Personlighet eller kultur? Om ledarurval och mångkulturella team

Taxichauffören ropar triumferande "-Det vet jag var det är!" när han förstår vilken adress jag menar.

Fast på vietnamesiska, förstås.

Jag befinner mig i Ho Chi Minh City och utbildar en grupp vietnamesiska kollegor i att använda psykologisk metodik vid ledarurval.

Skillnaderna mellan Vietnam och Sverige i kulturellt avseende är betydande. Inte bara på så sätt att staden jag befinner mig i har mer än sex miljoner innevånare i centralorten; dessutom är det en av världens snabbast växande ekonomier.

Vietnams ekonomiska tillväxt - 7,5% per år de senaste tjugo åren - accelererar just nu, till stor del på grund av en ökad tillströmning av japanska intressen; den geopolitiska tvisten mellan Kina och Japan gör att japanska investerare flyttar sitt fokus till Vietnam.

Och den största delen av tillväxten sker i Ho Chi Minh City; mellan 2004 och 2009 växte staden med arton procent.

I förorterna var befolkningsökningen trettio procent, och just nu byggs skyskrapor i nästan varje kvarter downtown.

Den ekonomiska utvecklingen är förstås anledningen till att jag fått möjlighet att åka hit. Min arbetsgivare har en vietnamesisk verksamhet med mer än 1500 anställda som arbetar med olika former av rekrytering, HR-tjänster, och outsourcing.

Men varför finns det behov av att exportera kunskap inom arbetspsykologi och ledarutveckling?

Jo, i takt med den ekonomiska utvecklingen växer en välbeställd medelklass fram - människor som plötsligt börjar kunna välja mellan olika jobb utvecklar också individuella ambitioner för hur yrkeslivet skall se ut.

Och om det finns en medelklass, så behövs ledarskapsutveckling.

Robert Hogan om High Potentials

Det finns ju ett tämligen begränsat behov av ledarskap (och ledarskapskonsulter) i totalitära länder där alla är lika fattiga, eller där en liten elit sitter på alla tillgångar, och där medarbetare inte kan sluta bara för att de vantrivs.

Men: i samhällen där kompetenta människor kan meritera sig i en organisation utan att äga produktionsmedel, eller vara släkt med högsta ledningen, blir det viktigt att försöka komma på vilka personer som kan göra det bästa jobbet.

Dessutom blir det viktigt att  hålla nyckelpersonerna så nöjda att de inte går till en konkurrent, eftersom kompetenta specialister och chefer är sådana som skapar tydligt mervärde i en organisation.

Men det är ju en viss skillnad mellan Sverige och Vietnam, tänker du kanske. Kan man verkligen använda samma psykologiska metodik överallt på jorden?

Omstridd faktor. Kulturkomponenten ställer möjligen till det.

Och visst, det skiljer en del - framförallt gällande hur openness-faktorn i femfaktormodellen tar sig uttryck i olika världsdelar (fast i och för sig är openness-faktorn lite spretig redan i västlig tappning).

Sen finns det ju vissa kulturskillnader mellan Sverige och Vietnam (Organisationsbloggen har tidigare beskrivit Geert Hofstedes  arbete med att kartlägga attitydmässiga variationer mellan olika länders nationella kulturer).

Men sätter man ihop dessa två perspektiv på hur man kan förstå människors beteende så blir det intressant. Femfaktormodellen för beskrivning av personlighet är faktiskt användbar i de flesta delar av världen, och dessutom visar forskning att personlighetsegenskaper är enormt mycket mer relevanta att undersöka än vilken nationell kultur din kandidat tillhör, om du vill hitta den bäste för jobbet.

Så varför är det ett sådant ståhej om nationalitet och mångfald, undrar du kanske?

Jo, nationell kultur handlar om social identitet - och det är viktigt. För människors självkänsla.

Däremot är den nationella identiteten inte speciellt viktig för arbetsprestation - även om du med rätt styrning kan dra stora fördelar av mångkulturella team (eller misslyckas rejält, med fel styrning).

En studie om möjligheter och utmaningar med kulturell mångfald i arbetslivet publicerades i Journal of Organizational Behavior så sent som i höstas (i ett temanummer om kulturell mångfald och organisationspsykologi).

Resultatet visar följande:

Kulturskillnader i team är bra om den uppgift de tar sig an är av kreativ karaktär - det vill säga, om teamet skall hitta på något nytt. Om teamet bara skall producera saker och ting är det inte nödvändigtvis en god sak med kulturskillnader.

Men vad mera är, kulturskillnader visar sig faktiskt vara av sekundär betydelse.

Det viktiga, visar det sig, är huruvida teamet får en tydlig uppgiftsformulering.

Från artikeln Taking the Bite out of Culture...av Rikki Nouri et al.

Utan tydlig instruktion - eller målbild - så uppstår fler oklarheter i heterogena team, än i homogena sådana.

Lärdomen är alltså att kulturellt heterogena team är alldeles utmärkta miljöer för kreativt arbete. Vill man dessutom se till att de börjar producera efter att den kreativa fasen är avslutad, så bör man ge dem en tydlig instruktion och inramning för arbetet (en projektledarutbildning är sannolikt den bästa investeringen för arbetsgivaren).

Eller så ligger man bara lågt och undviker aktivt ledarskap. Och låter medarbetarna bestämma lite som dom vill.

Vilket kan fungera fint i homogena miljöer - teamet presterar. Fast det är ju inte säkert att teamet gör just det som organisationen förväntar sig, med hjälp av de resurser arbetsgivaren anslår.

Slutsatsen är alltså; med gott och tydligt ledarskap så spelar det inte någon roll om du jobbar med homogena eller heterogena team.

Och väljer du dessutom bra människor, oberoende av härkomst, så får du svårt att misslyckas.
__________________________

I morgon håller vi frukostseminarium på ovanstående tema tillsammans med amerikanska handelskammaren i Ho Chi Minh-staden. Råkar du vara någon annanstans i världen är du välkommen att höra av dig och boka ett separat möte - med tanke på hur snabbt världen utvecklas så är det de verksamheter som kan hantera mångfald som vinner i längden.