sociometer Theory. Han kunde till och med belägga ett glasklart samband mellan individers självkänsla och deras upplevda grupptillhörighet.
Vilket förklarar varför det är så oerhört viktigt att skapa förutsättningar för organisationstillhörighet hos nyanställda - att snabbt få känna tillhörighet, samtidigt som man får göra bra ifrån sig, är något som skapar mycket stark motivation för en nyanställd.
Men har du riktig otur så landar din nyanställde adept i en arbetsgrupp som gjort utanförskapet till sitt främsta kännetecken.
Utmanar man den gruppens gemensamma värdegrund så utmanar man deras upplevda värde som individer. Den gruppen får man dessvärre inte på banan i brådrasket, och din nyanställda adept blir lätt ett offer för seniora gruppmedlemmar som minsann konstaterar att "det provade vi redan 2003 och det fungerade inte".
Akademikernas fråga om kausalitet; vem kom först?
Det intressanta är att den socialt betingade självkänslan också är en av de starkaste motivationskrafterna kan kan hitta; människor gör nästan vad som helst för social tillhörighet.
Så vad är hönan och ägget här?
I rekryteringssammanhang blir det extra viktigt att hitta kandidater som har en god självkänsla i grunden, och som dessutom gärna vill prestera i enlighet med organisationens mål (det vill säga är ambitiösa och målmedvetna).
Dessa är mindre känsliga för den oro och vilsenhet som lätt infinner sig när man är ny på jobbet.
Så om du vill undvika en organisation full av (midnight) cowboys, bör du alltså dels se till att använda en tillförlitlig rekryteringsprocess där du identifierar stabila och drivna medarbetare, för att minimera risken att dom blir outsiders när dom väl börjar jobba.
Men minst lika viktigt är att skapa förutsättningar för social gemenskap inom ramarna för hela organisationen, så att enskilda medarbetares självkänsla inte blir beroende av att tillhöra en eller annan grupp av organisatoriska outsiders.
För en grupp av outsiders kommer att försvara sin grupptillhörighet med näbbar och klor. Det är måhända inte roligt att vara en outsider, men det är bättre än att vara ingenting alls... oavsett om du söker lyckan i New York eller bara är ny på jobbet.
