Om psykologiska kulturskillnader och den eviga jakten på social tillhörighet
Vid ett antal tillfällen har jag inom och utom landets gränser arbetat hos uppdragsgivare med anställda av olika nationaliteter. Det är uppenbarligen så att chefer och medarbetare med olika bakgrund tar med sig sina värderingar in i sina organisationer, precis som alla människor gör vart dom än går.De andra, som inte är som vi, lever uppenbarligen i sin egna avgränsade värld. |
Hofstede är akademiskt skolad socialpsykolog som sadlade om till corporate business. Under många år arbetade han som internkonsult inom managment på IBM och samlade in information om attityder från olika nationella IBM-kontor.
Hans metod byggde på multivariat analys av en stor mängd data från en och samma enkät, fast distribuerad i olika länder. Intressant och hoppingivande nog konstaterade han att 96% av variansen var gemensam, det vill säga nationella kulturer svarar för en mycket liten del av den totala variansen i attityder och förhållningssätt.
Men betyder det att små skillnader är obetydliga? Låt oss ta fotbollsklubbarna som ett exempel. Djurgårds- och AIK-supporters är som grupper väldigt lika - man gillar sporten, läser på, lägger mycket tid på att följa sitt lag, kan regelverk och spelarprofiler, bland annat.
Det är i stort sett "bara" föremålet för uppskattningen som skiljer; jag gissar att fotbollssupporters har till 95% överensstämmande intressen och beteenden oavsett vilken klubb dom hejar på. Ändå är dom där "små detaljerna" som skiljer en DIFare från en AIK-supporter ganska viktiga för supportrarna själva.
Men åter till Hofstede. Vad gäller de återstående fyra procenten, där attitydformuläret faktiskt kartlägger tydliga skillnader mellan olika nationaliteter, blir det riktigt intressant. Tack vare en väl uppdaterad databas, och en utmärkt webbsida, är Hofstedes forskning tillgänglig för dig och mig och alla andra som vill botanisera i hans material (länk finns sist i inlägget).På individnivå är dom nästan identiska. Men grupptillhörigheten är viktigare än vi kanske tror. |
Om skillnader i nationella förhållningssätt
De kulturella dimensionerna defineras enligt nedan, och varje lands kultur indexeras på en skala från 1-99 (och ännu högre i vissa fall). Vi går tittar på Hofstedes kulturdimensioner med hjälp av några exempel:
Maktdistans: Sverige (31) kontra Ryssland (93)
Vi lägger väl bort titlarna? |
De ryska cheferna använde gärna sin position i organisationen, men var också mer benägna att underkasta sig sina överordnade - ett beteende som passar väl med stor maktdistans.
Skillnaderna i förhållande till det svenska ledarskapet, där man såg sig mer som jämlike med både över-och underordnade, ställde till det för en och annan svensk chef med stationering i Ryssland.
För inte kan man väl ta en chef som säger "du" till en på allvar?
Individualism: Sverige (71) kontra Kina (20)
Tror du att utrymme för egen utveckling är något som reducerar stress? Så är det kanske - i Sverige.
I Kina kan istället lojaliteten, förmånen att vara en del av ett kollektiv, samt att "take a bullett for the team" reducera stess och motivera medarbetare.
I Sverige är det å andra sidan många som känner sig direkt kvävda av att behöva anpassa sig allt för mycket till kollektivet.
Man undrar vad Geely-cheferna pratar om på väg hem från studiebesöket på Volvo?
Maskulinitet/Femininitet: Sverige (5) kontra Italien (70)
Skalan med detta namn beskriver tendensen hos ett samhälle att vara tävlingsinriktat och prestationsorienterat, eller mer benäget att värdera omtanke om andra och livskvalitet.
Det har sannolikt inte undgått någon att jämställdhet står högt på agendan i Sverige. Skall du vinna val och medarbetares förtroende bör du lyfta fram ansvar för omhändertagande och jämställdhet - men om du pratar om prestation och att vinna till varje pris framstår du kanske inte som helt uppdaterad.
Irriterade svensk EU-minister. |
Och mycket riktigt; italienska chefer som försöker lyckas i Sverige kan ibland ha svårt att förstå vikten av pappadagar och karriärvägar för kvinnor - och omvänt kan svenska medarbetare ibland uppfatta de italienska värderingarna som gammalmodiga.
En intressant sak med Hofstedes dimensioner är att nationella kulturer tenderar att förhålla sig till varandra likt fiskarna på bilden längst upp i inlägget när skillnaderna blir stora. Bland annat därför kom Silvio Berlusconi och EU-minister Birgitta Olsson aldrig överens. Och hon var förmodligen rätt nöjd när storfräsaren Berlusconi tvingades avgå...
Osäkerhetsundvikande: Sverige (29) kontra Finland (59)
Osäkerhetsundvikande handlar om i vilken omfattning som man försöker hantera stress genom att minimera osäkerhet.
I samhällen med låga värden - som Sverige - gillar man inte osäkerhet. Tryggt är bra. Man tenderar också att vara flexibel med struktur och regler, arbeta hårt (när det kan vara motiverat) och ifrågasätta normer som inte verkar ge några direkta vinster på kort sikt.
Anpassningsförmåga och öppenhet för nya intryck är i allmänhet sådant som hamnar högt på agendan. Att arbeta hårt utan en långsiktig garanti för utfall är inte så populärt (utan betraktas nästan som lite oklokt).
Kombinationen individualistiskt förhållningssätt och
osäkerhetsundvikande har bland annat beskrivits i denna artikel av David Eberhart (även om han inte
utgår från Hofstedes dimensioner så passar hans spaningar utmärkt med dessa).
Sven Dufva mot ryssen. Vad skulle kunna gå fel? |
I andra ändan av skalan hittar vi
samhällen där framtidsosäkerhet hanteras med ritualisering och tydliga normer -
vare sig det gäller organisation, religion, eller utbildning. Oortodoxa
lösningar uppfattas ofta som lite märkliga.
Bland de samhällen som ligger högst i
detta avseende hittar vi Japan och medelhavsländerna, men vårt östra grannland
är faktiskt också ganska annorlunda än vad vi är i detta avseende.
Föga förvånande kan man också konstatera
att svenskägda koncerner ibland har svårt att förse den nordiska urvalsbasen
med talanger från sina finska organisationer. Frågan är bara om det beror
på genuin talangbrist hos brödrafolket eller på "svenskt" kulturinfluerade
urvalskriterier?
Finsk-svenska
handelskammaren har mer på temat här, dock fokuserar man endast på vad som skiljer
länderna åt i dikotoma termer.
Lång mot kort tidsorientering - Sverige (20) kontra Japan (80)*
Denna dimension beskriver ett samhälles tidsfokus - hur framtiden värderas i förhållande till nutid och det förflutna.
I samhällen med lång tidsorientering värderas långsiktiga åtaganden, respekt för traditioner, uthållighet, och stabila kompetens-försörjningshierarkier (att kai-zen är en japansk uppfinning kanske inte förvånar; dagliga och små steg mot förbättring är vägen till utveckling - en form av organisatorisk daglig yoga).
I andra änden - där det svenska samhället förefaller befinna sig - är tidsperspektivet ett annat; riktat mot nuet och framtiden. Entreprenörsskap och opportunism hålls högt i sådana samhällen.
Morihei Ueshiba tog aldrig några genvägar. |
Frågan är vem som har högst status i ett samhälle: börsklipparen eller buddisten?
* Denna femte dimension tillkom i efterhand, efter att Hofstede studerat kinesiska organisationer och funnit ett inslag av konficiansk orientering i dessa. Fullständiga data gällande denna dimension finns inte för alla länder.
Disclaimer:
1) Ett gammalt differentialpsykologiskt djungelordspråk lyder "Inomgruppsvariationen är alltid större än mellangruppsvariationen". Hofstede beskriver skillnader på gruppnivå, inte individnivå. Du kommer alltså (lyckligtvis) att kunna stöta på kollektivistiska svenskar, individualistiska kineser, samt feministiska italienska chefer - för att ta några exempel.
2) Hofstedes dimensioner bygger på de 4% av beteenden och attityder som kan hänföras till det samhälle som undersöks. Resterande 96% beror på annat än vilket samhälle man undersöker.
3) Trots ovanstående är vi som sociala varelser (i synnerhet om vi nu råkar tillhöra en individualistisk kultur) väldigt intresserade av att veta mer om vad som särskiljer oss från andra. Även om vi har nästan allt gemensamt orienterar vi oss i förhållande till våra olikheter för att skapa en social identitet - fråga bara fotbollsfansen.
Men det fenomenet får vi återkomma till en annan gång.
Därmed är det bara att kasta sig in i Hofstedes kulturpsykologiska värld. Lycklig resa!
Tack för en intressant sammanställning. En fråga jag undrar över är dock om det finns någon motsvarande forskning på grupp/organisationsnivå? Hur förhåller sig den variansen i förhållande till variansen mellan nationer?
SvaraRaderaVänliga hälsningar
Mattias Myrälf
Hej Mattias, kul att du läser på bloggen. Det finns ju i teorin alla möjligheter att göra liknande studier på vilken tillräckligt stor grupp som helst.
SvaraRaderaHofstede har faktiskt tillsammans med en annan forskare tagit fram en motsvarande modell för att beskriva skillnader mellan olika sorters praxis i organisationer. Jag vet dock inte hur detta gjorts i praktiken; jag kan tänka mig vissa metodologiska problem med allt annat än väldigt stora och väldigt utpräglade organisationskulturer.
I alla fall, organisationskulturens dimensioner är:
Means oriented vs Goal oriented
Internally driven vs externally driven
Easy going work discipline vs strict work discipline
Local vs professional
Open system vs closed system
Employee oriented vs work oriented
Degree of acceptance of leadership style
Degree of identification with your organization
Jag skulle tro att ovanstående i viss mån blir komplicerat att skilja ut från de nationella kulturdimensionerna - även om dessa säkert förstärker eller försvagar lokal organisationskultur. Nationella skillnader blir ju uppenbara först i mötet med internationella organisationer, medan organisationsspecifika skillnader är märkbara så fort man byter jobb.
En annan faktor som torde komplicera en organisationskulturell tillämpning av faktorbaserade beskrivningar är ledarskapet. En chef sätter sannolikt större prägel på en organisation än vad en statschef kan göra på en nation (om man inte sitter väldigt länge och är väldigt dominant, som Khadaffi, Tito, eller Hoxha).
Oavsett vilket är det spännande att läsa om, mer info finns på:
http://geert-hofstede.com/organisational-culture-dimensions.html
Продукция сменные картриджи gillette купить оптом, это отличный способ начать свое дело. Постоянные распродажи на лезвия джилет фьюжен проглайд. Средства для бритья лезвие fusion практичные комплекты gillette купить оптом по минимальной стоимости производителя. Не упустите возможность заказать джилет мак 3 кассеты, станки для бритья gillette mach 3 turbo, а также любой другой продукт линейки gillette mach 3 по максимальной выгодой цене!. Всегда в наличии популярные одноразовые станки для бритья gillette venus.
SvaraRadera