Det som förenar oss och skiljer oss åt

Om psykologiska kulturskillnader och den eviga jakten på social tillhörighet

http://www.svd.se/nyheter/utrikes/tsar-putin-bestammer-allt_7221809.svd

Vid ett antal tillfällen har jag inom och utom landets gränser arbetat hos uppdragsgivare med anställda av olika nationaliteter. Det är uppenbarligen så att chefer och medarbetare med olika bakgrund tar med sig sina värderingar in i sina organisationer, precis som alla människor gör vart dom än går. 

De andra, som inte är som vi, lever uppenbarligen i sin egna avgränsade värld.

Ibland har jag känt mig osäker på hur jag skulle bemöta olika nationaliteter i exempelvis talangförsörjningsprogram med internationell rekryteringsbas. Av en före detta chef fick jag tipset att försöka använda Gert Hofstedes kulturdimensioner för att  förstå och hantera nationella kulturskillnader i organisationer på bästa sätt (chefen i fråga var för övrigt norrman, bara en sådan sak. Tack Thomas ;-)

Hofstede är akademiskt skolad socialpsykolog som sadlade om till corporate business. Under många år arbetade han som internkonsult inom managment på IBM och samlade in information om attityder från olika nationella IBM-kontor.

Hans metod byggde på multivariat analys av en stor mängd data från en och samma enkät, fast distribuerad i olika länder. Intressant och hoppingivande nog konstaterade han att 96% av variansen var gemensam, det vill säga nationella kulturer svarar för en mycket liten del av den totala variansen i attityder och förhållningssätt.

Men betyder det att små skillnader är obetydliga? Låt oss ta fotbollsklubbarna som ett exempel. Djurgårds- och AIK-supporters är som grupper väldigt lika - man gillar sporten, läser på, lägger mycket tid på att följa sitt lag, kan regelverk och spelarprofiler, bland annat.

På individnivå är dom nästan identiska. Men grupptillhörigheten är viktigare än vi kanske tror.

Det är i stort sett "bara" föremålet för uppskattningen som skiljer; jag gissar att fotbollssupporters har till 95% överensstämmande intressen och beteenden oavsett vilken klubb dom hejar på. Ändå är dom där "små detaljerna" som skiljer en DIFare från en AIK-supporter ganska viktiga för supportrarna själva. 

Om skillnader i nationella förhållningssätt

Men åter till Hofstede. Vad gäller de återstående fyra procenten, där attitydformuläret faktiskt kartlägger tydliga skillnader mellan olika nationaliteter, blir det riktigt intressant. Tack vare en väl uppdaterad databas, och en utmärkt webbsida, är Hofstedes forskning tillgänglig för dig och mig och alla andra som vill botanisera i hans material (länk finns sist i inlägget).

De kulturella dimensionerna defineras enligt nedan, och varje lands kultur indexeras på en skala från 1-99 (och ännu högre i vissa fall). Vi går tittar på Hofstedes kulturdimensioner med hjälp av några exempel:

Maktdistans: Sverige (31) kontra Ryssland (93)

Vi lägger väl bort titlarna?

När jag träffat ryska chefer i nordiskt ägda verksamheter har det varit uppenbart att man haft helt olika förhållningssätt gällande befälsordning och hierarkier.

De ryska cheferna använde gärna sin position i organisationen, men var också mer benägna att underkasta sig sina överordnade - ett beteende som passar väl med stor maktdistans.

Skillnaderna i förhållande till det svenska ledarskapet, där man såg sig mer som jämlike med både över-och underordnade, ställde till det för en och annan svensk chef med stationering i Ryssland.

För inte kan man väl ta en chef som säger "du" till en på allvar?


Individualism: Sverige (71) kontra Kina (20)

Tror du att utrymme för egen utveckling är något som reducerar stress? Så är det kanske - i Sverige. 

I Kina kan istället lojaliteten, förmånen att vara en del av ett kollektiv, samt att "take a bullett for the team" reducera stess och motivera medarbetare. 

I Sverige är det å andra sidan många som känner sig direkt kvävda av att behöva anpassa sig allt för mycket till kollektivet. 

Man undrar vad Geely-cheferna pratar om på väg hem från studiebesöket på Volvo?


Maskulinitet/Femininitet:  Sverige (5) kontra Italien (70)
Skalan med detta namn beskriver tendensen hos ett samhälle att vara tävlingsinriktat och prestationsorienterat, eller mer benäget att värdera omtanke om andra och livskvalitet.

Det har sannolikt inte undgått någon att jämställdhet står högt på agendan i Sverige. Skall du vinna val och medarbetares förtroende bör du lyfta fram ansvar för omhändertagande och jämställdhet - men om du pratar om prestation och att vinna till varje pris framstår du kanske inte som helt uppdaterad.

Irriterade svensk EU-minister.

Hellre miljöbil än Maserati, helt enkelt.

Och mycket riktigt; italienska chefer som försöker lyckas i Sverige kan ibland ha svårt att förstå vikten av pappadagar och karriärvägar för kvinnor - och omvänt kan svenska medarbetare ibland uppfatta de italienska värderingarna som gammalmodiga.

En intressant sak med Hofstedes dimensioner är att nationella kulturer tenderar att förhålla sig till varandra likt fiskarna på bilden längst upp i inlägget när skillnaderna blir stora. Bland annat därför kom Silvio Berlusconi och EU-minister Birgitta Olsson aldrig överens. Och hon var förmodligen rätt nöjd när storfräsaren Berlusconi tvingades avgå...


Osäkerhetsundvikande:  Sverige (29) kontra Finland (59)
Osäkerhetsundvikande handlar om i vilken omfattning som man försöker hantera stress genom att minimera osäkerhet.

I samhällen med låga värden - som Sverige - gillar man inte osäkerhet. Tryggt är bra. Man tenderar också att vara flexibel med struktur och regler, arbeta hårt (när det kan vara motiverat) och ifrågasätta normer som inte verkar ge några direkta vinster på kort sikt. 

Anpassningsförmåga och öppenhet för nya intryck är i allmänhet sådant som hamnar högt på agendan. Att arbeta hårt utan en långsiktig garanti för utfall är inte så populärt (utan betraktas nästan som lite oklokt). 
 

Kombinationen individualistiskt förhållningssätt och osäkerhetsundvikande har bland annat beskrivits i denna artikel av David Eberhart (även om han inte utgår från Hofstedes dimensioner så passar hans spaningar utmärkt med dessa).

Sven Dufva mot ryssen. Vad skulle kunna gå fel?

I andra ändan av skalan hittar vi samhällen där framtidsosäkerhet hanteras med ritualisering och tydliga normer - vare sig det gäller organisation, religion, eller utbildning. Oortodoxa lösningar uppfattas ofta som lite märkliga.

Bland de samhällen som ligger högst i detta avseende hittar vi Japan och medelhavsländerna, men vårt östra grannland är faktiskt också ganska annorlunda än vad vi är i detta avseende.

Föga förvånande kan man också konstatera att svenskägda koncerner ibland har svårt att förse den nordiska urvalsbasen med talanger från sina finska organisationer.  Frågan är bara om det beror på genuin talangbrist hos brödrafolket eller på "svenskt" kulturinfluerade urvalskriterier?

Finsk-svenska handelskammaren har mer på temat här, dock fokuserar man endast på vad som skiljer länderna åt i dikotoma termer.

Lång mot kort tidsorientering -  Sverige (20) kontra Japan (80)*
Denna dimension beskriver ett samhälles tidsfokus - hur framtiden värderas i förhållande till nutid och det förflutna. 

I samhällen med lång tidsorientering värderas långsiktiga åtaganden, respekt för traditioner, uthållighet, och stabila kompetens-försörjningshierarkier (att kai-zen är en japansk uppfinning kanske inte förvånar; dagliga och små steg mot förbättring är vägen till utveckling - en form av organisatorisk daglig yoga).

I andra änden - där det svenska samhället förefaller befinna sig - är tidsperspektivet ett annat; riktat mot nuet och framtiden. Entreprenörsskap och opportunism hålls högt i sådana samhällen.

Morihei Ueshiba tog aldrig några genvägar.

Frågan är vem som har högst status i ett samhälle: börsklipparen eller buddisten?

* Denna femte dimension tillkom i efterhand, efter att Hofstede studerat kinesiska organisationer och funnit ett inslag av konficiansk orientering i dessa. Fullständiga data gällande denna dimension finns inte för alla länder.

Disclaimer:

Innan du börjar botanisera bland länderna på Hofstedes webbportal bör du betänka några saker:

1) Ett gammalt differentialpsykologiskt djungelordspråk lyder "Inomgruppsvariationen är alltid större än mellangruppsvariationen".  Hofstede beskriver skillnader på gruppnivå, inte individnivå. Du kommer alltså (lyckligtvis) att kunna stöta på kollektivistiska svenskar, individualistiska kineser, samt feministiska italienska chefer - för att ta några exempel.
 
2) Hofstedes dimensioner bygger på de 4% av beteenden och attityder som kan hänföras till det samhälle som undersöks. Resterande 96% beror på annat än vilket samhälle man undersöker.
 
3) Trots ovanstående är vi som sociala varelser (i synnerhet om vi nu råkar tillhöra en individualistisk kultur) väldigt intresserade av att veta mer om vad som särskiljer oss från andra. Även om vi har nästan allt gemensamt orienterar vi oss i förhållande till våra olikheter för att skapa en social identitet - fråga bara fotbollsfansen. 

Men det fenomenet får vi återkomma till en annan gång.
 
Därmed är det bara att kasta sig in i Hofstedes kulturpsykologiska värld. Lycklig resa!

http://geert-hofstede.com/countries.html

Det är vad chefen gör som räknas

Om relationen till jobbet och den sämsta formen av engagemang

I en av organisationspsykologins största kioskvältare (4238 citeringar, slå det om du kan) beskriver Natalie Allen och John Meyer några helt avgörande perspektiv på hur man kan förstå medarbetares trivsel och engagemang i en organisation.

Deras utgångspunkt är Levinsons teori om organisatorisk reciprocitet. Det vill säga; vad än din organisation utsätter dig för, så tenderar du att svara med samma mynt. Om du får en låg grad av stöd från din arbetsgivare så kommer du att reducera din emotionella investering i arbetsgivarens verksamhet.

Om din arbetsgivare letar fel i det arbete du gör, så kommer du att leta fel hos din arbetsgivare.

Och sist, men inte minst; om din organisation systematiskt bekräftar dina starka sidor så kommer dom att utvecklas, och du kommer att få en allt mer positiv bild av din arbetsgivare.

Men Allen och Meyer stannar inte vid det; dom identifierar tre former av engagemang/committment:


Affektive component: medarbetarens känslomässiga bindning, engagemang, och identifikation i förhållande till arbetsgivaren.


Continuance component: medarbetarens uppfattade kostnad för att lämna organisationen. Kan omfatta allt ifrån inkomstbortfall till en förlorad möjlighet att få utföra det arbete man brinner för.


Normative component: medarbetarens pliktkänsla gällande vad man "borde" göra; normativa uppfattningar om vad som är rätt och fel sorteras i denna kategori (exempelvis om det är ok att överge en organisation som går dåligt eller om man skall lämna med flaggan i topp).

Lustigt nog konstaterar Allen och Meyer att precis samma mekanismer som styr ett kärleksförhållande också styr förhållandet mellan arbetsgivare och arbetstagare.

I värsta fall är förhållandet - eller jobbet - endast något man har i brist på annat; det vill säga kostnaden för att säga upp sig (eller göra slut) är det enda som gör att man stannar kvar. 

Hellre ett risigt förhållande än inget alls, som nån sade.

Men i bästa fall lyckas arbetsgivare och arbetstagare etablera en relation som innehåller samtliga komponenter ovan; både känslomässigt engagemang, upplevt mervärde för medarbetaren i att vara anställd, samt en känsla av lojalitet hos medarbetaren i förhållande till både organisation och uppgifter.

Men nu kommer vi till slutklämmen. Vem är det då som är ansvarig för att ovanstående storverk skall bli verklighet?

Jo, chefen.

Har chefen vad som krävs?

Både Levinson, Allen, och Meyer konstaterar nämligen att det är i förhållande till chefen som ovanstående lojalitetsband skapas. Människor har inte några relationer till organisationer - dom har relationer till människorna som finns i dem (vilket är anledningen till att man skall tänka två gånger innan man anställer en ny chef).

En medarbetare som bytt chef många gånger kommer av naturliga skäl att ha behövt "starta om" sina engagemangsprocesser ett flertal gånger - ungefär som alla andra som upplevt ett flertal förhållanden som tagit slut.

Det är naturligt att hålla igen på sitt engagemang om erfarenheten säger en att man tenderar att få en ny chef med jämna mellanrum.

Vilket för oss tillbaka till utgångspunkten; reciprocitet. Det enda som man som chef kan göra i förhållande till medarbetare för att öka deras engagemang är att investera sitt eget engagemang i förhållande till dem.

Om du inte bryr dig om dina medarbetare, så kommer dom inte att bry sig om dig. Men om du faktiskt bjuder till och gör ditt bästa, så är oddsen goda att dina medarbetare kommer att göra detsamma. Och deras engagemang kommer att öka i förhållande till dig och din grupp.

Vi kan konstatera att det finns vetenskap för allt nuförtiden, till och med för hur arbetsrelationer skall skötas.

Men vi kan också konstatera att utan engagemang så kan varken jobbet eller kärleken nå sin fulla potential.

Och den insikten kan tjäna oss bättre än vi kanske förstår.

Vilka är dina tre utvecklingsområden? Bloggens guide till en lyckad jobbintervju

Om kognitiv dissonas och människors benägenhet att frisera sitt mentala CV.

Jag har gjort tusentals intervjuer i urvalssammanhang, och en sak är helt uppenbar: människor talar ogärna om sina misstag i intervjuer.

Vissa människor tror att detta
är idealet i en intervju.
Dom har fel.

Och det är lite synd. Faktum är att den intervju som genomförs vid en personbedömning rimligen bör omfatta både styrkor och utvecklingsområden hos en kandidat (därav rubriken på detta inlägg).

Att kandidater i urvalsintervjuer har många goda sidor är nästan självklart. Men det är också viktigt att höra kandidater reflektera kring sina beteenden och attityder i olika sammanhang, och huruvida lärdomar har dragits av eventuella misstag.

Då slipper kandidaten förhoppningsvis begå de största tabbarna i vår regi, och alla blir glada och nöjda.

Etiska konflikter och professionella beroendeförhållanden är exempelvis sådant som man helst bör kunna hantera i en kvalificerad befattning. Annars har man inte mycket att sätta emot när arbetslivet börjar ställa krav.

Men å andra sidan. Självreflektion är ingen garanti för självinsikt hos en jobbsökande, det är ju de faktiska beteenderna som avgör hur folk presterar på jobbet. En gång träffade jag på en dansk VD som hade ett mycket vinnande sätt och kunde berätta en insiktsfull livshistoria... som verkligen visade sig vara en livshistoria.

Då kom personlighetstester och avstämning med styrelseordförande väl till pass. Fast VD:n tyckte det var vrövl.

En snygg slips kan göra skillnaden

Genom åren har också en och annan kandidat tittat hjälpsökande på undertecknad och med viss desperation i rösten sagt "Jag kommer inte på något" i diskussioner kring utvecklingsområden.

(alltså utvecklingsområden på riktigt, inte sådana man lärt sig beskriva så att det låter snyggt, som "jag kan driva på väldigt hårt för att nå resultat"- när var det senast ett problem för en arbetsgivare?).

Lyckligtvis kan man lugna dessa kandidater.  Det är ett fullständigt normalt beteende att ha svårt att prata om sina misstag i en urvalsintervju - och det finns (minst) två goda anledningar till att det förhåller sig sålunda:

Den första anledningen är att en person som skall på en urvalsintervju självklart är känslomässigt och intellektuellt fokuserad på att framstå på absolut bästa sätt. Det är naturligt att man försöker peppa sig på bästa sätt eftersom så mycket förefaller stå på spel.

Fast egentligen kan man ju omöjligen kan ha nån tillförlitlig uppfattning om sina medtävlares kvalifikationer eller arbetsgivarens närmare önskemål. Så man har allt att vinna på att ta det lugnt och vara sig själv.

Den andra anledningen till att det är svårt att lyfta fram sina "mindre goda sidor" i en intervju beror på fenomenet kognitiv dissonans. I motsats till den föregående anledningen bottnar detta i en mycket mer djupgående tendens att frisera sin livshistoria så att den inte går emot bilden av en själv som en duglig person.

Upphovsmannen bakom begreppet kognitiv dissonans var Leon Festinger, en av socialpsykologins portalfigurer. I ett berömt experiment lät han testpersoner ta emot instruktioner om att ljuga för andra mot betalning (försökspersonerna trodde att uppgiften handlade om en helt annan och mycket enformig uppgift).

Försökspersonerna skulle genomföra den urtråkiga uppgiften och därefter presentera uppgiften för nästa deltagare.  Dessutom skulle dom hävda att uppgiften var både spännande och stimulerande.

Men experimentet tog inte slut där. Som tack för att försökspersonerna ljög som begagnade bilförsäljare fick dom kontant ersättning; halva gruppen fick en dollar, och andra halvan fick tjugo dollar.

Och sen kommer vi till det fina i kråksången. Efter en tid följde Festinger och hans grupp upp samtliga deltagare med intervjuer om hur dom själva hade upplevt den monotona övningen.

Blir man utnyttjad och handlar emot sin
övertygelse för småpengar är man uppenbarligen
benägen att ändra på sin övertygelse.

De deltagare som hade fått en dollar för besväret att ljuga beskrev övningen som spännande och rolig. 

Medan de deltagare som hade fått tjugo dollar för besväret beskrev fortfarande att övningen var tråkig.

Alltså; att ljuga för småpengar är något de flesta finner ganska pinsamt. Då tenderar vi att "göra om" vår bild av vad som hänt till vår fördel. Att ge instruktioner vid ett vetenskapligt experiment mot god ersättning är nåt helt annat, och låter oss bevara vår ursprungliga uppfattning.

Handlar man emot sin övertygelse för
större pengar tycks man kunna behålla både
pengar och övertygelse, och prata om det.

Festingers klassiska experiment visar alltså på ett snyggt sätt att vi faktiskt är benägna att efterhandskonstruera verkligheten när vi tycker att den är svår att förhålla sig till.

Så nästa gång du sitter i en intervjusituation - oavsett vilken sida du sitter på - tänk på att det är helt ok att glömma bort saker som solkar bilden av en karriär utan misstag eller obehagliga situationer.

Men det är ännu bättre om man allt kommer ihåg dom - både misstag som begåtts, och tillfällen då andra människor försatt en i obehagliga situationer.

Det är ju först då som man kan resonera och handla som en den kloka och erfarna person man förhoppningsvis är.

DISCLAIMER: har du en riktig otur så får du träffa en intervjuare som inte läst ovanstående och faktiskt letar efter Jesus personifierad till den sökta tjänsten. Om du då följer ovanstående rekommendationer så kan det hända att nån annan får jobbet. Fast å andra sidan så slipper du bli korsfäst för att du inte motsvarade förväntningarna som du målade upp i intervjun. Och det kan ju vara skönt att slippa, eller hur?

Länkar:
 http://www.dn.se/kultur-noje/debatt-essa/jens-liljestrand-vem-har-inte-haft-fel-nagon-gang