Ledarskap är en relation

Sitter du på ditt kontor och undrar vad du kan göra för att få medarbetare mer engagerade
i sitt arbete?

Chefer är oftast också anställda, vilket är lätt att glömma
om man har en risig emotionell anknytning till dem.

Eller är du:
1) anställd
2) hjärtligt trött på jobbet, och 
3) fullt uppdagen med att fundera över vad din chef kan göra för att du skall känna att det är värt att ta sig till jobbet?

Fortsätt läsa i så fall; detta inlägg handlar om hur relationen mellan ledare och medarbetare påverkar medarbetarnas engagemang, lojalitet, och produktivitet.

Begreppet Employee Engagement myntades av Willam Kah i en artikel i Academy of Management Journal 1990 och beskriver den emotionella anknytning som anställda känner i förhållande till sin arbetsgivare. 

Lilla Brattön; skänktes av SKFs grundare till de anställda 1928.

Under de 26 år som förflutit sedan dess har arbetsgivare/arbetstagarrelationerna luckrats upp, och prekariatet har bivit ett begrepp. 

Långsiktigheten i arbetsrelationer har begränsats avsevärt - och kanske gäller det inte bara i arbetsrelationer, om man tänker efter.

Arbetstagare vill (eller kan) inte knyta samma sorts relationer med sin arbetsgivare som exempelvis personalen inom de svenska industriföretagen gjorde med sina arbetsgivare förr i tiden. 

Därför är det kanske inte så förvånande att Employee Engagement  har seglat upp som den viktigaste strategiska knäckfrågan i många bolag - Både i Sverige och globalt.

-"Precis!", tänker du kanske nu, om du nu råkar vara den missnöjda medarbetaren.

-"Jag visste det!” tänker du sedan triumferande.

-"Det är arbetsgivarens fel. Min chef borde verkligen ta itu med alla dessa missförhållanden överallt!".

Fast riktigt så enkelt är det inte.

Om man tänker efter noga så är även chefer anställda (om du inte arbetar i ett ägarlett bolag, då gäller lite andra spelregler) .

Alltså: Om du som ledare saknar emotionellt engagemang så har du samma dilemma som dina anställda.

Emotionell anknytning är nämligen ett självändamål; människor mår helt enkelt dåligt av att inte kunna lita på och känna utbyte i förhållande till människor i sin omgivning.

-"Jaja", tänker du kanske nu (om du nu tycker dig vara en hårdför ledare, som sätter resultaten främst):

-"Än sen då!? Det där är sån där känslomässig smörja!"

-"Man får bita ihop ibland, och ett jobb är ett jobb!!"

Fast då har du fel - det är inte bara känslomässig smörja, utan hårda faktorer som påverkar top-line growth.

Forskning visar nämligen att medarbetare med liten emotionell anknytning till arbetsgivaren i större omfattning tenderar att drabbas av arbetsrelaterad stressproblematik.

Dessutom är att engagerade medarbetare mer effektiva, och trivs bättre med jobbet. 

- "Vänta nu, detta är arbetsgivarpropaganda!", tänker du kanske nu istället (i synnerhet om du läser detta liggandes i av facket sponsrade hängmattan på Lilla Brattön): 

Men icke. 

Engagemang, prestation, och lönsamhet går hand i hand. 

Så vad gör vi åt saken?

Jo, det finns faktiskt en lösning - men den ligger inte hos de enskilda cheferna.

Eller medarbetarna, för den delen.

I en studie fick 451 anställda i ett internationellt bolag besvara frågor om kvaliteten på relationen till närmste chefen, samt uppgifter om det egna engagemanget och den egenupplevda stressen. 

Sedan användes en statistisk metod för att kartlägga i vilken ordning som olika faktorer påverkar varandra, för att undersöka hur kedjan mellan relation, engagemang, och upplevd stress på jobbet hängde ihop.

Resultaten pekar på något extremt viktig - och dessutom något som borde vara en riktig väckarklocka för dig som sitter på rummet och funderar över att hur man skall få folk att bli mer engagerae, oavsett om dom är jämställda eller underställda. 

Engagemang är till stor del beroende på hur medarbetarens personliga relation till närmste chef ser ut.

Relationskvaliteten mellan ledare och medarbetare har avgörande effekt på den emotionella investering medarbetaren gör i förhållande till arbetsgivaren,  och den lojalitet medarbetaren känner i relation till organisationen som helhet. 

När du försöker komma åt employee engagement skall du alltså givetvis se över och kvalitetssäkra ledningssystem, incitamentstrukturer, och kompetensförsörjning.

Men i slutändan är det som du alltid har anat gällande engagerade medarbetare:

Den enskilde ledarens förmåga att ha vettiga relationer med medarbetarna är vad som verkligen räknas.

Är du allt för ensam på jobbet har du inga relationer alls.
Och inte mycket att engagera dig i heller.

__________________________________________________

Kahn, William A. "Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work." Academy of Management Journal. Dec 1990; 33, 4; ProQuest pg. 692

Akihito Shimazui and Wilmar B. Schauffel  Is Workaholism Good or Bad for Employee Well-being? The Distinctiveness of Workaholism and Work Engagement among Japanese Employees Industrial Health 2009, 47, 495–502 

V. Kumar & Anita Pansari: The Construct, Measurement, and Impact of Employee Engagement: a Marketing Perspective Cust. Need. and Solut. (2014) 1:52–67

How do you lead women?

Okozukai?

En japansk ledare som jag jobbat med en längre tid driver en utvecklingsprocess som bland annat omfattar jämställdhetsfrågor.

Nu är förändringsarbete oftast förknippat med viss osäkerhet, men för min uppdragsgivare finns en extra utmaning; Japan råkar nämligen vara ett av världens minst jämställda länder.

Ungefär som motsatsen till Sverige alltså.

Även om en yngre generation försöker ändra på saker och ting så är det exempelvis fortfarande vanligt att männen jobbar fjorton timmar om dagen och tjänar pengar, medan kvinnorna tar hand om hela hushållet samt lönen. 

Kvinnors lön i förhållande till mäns.
 Japan är något mer jämställt än Saudiarabien.

Faktum är att fenomenet okozukai fortfarande är vanligt i Japan - alltså att mannen endast får veckopeng i form av en liten del av lönen att sätta sprätt på med arbetskamraterna på krogen, innan han går hem och sover i fem timmar för att se till att vara på jobbet innan chefen nästa dag. 

Resten av lönen tar frun hand om och sköter hushållet samt hushållsekonomin helt utan makens inblandning. 

Där kan vi prata patriarkala strukturer som utgör en enorm förlust för alla inblandade.

Och bortsett från att okozukai är en lustighet som vi kan fnissa åt så pekar det också på att det inte är helt okomplicerat för svenska företag att etablera sig i Japan, för att inte tala om svenska ledare.

Och sällan blir skillnaderna mellan länder så märkbara som i jämställdhetsfallet.

Till höger ser du skillnaden mellan Japan och Sverige avseende maskulinitet-femininitet, som är den tredje mest framträdande dimensionen av kulturpsykologiska skillnader mellan samhällen enligt upphovsmannen Geert Hofstede, en av världens mest framstående kulturpsykologiska forskare:

“Masculinity stands for a society in which social gender roles are clearly distinct: Men are supposed to be assertive, tough, and focused on material success; women are supposed to be more modest, tender, and concerned with the quality of life.”

“Femininity stands for a society in which social gender roles overlap: Both men and women are supposed to be modest, tender, and concerned with the quality of life.”

Japan hamnar i ena extremen - prestation sätts framför relationer för män, traditionella könsroller upprätthålls, och livskvalitet är en kvinnofråga. I andra extremen hamnar Sverige; socialt rörliga könsroller som överlappar varandra, ödmjukhet och känslighet är dygder, och livskvalitet är viktigare än ensidig prestationsorientering.

Vid det här laget har du nog insett varför svenska koncernledningar gärna tar hjälp av organisationspsykologer för att stötta ledare i Japan, när dom skall agera på värderingar som fastställts i den kalla norden. 

I fallet med min japanske samarbetspartner fick han frågan "How do you lead women!?" från en av sina underchefer i samband med ett utvecklingsseminarium (det fanns inga kvinnor i hans ledningsgrupp). 

Lyckligtvis är han en både klok och lyhörd man - och han svarade:

 "It's easy. You listen to them!"

Och vet du vad? 

Det bästa med det svaret är att det inte bara fungerar på kvinnor, utan på varenda människa på hela jorden. 

Ha en fin helg!

En kärleksrelation till jobbet? Om employee engagement

Ett jobb kan vara som en kärleksrelation:

Med rätt jobb kan du utvecklas enormt...

...med fel jobb kan du bli en mycket bitter människa

På ett nytt jobb tänker du att allt skall bli mycket bättre den här gången...

...vardagen infinner sig alltid - och efter att ha varit med en stund kanske du är glad att du överhuvud taget har ett jobb att gå till

Du kan vara överdrivet engagerad i ditt arbete (och fara illa av det)...

...du kan förhålla dig mycket opersonligt till ditt arbete (och fara illa av det)

Folk som  man har ett jobb önskar att dom fick vara lediga mer...

...folk som blir av med jobbet inser att det kanske inte var så dåligt trots allt

Kort sagt - relationer kan vara komplicerade, till och med den du har till din yrkesroll.

Hur kan det vara så svårt för folk att vara lagom engagerade - alltså, jobba så mycket att dom bidrar och utvecklas på sina arbetsplatser, men utan att bli utbrända eller förtäras av likgiltighet?

Precis den frågan adresserade Willam Kahn och hans kollegor i en studie sam genomfördes redan i slutet av 1980-talet.

Till att börja med konstaterade Kahn att det finns inslag av både personligt engagemang och personligt avståndstagande mellan varje medarbetare och arbetsgivare.

Ungefär som i kärleksförhållandet alltså.

Å ena sidan vill du kanske gå "all in" med din partner,  och vara ett ”vi”, men samtidigt har du dina egna behov, och vill vara ett ”jag”.

-”Aha”, tänker du kanske nu. ”Nu vet jag vart det här barkar”.

-”Nu kommer psykologen att prata om behovet av mer ’jag’ och mindre ’vi’”, (eller tvärt om, beroende på om du gillar ditt jobb/din partner eller ej).

Men så enkelt är det inte.

Enligt Kahn och hans föregångare hanterar vi två oberoende dimensioner samtidigt i alla våra roller: personligt engagemang och personligt avståndstagande.

Är du med?

Det är alltså två processer som pågår samtidigt och oberoende av varandra.

Lite som gasen och bromsen på bilen, alltså.

Människors arbetsrelationer liknar bilkörning:
vissa är bra på att gasa (och behöver lära sig att bromsa)
andra är bra på att bromsa (och behöver lära sig att gasa)

Såhär är det dessvärre med mentala processer: två stycken är exakt dubbelt så många som folk i allmänhet trivs med att hantera samtidigt.

Precis som att det är svårt att gasa och bromsa samtidigt, är det svårt att öka och minska sitt engagemang samtidigt.  

Och om man inte tänker sig för händer det lätt att man gör det ena för mycket och det andra för lite.

De goda nyheterna är att balanserade människor med koll på sitt känsloliv och sina egna behov har lättare att moderera sina relationer till sitt jobb.

De dåliga nyheterna är att om man är:

• känslomässigt tilltufsad
• oerfaren och saknar koll på sina egna behov
• har en osäker anställning där kortsiktighet premieras 
• eller bara har auktoritetsproblem i största allmänhet 

så blir det svårare att upprätthålla en fungerande balans mellan engagemang och avståndstagande i sin yrkesroll.

Och det är klart, inte heller underlättas engagemanget om man har en arbetsgivare som jäklas med en.

Konsten uttrycker det bäst: 

"För hur nära är nära? Och hur långt är långt ifrån?

Var ligger mitten?Hur långt ifrån långt? 

Hur långt kan det gå?"

Ok, så vad kännetecknar de två dimensionerna?


Personligt engagemang:

Personligt engagemang känns som flow

• Social, intellektuell, och känslomässig ömsesidighet
• Involvering
• Flow
• Mindfulness
• Inre motivation
• Kreativitet
• Känslomässigt uttryck
• Autenticitet
• Lekfullhet

Personligt avståndstagande:

• Social, mental, och känslomässig neutralitet
• Avståndstagande, objektivitet
• Formellt förhållningssätt
• Byråkrati
• Opersonlig
• Döljande av tankar och känslor
• självkontroll

Klart så långt?

Varje människa har två parallella processer, en för att engagera sig i jobbet, och en för att begränsa sitt engagemang.

Förhållandet mellan engagemang och avståndstagande är inte nödvändigtvis korrelerat; mer av det ena betyder inte alltid att man har mindre av det andra.

Båda behövs.

Och båda kan användas för mycket – eller för lite.

___________________________________

Kahn, William A: Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work Academy of Management Journal; Dec 1990; 33, 4; ProQuest Central pg. 692

___________________________________

Bilder från frukostseminariet om Employee Engagement på Malmö Live, 8/4 2016 - tack till alla er som deltog!

Priset för negativa målformuleringar

Oavsett om man är politiker som vill få igenom sin politik, eller höjdhoppare som vill vinna VM, eller för den delen om man är skolelev som vill klara skolan på ett bra sätt, så har man en sak gemensamt - man åstadkommer inget genom att fokusera på att inte göra något.

Ångestcirkeln. Ju mer du tänker på
att undvika katastrofen,
desto mer energi och kreativitet
upptar hotet.

För att vara tydlig:  det har alltså inte med politik i sig att göra.

Det har att göra med hur vi människor fungerar rent tankemässigt.
 
Om man till varje pris försöker undvika något som man uppfattar som obehagligt - exempelvis riva ribban vid höjdhoppsfinalen, få ett F i betyg, eller förhandla med sina politiska motståndare - så inskränker man avsevärt sin egen handlingsfrihet.

För att vara övertydlig; detta betyder inte att man skall hoppa i säng med sina politiska motståndare.

Men för att använda en annan liknelse: en höjdhoppare som främst fokuserar på att inte riva inför varje tävling kommer inte att ha en aning om hur man gör för att hoppa högst.

Och nu till pudelns kärna.

Politiska beslutsfattare som främst fokuserar på att inte samarbeta med ett visst parti - järnrörsrelaterat eller ej - kommer inte att ha någon som helst nytta av det ställningstagandet när det gäller att formulera, utveckla, och driva den egna politiken.

Negativa målformuleringar är helt enkelt bland de absolut sämsta man kan hitta på, om man vill
komma nån vart här i världen.

Eller förresten... det är inte helt sant.

Om man jobbar med negativa målformuleringar brukar man faktiskt bli riktigt bra på en sak; strategier för att undvika problem.

I värsta fall blir dessa strategier så omfattande att de till slut hamnar överst på agendan; ungefär som en människa med ångestproblematik till slut blir handlingsförlamad av sin egen fruktan.

Och plötsligt blir det där problemet, det som man till varje pris ville undvika, något som dikterar grundförutsättningarna för ens tillvaro.

Fast man inte hade tänkt sig det.

Vid en viss tidpunkt blir kostnaden för undvikande
större än kostnaden för att arbeta mot positiva mål.
Kanske är idag en sådan dag?

Och fast (eller snarare för att) man har så extremt starka negativa känslor för det där problemet.

Alltihop beroende på att man faktiskt inte bestämde sig för vad man ville göra från början - utan mest bestämde sig för vad man inte ville göra.

Kanske är det då man bör konstatera att man kört huvudet i väggen, och göra en omstart.

Med utgångspunkt från vad man faktiskt vill åstadkomma här i världen, istället för vad man till varje pris vill undvika.

Ovanstående gäller både höjdhoppare, skolelever, och politiker.

Och oavsett hur väl man vill sina medmänniskor.

Visst är livet motsägelsefullt, eller hur?

http://www.dn.se/ekonomi/folj-regeringskrisen-direkt/

"Det sitter i väggarna" - sex fakta om förändring

Man är liksom som man är

Bästa sättet att förutsäga människors beteende i framtiden är att titta på hur de har betett sig tidigare.

Ovanstående är en gammal sanning inom psykologin, fast det är inte alla som köper den.

Möjligen för att den på ett okänsligt sätt punkterar folks långsiktiga planer på att bli nya och bättre människor.

Med stor sannolikhet kommer nämligen ditt liv att se ungefär likadant ut om ett år som det gör nu; fördelningen mellan hur mycket tid du lägger på jobbet, och på att vara med kompisar/ungar/partner, kommer att vara den samma.

För att inte tala om innehållet i dina dagliga sysslor på jobbet, om inget omvälvande inträffar.

Din benägenhet att grubbla över ovanstående kommer sannolikt också att vara ungefär desamma.

Det mesta kommer helt enkelt att vara sig likt, om inga viktiga yttre förutsättningar ändras i tillvaron (som att man får nytt jobb eller blir av med sitt gamla, eller får/blir av med en familjemedlem).


Människor är ganska statiska i statiska miljöer

Och det är ju är trevligt om man gillar sitt liv.


Om man däremot ständigt kommer till korta på jobbet, har risiga relationer med nära och kära, eller dras med medarbetare som systematiskt underpresterar så ser det mörkare ut.

Men det finns ljus i tunneln - läs vidare så får du se!

Några som redan för 20 år sedan tittade närmare på faktorer som påverkar beteendeförändring var Judith Oulette och Wendy Wood, som sedan publicerade sina fynd i Psychological Bulletin, vol. 124.

Och detta är seriösa grejer. Deras kartläggning är en så kallad metastudie och bygger på hela 64 olika tidigare undersökningar inom området.

Så även om den har några år på nacken så bygger den på ett omfattande material (och har citerats i mer än 1600 andra artiklar).

Artikeln heter Habit and Intention in Everyday Life - the Multiple Processes by Which Past Behavior Predicts Future Behavior, och är en spännande milstolpe för alla som är nyfikna på hur beteenden, intentioner, normer, och attityder samverkar med och påverkar varandra.

Detta kommer dom fram till:


1:  Kontexten har extremt stark påverkan gällande människors förändringsbenägenhet

Här gör vi som vi alltid har gjort -
och visar en tabell som stödjer vår slutsats

I en stabil kontext - det vill säga, där omgivningen inte förändras i någon större omfattning - har gårdagens handlingar starkare koppling till framtida beteenden än  intentionen att förändra sig.

Saker man gör ofta -som att komma (för sent) till jobbet, eller vara (o)tillräckligt förberedd för ett viktigt möte - kommer med stor sannolikhet att fortsätta även i framtiden, även om man svär-till-gud-jag-skall-bli-en-helt-ny-och-bättre-människa.

Om man kombinerar människors inbyggda tröghet när alla väl etablerat sig i en organisation med svagt ledarskap så kan man förstå varför folk blir upprörda och pratar om att vissa saker helt enkelt "sitter i väggarna".

Men det gör det inte.

Vad det än är så sitter det inte i väggarna, utan i människorna.




korrelationskoefficienterna för
"Percieved Control" i nedersta raden
motsvarar de tre meningarna till vänster.

2: "Det sitter i väggarna" - den slutliga kapitulationen

"Det sitter i väggarna" är en ofta använd ursäkt för att inte förändra saker och ting.

Intressant nog återfinns denna ståndpunkt ofta hos människor med en känsla av bristande kontroll över egna och andras organisatoriska beteenden.

Så om du träffar en person som säger att det sitter i väggarna är oddsen stora att vederbörande vill väl, men har en negativ attityd till förutsättningarna, samt känner sig maktlös i förhållande till både förflutna och kommande händelser i organisationen.


3: Gamla vanor i en stabil miljö käkar allt annat till frukost

Det blir rena frukostbuffén.

Du har kanske hört uttrycket "Culture eats strategy for breakfast".

Visst, det låter mycket ballare än "Det sitter i väggarna" - men det handlar om samma sak.

Baserat på forskningsrapporten kan vi dessutom dra slutsatsen att tidigare beteenden käkar upp allt annat - i en stabil kontext.

Vrider man och vänder på saken så inser man dessutom att det starka sambandet mellan beteenden och kontext (Kendalls r = 0.76) pekar på att en stabil miljö i sig är en faktor i sig gällande beteendeförändring.

Annorlunda uttryckt: en stabil kontext riskerar alltid att lägga band på folks goda ambitioner.

Men en stabil kontext kan också bidra till att upprätthålla positiva beteenden.

Motsatsen är nämligen...


4: En föränderlig miljö gör det svårare att bibehålla vanor - på gott och ont

Vilken sorts kaos är ok i skolan?

Verksamheter som förändrar strukturer, roller, ansvarsområden, och processer med jämna mellanrum får beteendeförändringar hos personalen på köpet, oberoende av organisationens syfte.

På gott och ont - en föränderlig miljö kräver förändring av människorna i den.

Och verksamheter som inte förändras kontinuerligt- exempelvis utpräglade byråkratier - får begränsad beteendeförändring hos personal, blott på grund av sin organisatoriska stabilitet (vilket ju är själva idén med byråkratier - att strukturer och inte individerna skall reglera verksamheten).

Men etablerade beteenden i en stabil struktur behöver inte vara av ondo (och förändring behöver inte vara av god, heller).

Tänk dig exempelvis en välfungerande skola som verkat med samma förutsättningar under lång tid,
med tydlig rollfördelning mellan olika professioner, där administrativa processer och insatser för särskilt behövande barn följer beprövade rutiner, och det finns beprövad metodik för att hantera akuta problem.

Låter rätt schysst, eller hur?

Det är svårt att utveckla långsiktig hållbarhet om varje dag är en lång rad av brandkårsutryckningar.


5: Upplevd kontroll är en avgörande faktor för förändring

Detta är intressant.

Notera att det inte nödvändigtvis handlar om att faktiskt ha kontroll över allt som händer och sker runt omkring en.

Det räcker med att det känns som att man har koll på det väsentliga - och du som läst organisationsbloggen känner till Krav-Kontroll-Support modellen, som beskriver förutsättningar för hållbar prestation i arbetslivet.

Kort sagt; en förkrossande majoritet av all forskning och erfarenhet på området pekar på en viss grad av upplevd autonomi - hur man väljer att försöka nå sina mål, man måste inte nödvändigtvis sätta målen själv - är avgörande för positiv utveckling och prestation.

Oavsett om vi pratar om barn, vuxna, eller gamla.

Till all skolpersonal som
upprätthåller positiva värderingar och
kontroll över sin yrkesutövning

Håller vi oss kvar vid skolan kan man konstatera att skolpersonal kan vara de som har flest chefer och huvudmän i hela samhället (i hård konkurrens med poliser och vårdpersonal).

Riksdagspolitiker, kommunpolitiker, tjänstemän, tillsynsmyndigheter, debattörer, proffstyckare, internettroll, och forskare med specialkompetens; alla gör anspråk på att veta bättre än personalen vad som skall göras.

Risken är att man på grund av detta upplever låg kontroll över sin situation, och därmed inte hittar vare sig förmåga eller vilja att förändra sina beteenden.

Att det känns som att det sitter i väggarna, helt enkelt, fast det sitter i människorna.

Kanske något att tänka på nästa gång du bestämmer dig för att förespråka en skolreform.


6: Intentioner får störst genomslag gällande sällanbeteenden

Goda intentioner får större effekt på beteenden man utövar sällan än på sådant man gör dagligen.

Vilket kan låta självklart, men får rätt märkliga konsekvenser.

Om vi håller oss kvar vid skolan som exempel så är det tämligen enkelt att ändra på rutinerna för julfirande i skolan (som inträffar en gång per år), men mer krävande att skapa trygga och stabila inlärnings- och arbetsförhållanden (som är kopplade till dagliga beteenden).

En viktig anledning till ovanstående är förstås att årliga aktiviteter är undantag från vanor, snarare än tvärt om.

Dessutom är det på många sätt tacksamt att bråka om laddade symbolfrågor som inte har nåt större betydelse i vardagen.

Vardagen däremot; den vänjer man ju sig vid, även om man påverkas mer av den än av ett eller annat julfirande.

Det är ju det som är själva poängen - på gott och ont.