Tur eller skicklighet - receptet på världens bästa (arbets)liv?

I en artikel i tidskriften Administrative Science Quarterly från 2013 skriver Emily Bianchi, från Cornell University, om sin forskning under rubriken 'The Bright Side of Bad Times'.


På kvällarna såg dom på "Lyxfällan"
och "MTV Cribs"och var tacksamma att
dom slapp medverka

Hon har kommit fram till tre saker;

1) Konjunkturläget som råder när man tar examen påverkar ens långsiktiga "Work Life Satisfaction", det vill säga arbetstillfredsställelsen.

Ju tuffare tider när man tar examen och börjar jobba, desto större arbetstillfredsställelse upplever man.

Oberoende av vilken sektor man arbetar med.

2) Arbetstillfredsställelsen som Bianchi beskriver är INTE kopplad till hur mycket pengar man tjänar
under karriären.

Nu är detta inte så revolutionerande nyheter, 2008 skrev forskarna James Konow och Joseph Earley en artikel  om den så kallade Hedonistiska paradoxen:

Den som aktivt söker rikedom, lycka och njutning för egen del rapporterar lägre subjektivt välmående än de som aktivt anstränger sig för att hjälpa andra.


Boken Att ge. om svenska filantroper

Eller annorlunda uttryckt: rent vetenskapligt kan vi konstatera att den som outtröttligt samlar alla pengar på hög tenderar att trivas sämre med livet än den som delar med sig.

Att extremt framgångsrika entreprenörer väljer att ägna andra halvlek av karriären åt välgörenhet är alltså inte så konstigt.



3) De som klivit in på arbetsmarknaden i svåra tider var mindre benägna än andra människor att ägna sig åt det som kallas "counterfactuals"; det vill säga tankar i linje med "om jag bara hade gjort si eller så så hade mitt liv sett helt annorlunda ut".

På ren svenska skulle det möjligen kunna kallas ältande.

Man kan bli rätt konstig av att älta

förlorade möjligheter i all oändlighet

Och förutom att de som framgångsrikt gjorde entré på arbetsmarknaden i svåra tider ältade tänkbara felval i mindre omfattning, så var de alltså mer benägna att vara nöjda med sitt jobb.

Man kan ju förstås fråga sig vad som kom först: jobbet eller arbetstillfredsställelsen.

Det finns ju ett samspel mellan individen och samhället.

Å ena sidan bör man har tur för att lyckas.

Men å andra sidan kan en helt oduglig hobbit sno chansen framför näsan på en. Då är det lätt att börja älta, som Gollum.

Och frågan är om det bara är av godo när man får något givet?

Kanske var det funderingar av den karaktären som låg bakom forskarna Maureen Mathews och Natalie Shooks studie om hur tacksamhet respektive känslan av att stå i skuld till andra påverkade den som fick något av någon annan.

Det visade sig att folk som har lätt för att känna tacksamhet är mindre benägna att gå omkring med känslan av att dom på något sätt blivit köpta om någon gjort dem en tjänst. Dom som var mer skeptiska  tänkte i termer av att dom blev försatta i skuld.

-  "Ha, dom där tacksamma typerna verkar vara bra godtrogna," tänker du kanske nu.

-  "Dessutom; klart man är tacksam om man har det bra!"

-  "Är man fostrad i livets hårda skola vet man att folk skaffar sig hållhakar på en när dom kan!"


Sagan om de två attityderna

Fast Mathews och Shooks studie visar är att tacksamma människor dessutom är mer proaktiva i relationer med andra - och mindre avvaktande och misstänksamma än de som undviker att hamna i "beroendeförhållanden".

Är du med? Goda nyheter för människosläktet från den senaste psykologiska forskningen (och Tolkiens Midgård):

Tillit och förtröstan vinner, medan bakslughet och misstanke skapar olycka och misär.

MEN: Vi kan ju inte helt styra över hur våra egna val samspelar med samhällets behov av våra tjänster.

Fråga bara alla som misslyckats med att bli rockstjärnor, fast dom velat.

Några forskare har faktiskt gjort det, i en studie i den allt för sällan lästa (?) Journal of Research in Music Education.

David Lee Roth, hårdrocksentreprenör:
"I am not this way, the way I am, because I'm in a band.
I'm in a band because I am this way."

Vad dom beskriver handlar i princip om det gamla socialpsykologiska fenomenet det fundamentala attributionsfelet.  

Alltså att egna framgångar beror på personlig duglighet: att man är en bra person. Medan egna misslyckanden beror på yttre omständigheter - som otur eller att folk motarbetar en.

Andras framgångar beror däremot på yttre omständigheter, som tur, men deras misslyckanden sker på grund av deras personliga oduglighet - att dom är kassa människor alltså (fritt tolkat).

Fundera på det, för det styr en hel del av hur vi ser på egna och andras prestationer.

Studien beskriver hur musiker som upplever att deras ambitionsnivå är i linje med vad dom önskar i termer av lycka och framgång tenderar att tillskriva framgången deras egna förmågor och ansträngningar, och dessutom hitta nya krafter för att repa oftare.

Men musiker som inte hade den framgång dom tyckte sig förtjäna tenderade istället att lägga skulden på samhället/managern/andra yttre omständigheter, och tappade sugen i stället.

Vilket resulterade i mindre tid i replokalen, vilket såklart inte gynnade musikerkarriären.

Världen är full av tappade sugar.

Intressant faktum: Av just den anledningen är personlighetsdragen emotionell stabilitet och samvetsgrannhet starkast förknippade med arbetsprestation. Personer som är emotionell stabila och uthålliga hanterar motgångar mera framgångsrikt än personer som är lynniga, självkritiska, och röriga.

Men om man nu råkar vara lynnig, självkritisk, och rörig är det ju svårt att bara byta personlighet (enligt uppgifter från de som försökt blir livet bara ännu mer komplicerat).

Så finns det några genvägar, om nu möjligheten till personlighetsbyte är utesluten?

Ja, forskaren Alex Wood och hans kollegor undersökte 2009 hur olika personlighetsvariabler påverkade tillfredsställelse i livet, och resultatet hittar du i tidskriften Personality and Individual Differences.

De kom fram till att en enskild komponent i större omfattning än något personlighetsdrag får betydelse för huruvida man trivs med livet. 

Det är tämligen revolutionerande, med tanke på personlighetsdragen i Big Five brukar ha mycket starka samband med en mängd områden i tillvaron, och inte bara jobbet.

Och vad det hela gällde? 

Förmågan att vara tacksam för saker.

Det vill säga: om man är lynnig, självkritisk, och rörig, men är tacksam för ljuspunkterna i tillvaron, så tenderar man att vara lyckligare än om man är lugnet självt, men har lätt för att se alla oförrätter man utsätts för.

Vad nu, är detta feelgood-bloggen helt plötsligt?

Nä. Men även om vissa sanningar är eviga kan
man behöva påminnas emellanåt

Nu är det i och för sig så att det finns en massa faktorer som man faktiskt inte kan styra över.

Som exempelvis var man föds i världen, eller liv och hälsa…

...eller arbetslöshet.

Om man är negativt drabbad kan det vara svårt att känna tacksamhet.

Men även här finns viss inspiration att hämta i forskningen. I Psychological Science, årgång 2011, kan man nämligen läsa en studie som ringar in något mycket viktigt:

Människor som förmår vidmakthålla varma och omtänksamma relationer med andra efter en omstörtande livshändelse återfinner livsglädjen snabbare och i större omfattning än människor som är kantiga och avvisande i förhållande till andra, när dom drabbas av olycka.

Så vad är slutsatsen av allt detta?

• var schysst mot folk 
• ta tacksamt emot hjälp när den erbjuds
• sök efter det som berikar ditt liv och inte ditt bankkonto
• hjälp andra människor för att du kan

Det är kanske inte hela receptet på världens bästa (arbets)liv, men det är en riktigt bra början.

Ser du folk i ögonen på jobbet?

Ögonkontakt är en hörnsten i icke-verbal kommunikation, oavsett om du är på jobbet eller nån annan stans.

-"Än sen", tänker du kanske.

-"Det går ju att kommunicera utan att stirra sina kollegor djupt i ögonen ständigt och jämt."

Och visst, är du lite blyg så undviker du kanske hypnotisörsstilen så fort man skall prata om något.

Och visst, det kan vara jobbigt att tänka på om man tittar folk i ögonen när man gör det.

Men poängen är: blyg eller ej så är risken stor att det du säger med ögonen är något annat än din verbala kommunikation.

Du vet, ögonen är själens spegel.

Psykologisk forskning om vad ögonkontakt gör med oss har bedrivits länge, och en fin sammanfattning av äldre datum hittar du i denna studie från 1986.

Så går din hjärna igång på ögonkontakt.

Du kan också experimentera själv, på jobbet eller hemma: pröva att ge någon positiv feedback samtidigt som du aktivt undviker att titta på densamme.

På jobbet kommer dina arbetskamrater att tro att du är ironisk, eller åtminstone inte speciellt intresserad av dem.

Om du provar det med dina barn så kommer dom att bli osäkra på vad du menar (bra knep om man vill
fostra osäkra barn, men mindre bra om du vill barna väl och önskar etablera en relation som håller för allt det som man skall klara av på vägen till vuxenlivet).

Och om du vänder på steken och provar att ge konstruktiv - vissa kallar det negativ - feedback samtidigt som du undviker ögonkontakt så kommer din mottagare förmodligen att bli riktigt illa till mods.

Det händer nämligen saker i hjärnan på människor när dom etablerar ögonkontakt.

Ett par engelska forskare gjorde redan 2006 en översiktlig sammanställning av bilder på hjärnor hos folk som etablerar ögonkontakt, samt vilka kognitiva aktiviteter som gick igång hos hjärnornas innehavare.

Dom kom bland annat fram till att ögonkontakt (eller frånvaron av sådan i vissa fall) aktiverar känslomässiga reaktioner mätbara även på det neurologiska planet.

Att undvika en blick kan alltså å ena sidan vara ett sätt att undvika jobbiga känslor för egen del, men också skapa jobbiga känslor hos den som blir iggad.

(En värld av potentiella missförstånd öppnar sig)

Och känslan av ömsesidighet och förtrolighet som en blick kan ge är kopplad till att inte bara hjärtat utan också hjärnan slår volter när blickar möts.

Vid ögonkontakt aktiverades också de strukturer i hjärnan som sköter vår förmåga till att använda "Theroy of mind", det vill säga vår förmåga att ha rimliga hypoteser gällande egna och andra människors tankar och känslor, baserat på vilka beteenden man ägnar sig åt.

Slutligen konstaterar dom också att sökandet efter ögonkontakt är något som barn i allmänhet föds med.

Uttrycket "att bli sedd" får en helt ny innebörd.

Baron Cohen, till vänster.
Kusinen alltså, inte professorn.

Ingen ögonkontakt = dålig koll på tingens tillstånd, samt negativa känslor, för både vuxna och barn.

En riktig tungviktare inom forskningen om ögonkontakt och psykologi är för övrigt Simon Baron-Cohen.

Han är professor i klinisk psykologi vid King's College i Oxford, vilket väl är den akademiska psykologins motsvarighet till att vara Bruce Lee.

Jodå, du har alldeles rätt - efternamnet är bekant.

Sasha Baron-Cohen, mannen som gav liv åt karaktären Borat,  är hans kusin.

Vilket ju utgör det slutliga beviset på att världen är en underbar plats att finnas i.

Simon Baron-Cohen har forskat en hel del på hur autism tar sig uttryck i människans olika utvecklingsfaser. Han har till och med konstruerat ett test för att mäta förståelse av kommunikation via ögonkontakt.

Du kan testa on-lineversionen här. Undertecknad gjorde hyfsat ifrån sig men hade långt ifrån alla rätt.

Exempel på uppgifter i Baron-Cohens test på tolkningsförmåga
(kräver bra engelskakunskaper)

Men kanske är du fortfarande inte riktigt övertygad.

Jag menar; titta på bilder och gissa vad folk känner, vad skall meningen vara med det?

Jo, förmågan att tolka ansiktsuttryck - och vilka tankar och känslor som ligger bakom dem - är varierande, precis som alla andra förmågor som vi har fötts med, eller tillägnat oss.

Baron-Cohen har faktiskt med stor framgång utformat ett videomaterial för att lära barn med autismspektrumproblematik (jobbigt ord) att tolka ovanstående på ett mera framgångsrikt sätt.

Vill du se mer av hans arbete kan du börja med det här Youtubeklippet; Borat kanske är lite mera yvig, men professorn är garanterat mer intressant för dom som vill lära sig mer om neuropsykologi och socialt fungerande.

Sammanfattningsvis - såhär använder du ögonkontakt på jobbet:

• Titta på folk när du ger dom beröm så får berömmet bättre effekt.

• Om du undviker att faktiskt titta på dina medarbetare när du kommunicerar med dem, så kommer de att bli illa till mods, och er relation kommer att försämras - det vill säga, du går miste om en viktig kanal för kommunikationen med dina medarbetare.

• Undviker du ögonkontakt så ökar sannolikheten för att medarbetare känner sig mindre uppskattade och motiverade att arbeta, och blir olyckliga på jobbet.

• Undviker du ögonkontakt så ökar också risken för att medarbetare blir förbannade på dig och tycker du är en dålig chef, fastän du egentligen vill dom väl.

Människor är nämligen ganska usla tankeläsare, i synnerhet när du inte hjälper dom på traven med ögonen.

Fast å andra sidan kan du signalera känslomässig kyla genom att se folk rakt i ögonen också...

...så använd dina förmågor med omsorg och omtanke, ok?

Smartast, rikast, och lyckligast? Om självskattningens fallgropar.

Till att börja med måste vi slå fast en sak; vi människor är riktigt usla på att jämföra oss själva med andra på ett någorlunda objektivt sätt (därav begreppet subjektivitet).

Det finns till och med en vetenskaplig term för varför människor som tänker mindre framgångsrikt
ofta överskattar sin tankeförmåga, medan riktiga smartisar ofta underskattar sin kapacitet; den så kallade Dunning-Kruger-effekten.

Ursprungsartikeln, med titeln "Unskilled and unaware of it..."  hittar du här.

Som en av upphovsmännen uttrycker det:
"The miscalibration of the incompetent stems from an error about the self, whereas the miscalibration of the highly competent stems from an error about others".

Ord och inga visor.

Fast felet som Dunning-Kruger-effekten beskriver är huvudsakligen relaterat till den inneboende tankeförmågan hos tänkaren själv.

Men det finns ju så många andra felkällor - exempelvis vår benägenhet att göra ensidigt relativa värderingar av oss själva.

Om du exempelvis hade åkt på en fiskeutflykt med Albert Einstein, Marie Curie och Stephen Hawking så hade du nog inte varit den skarpaste filékniven i sällskapet (ett rent hypotetiskt scenario, eftersom de två försnämnda är stendöda och Hawking knappast är nån storfiskare).

Du hade åtminstone inte varit smartast när det gäller partikelfysik, men du hade kanske kunnat klara en och annan uppgift på fiskebåten ändå. Poängen är att du (och kanske alla andra) hade jämfört dina förmågor med reskamraternas, och inte med den genomsnittliga förmågan bland alla som åker på fiskeutflykt.

Förekomsten av andra människor påverkar starkt vår bild av oss själva. Vilket för övrigt beskrivs på ett snyggt sätt i den så kallade Easterlin-paradoxen, som rör sambandet mellan lycka och inkomst för invånarna i ett land.

Många tänker nämligen att eftersom pengar är bra, så måste ju mycket pengar betyda mycket lycka.

Sveriges BNP från 1950 indikerar i så fall en lyckoökning på 370%

Men så enkelt är det inte; när man studerar sambandet mellan lycka och inkomst i ett land visar det sig i och för sig att människor med högre inkomst tenderar att vara lyckligare än människor med lägre inkomst - på gruppnivå.

Däremot finns inte heller någon större lyckoskillnad mellan rika och fattiga länder.

Inte heller ökar den totala lyckan hos ett lands befolkning i takt med att inkomsterna ökar.

Det verkar alltså som att inkomst är relaterat till lycka på vissa sätt, men inte på andra.

Några forskare kastar 2008 ett förklarande ljus över saken i tidskriften Journal of Economic Literature; den lyckomässiga värderingen av vår egen inkomst görs beroende av två olika faktorer, så länge vi har våra grundläggande behov tillfredsställda:

Bättre vara en stor fisk i en liten damm
än tvärtom?

Dels vår benägenhet till sociala jämförelser. Om du lever ett  hyfsat gott liv i villaområdet inser du kanske inte att du lider av akut BMW-brist förrän grannen köper sig en.

Detsamma gäller för övrigt för siffran i lönekuvertet; många människor är nöjda med sin inkomst tills dom får reda på att en kollega tjänar mer.

Då, plötsligt, blir dom jä*ligt underbetalda.

Därför kommer du alltid att bli glad om du
får mer av nånting trevligt än vad du du hade
innan.

Dels vår benägenhet till habituering. Habituering är en hörnsten i människans anpassningsförmåga, och handlar om att vi helt enkelt adapterar till förekomsten av ett visst stimuli, oavsett om det är bra eller ej.

Precis efter att vi upplever en positiv förändring brukar vi tycka att livet blivit alldeles storartat mycket bättre.

Exempelvis om vi precis gift oss, släppt vår första roman, provat en ny drog, eller fått lönepåslag.

MEN problemet är att ingen positiv förändring varar för evigt.

Vardagen tränger sig på, och lönen/kändisskapet/drogen/partnern är inte källa till samma sorts glädje efter 1000 dagar som i början.

Uttrycket "säg den lycka som varar" är verkligen befogat. För att uppleva förändringslyckan igen vill vi gärna ha mer av samma sak.

Och mänsklighetens benägenhet att äta mer kakor varje år - bildligt uttryckt - blir plötsligt mycket enkel att förstå (samt varför man inte bör ha samma förväntningar på livets lyckoutveckling som på kapacitetsutvecklingen i våra datorer).

Men om lycka och lönenivå är så undflyende fenomen, hur var det nu med smartheten - och exakt hur bra är vi på att bedöma vår egen intellektuella förmåga?

Hela artikeln hittar du här.

Tja, I en omfattande metastudie (alltså en bred genomgång av en massa tidigare forskning) fann forskarna Philipp Freund och Nadine Kastenatt att korrelationen mellan att själv gissa hur smart man är, och att få ett objektivt mått på sin problemlösningsförmåga med hjälp av ett test, var 0.33.

(bilden är en illustration av rxy=0.33)

Nu är 0.33 inte precis den statistiska motsvarigheten till Grannyran. Översatt till IQ-poäng kan du välja vilken punkt du vill på skalan nedan och ta ut svängarna med 14,16 poäng åt varje håll (se sidan femton i artikeln).

Detta förklarar ett och annat av utmaningarna när man använder begåvningstester och återkopplar testresultat.

Den psykometrikunnige kan konstatera att folk i allmänhet enligt studien hamnar ungefär en standardavvikelse fel när de skall gissa graden av sin egen smartness.

Och då har vi inte ens tagit med Dunning-Kruger-effekten; det är nog värre till vänster på skalan än till höger (och den politiska tolkningsmöjligheten i denna slutsats har inte med saken att göra).

När forskarna tittade närmare på faktorer som påverkade hur folk bedömde sin egen förmåga fann dom följande:

Och Bad kan vara bra, men
det visste vi ju redan

Folk är rätt dåliga på att uppskatta sin egen problemlösningsförmåga.

Fast det varierar lite beroende på vilken population man tillhör. Kvinnliga ickestudenter var bäst på självuppskattning med rekordet rxy=0,78, men flera mätningar med andra grupper landade på resultat kring noll.

Om specifika skalor eller jämförelsegrupper används så gör folk mer korrekta uppskattningar. 

Vardagsmotsvarigheten till detta är att det är enklare att veta vem som har ditt eget områdes dyraste BMW - och hur den ser ut - än att veta vem som har världens dyraste bil.

Folk gissar bättre gällande sin numeriska kapacitet än gällande sin verbala eller visuospatiala kapacitet. 

Anledningen är sannolikt att numerisk prestation är kvantitativ till sin karaktär - man fattar tidigt om man inte är bra på matte eftersom man räknar fel ofta, och mattelektionerna blir jobbiga och tråkiga. Man kan överleva längre med tron att man skall bli näste Horace Engdahl, bara man får rätt förutsättningar; språk och språkpedagogik är nämligen icke-normativt  (och därmed uteblir ofta den tydliga feedbacken på prestationen).

Folk gör riktigt dåliga självskattningar gällande förmågor dom har 

begränsade kunskaper om.

Exempelvis processing speed som bland annat mäts med tidsbegränsning av Ravens Advanced Matrices. Eller någon annan valfri förmåga som vi till vardags inte får så mycket feedback på.

Det är bättre att testa folks intellektuella kapacitet än att fråga dem om den,

 om man är i behov av ett tillförlitligt värde. 

Ett välnormerat begåvningstest där den enskilda mätningens medelfel är 0.9 träffar fel med knappt fem IQ-poäng, en tredjedel av självskattningen.

Vad kan vi då dra för allmänna slutsatser efter all denna input?

Tja, att tydliga och objektiva kriterier, och tydlig feedback, är bra när det gäller att utveckla de egna förmågorna, och kunskapen om vad man är bra på jämfört med andra människor.

Men också att vi är alldeles för upptagna med att titta på vad alla andra gör hela tiden, om vi nu vill leva ett gott liv eller förändra vårt situation till det bättre.

Det låter bekant på något sätt. Kanske det finns universella sanningar?

Det konfucianska priset för en inställd julfest

I morse satt två personer på pendeltåget mellan Lund och Malmö och jämförde arbetsgivarnas besparingar de senaste åren. 
 



Just därför lär du inte få se en sådan här på facebook.
Det skulle mycket snabbt skapa väldigt dålig stämning.

Ingen av personernas arbetsgivare avsåg anordna julfest.

Båda medarbetarna tyckte det var uselt, och pratade om det så att det hördes i hela kupén. 

Men den händelsen är på intet sätt unik.

I en klassisk studie genomförde PR-byrån TARP en undersökning åt Coca Cola gällande hur människor beskrev sin kontakt med företagets produkter och anställa.

Resultatet visade att kunder som hade negativa erfarenheter av Coca Cola berättade om det för cirka tio personer i genomsnitt, medan kunder som hade fått precis vad dom ville ha bara berättade om det för fyra-fem andra människor.

Och ännu värre: Tolv procent av de missnöjda kunderna berättade om sin negativa upplevelse för mer än tjugo personer. En på tio missnöjda kunder spred alltså negativa omdömen till tjugo andra potentiella kunder.

En liten missnöjd minoritet får alltså mycket stort genomslag i sociala nätverk. Och detta var INNAN facebook och internet. Studien visar på ett tydligt sätt varför internet och sociala media rymmer en  fantastisk potential för dålig PR. 

Låt oss sedan hoppa tjugo år framåt i tiden. År 2001 tog en grupp forskare (bland annat socialpsykologen Kathleen Vohs, numera professor i marknadsföring) ett helhetsgrepp på gott kontra ont i den fantastiska 48-sidorsartikeln Bad is Stronger than Good.

I den konstaterar forskarna att vi är psykologiskt disponerade att ägna mer fokus åt negativa händelser än åt positiva, oberoende av vad det är vi pratar om.

Vi ägnar mycket större uppmärksamhet åt negativa inslag i arbetsprestationer, kärleksrelationer, sociala nätverk, känslor, föräldraskap, och feedback än åt positiva inslag i desamma.

Att vi fungerar på detta viset får konsekvenser inom en mängd områden i livet.

Oro och nedstämdhet brukar exempelvis vara förknippat med att man gradvis ökar benägenheten till negativa kognitioner, samtidigt som benägenheten att se positiva aspekter av tillvaron bleknar bort. 

Negativity Bias:
Knepet är inte att bli bättre på att se
 kaninen, utan att inte se den överallt.

På arbetsplatser får principen också genomslag.

Om man i sitt utvecklingsarbete fokuserar på brister – som man tenderar att göra i diskussioner gällande skolan, vården, och polisen, för att ta några exempel – så upptäcker man ofta ännu fler brister, i takt med att man blir allt bättre på att leta upp dem.

Och tränar man sig riktigt väl i att leta efter problem så kan man förr eller senare se dom överallt.

Har man riktig otur attraherar verksamheten externa och  professionella problemhittare. 

Det kan göra problemen ännu värre. Inte för att det är fel att kunna se brister, men för att det är riktigt illa om det utgör grunden för ens utvecklingsstrategi.

Glöm inte heller bort att kritiska samhällsdebattörer oftast är bättre på att vara just kritiska än på att vara ledare som låter människor växa och plockar fram det bästa ur varje individ. 

Positiva föredömen är nämligen värda mer än sanningskommissioner, om det verkligen är positiv förändring man är ute efter.  Ungefär som att man fostrar olyckliga barn med föräldraskap där man endast pekar ut fel och aldrig lyfter upp styrkor. 

Tyvärr är vår psykologiska disposition för att gå igång på dåliga nyheter också relaterad till vårt sätt att konsumera media.

Mycket kan man säga om debatten, men knappast
att den lockar dugligt folk till läraryrket.

Till exempel lär du inte starta en twitter-tsumami i skoldebatten, eller få en massa läsare till din tidning, genom att berätta om att det finns ganska många duktiga lärare på dina barns skola.

Men ett riktigt ras i Pisa-undersökningen, samt en väl utvecklad förmåga att peka ut fel på ett dramatiskt sätt, genererar däremot en helt annan sorts nyhetsvärde - och fler läsare.

Och det är läsare man vill ha som medial aktör.

Vohs och hennes kollegor lyfter för övrigt fram våra närmsta relationer - kärleksförhållanden - som en annan modell för hur ömsesidighet påverkas av vår benägenhet att se det onda framför det goda - nämligen ömsesidighet, eller reciprocitet.

Om en person i en relation gör något i förhållande till den andre så tenderar den andre att återgälda samma beteende. Principen gäller förstås också i anställningsförhållandet mellan chef och medarbetare.

Men Vohs konstaterar dessutom att benägenheten till reciprocitet är mycket starkare gällande negativa handlingar, än gällande positiva.  

Vi är alltså på något sätt programmerade att med lätthet se uppfattade oförrätter, samtidigt som vi inte lika lätt ser och responderar på positiva handlingar.

Alltså; om man får en blomma av sin arbestgivare (eller partner) anstränger man sig kanske lite mer, men gör arbetsgivaren (eller partnern) något negativt för er relation så anstränger man sig säkert lite mindre. 

Vilket också konstaterats i modernare forskning.

Ja, jag vet. Det är märkligt och en smula nedslående.



Note to self: Hämnden är inte ljuv på jobbet.

Men det är också en förklaring till varför emotionell stabilitet är en nyckelegenskap hos framgångsrika chefer - det hjälper dem att möta missnöje och oro hos personalen, istället för att svara med samma mynt och mer därtill. 

Fast låt oss nu räkna på vad ovanstående betyder gällande den inställda julfesten som så öppenhjärtigt avhandlades på pendeltåget.

Om man som arbetsgivare sparar en hundralapp eller två per anställd genom att ställa in julfirandet, så bör det ställas i relation till vad man lägger på "employer branding-" arbete.

Har du fler än tio medarbetare så lär en av dem berätta om er inställda julfest för minst tjugo andra människor (om TARPs siffror fortfarande gäller, och om vi låtsas att sociala medier inte spelar någon roll för ditt varumärke).

Ställ det sedan i relation till kostnaden för att locka talanger till din verksamhet, och hur du bygger ditt varumärke som arbetsgivare.


Och hej då humankapital.

När vi är inne på kronor och ören: om man ställer in julfesten som en åtgärd för att till varje pris hålla nere personalkostnaderna, så bör man räkna med att ens medarbetare på motsvarande vis kommer vidta varje åtgärd för att inte göra ett grand mer på jobbet än vad dom är absolut tvungna. 

Allt enligt lagen om negativ reciprocitet. 

Så vad göra om ens arbetsgivare redan satt foten i klaveret och ställt in julfesten?

Ordna en egen och bjud in kollegorna.

Förresten, bjud chefen också - som kanske sitter på sitt rum och är olycklig över att medarbetarna är sura och att saker blivit så komplicerade, nu när det är jul och allt (jo, chefer också människor).

Behandlar du medarbetare - eller chefer - som om dom vore bakom flötet så lär dom behandla dig på samma sätt.

Ifrågasätter du medarbetares - eller chefers - förmåga att fatta kloka beslut så lär dom ifrågasätta ditt omdöme.

Behandla andra som du själv vill bli behandlad.

Låter det bekant?  Den gyllene regeln kan spåras i skriftlig form ända tillbaks till Konfucius. 

Och visst, du kände ju egentligen redan till den. Men om du är som jag så behöver vi påminnas om saken ibland.

Vi är ju bara människor, trots allt.

Tre saker som avgör om dina medarbetare orkar med alltihop

Management enligt K.I.S.S.-principen:
tre faktorer räcker.

Det kan det vara bra om man som chef känner till tre viktiga reglage - eller faktorer - som man kan justera för att inte suga musten ur medarbetare.

Oavsett om man jobbar med förändringsarbete eller bara har höga krav på sin verksamhet i största allmänhet.

Att det handlar om tre faktorer, och inte tolv eller trettiotre, är väldigt bra. Med hjälp av denna korta checklista kan du nämligen enkelt inventera läget på din arbetsplats.

Dessutom är krav-kontroll-stöd modellen en delvis svensk uppfinning.

Men nu till resultaten!

KRAV: vad förväntar du dig att dina medarbetare skall åstadkomma?

KRAV

Låga krav är sällan ett problem (bortsett från att dina medarbetare kanske tröttnar och vill göra något mer utvecklande).

När det gäller höga krav finns två extrema lägen:i ena ändan en organisation där medarbetare får ett diffust och omfattande uppdrag i knäet utan att arbetsgivaren hjälper till med prioriteringar.

Utan målformulering är det nämligen svårt att bryta ner arbetet i delmoment och skaffa sig feedback på utförd prestation.

Och utan feedback så känner sig folk osäkra på om dom faktiskt gör någon nytta.

Då blir dom olyckliga.

Det är bland annat därför doktorander ofta känner sig frustrerade.

Det tar nämligen fyra år att skriva en avhandling, och innan den är färdig kan man ju svårligen veta om den är bra.

En annan form av orimlighet enligt krav-dimensionen finner vi i en organisation där medarbetare får ett konkret  och övermäktigt uppdrag i knäet; en enda sak är viktigt, och det är prestation - men prestationen är aldrig tillräcklig.

Att hela tiden få feedback på att man underpresterar gör ingen ledsen glad, och ingen annan heller.

KONTROLL: på vilket sätt kan dina medarbetare styra över sin arbetssituation?

KONTROLL

Höga krav kan hanteras bättre med hög upplevd kontroll för medarbetare. Ger man däremot medarbetare ett komplicerat och diffust uppdrag, samtidigt som man begränsar ramarna för deras prestation, brukar det gå mindre bra. 

Jobb med stämpelklocka brukar exempelvis upplevas som mer frustrerande än andra om man höjer kraven eller förändrar uppgiftsformuleringen, eftersom medarbetarnas kontroll över hur dom löser sina uppgifter är relativt låg.

Utan stämpelklocka så är däremot medarbetare mindre känsliga för ökade krav, eftersom de upplever större kontroll över sin situation.



Många utbildningsdiplom visar att
man har björnko(ntro)ll  på läget
och klarar nästan vilka krav som helst.
Typ.

Just protester gällande inskränkt egen kontroll är för övrigt ganska vanligt bland akademiker och tjänstemän. Ökade krav accepteras dock förvånansvärt ofta med utgångspunkten att den egna professionella kompetensen snarast förtjänar ett mer kvalificerat uppdrag.

I takt med att kraven sedan blir allt högre brukar man efterlysa ännu mer utbildning (=högre egen kontroll).

Och det kan ju fungera. Fast skall man vara ärlig så har utbildning en avtagande marginalnytta i förhållande till hur man löser uppgiften i många sammanhang.

Både arbetsgivare och arbetstagare hade nog i många lägen vunnit mer - alltså ökat produktiviteten och samtidigt minskat eventuell sjukfrånvaro - på att justera och gärna förtydliga kraven på medarbetarna.

Skolsystemet är ett exempel på ovanstående;

Man laborerar med legitimation, lärarexamen, förtroendearbetstid samt hierarkier för lärarna  (samtliga är faktorer kopplade till egen kontroll), för att väga upp ökade krav (lärare i den moderna skolan skall enligt många vara poliser, socialarbetare, jämställdhetsexperter, psykologer och administratörer, utöver kärnverksamheten att plantera kunskapens frön hos våra framtidshopp). 

Det funkar till en viss gräns, men inte därefter.

Inom industrin, däremot, är man mera van vid stämpelklockor och låg egen kontroll över arbetet:

Moderna tider; låg egen kontroll, höga krav.

Att jobba vid ett löpande band skulle ju bli ganska stökigt om alla vid bandet jobbade som om dom vore exempelvis professorer - i sin egen takt, med utspridda arbetsinsatser mellan klockan 07 och 23 nästan varje dag, och konferensresor stup i kvarten. 



Lyfter du på påsen är oddsen stora att du
finner en person som arbetar under höga
krav och har låg kontroll på sin arbets-
situation.

Så inom industriyrken vill man ibland justera kraven på prestation istället för att ändra på den egna kontrollen över prestationen i sig.

Och det ju är rimligt, om man jobbar vid ett löpande band. Det räcker ju som synes att en enda person fumlar till det eller kommer på efterkälken för att hela produktionen skall gå i stå.

Att sjukskrivningarna också är högst i yrken med höga krav och låg kontroll är inte någon slump.

Vi kan därmed konstatera att krav-kontroll förhållandet har en ganska rejäl påverkan på hur folk ser på sina jobb, och att perspektiven skiljer sig åt rätt rejält mellan olika yrken.

Och det som är en belastning för den ene är en befrielse för den andre - exempelvis ser man sällan organisationskonsulter och professorer stå och demonstrera för sex timmars arbetsdag.

Varför dra ner på det roliga och utmanande, så länge man kan styra någorlunda över sin egen arbetssituation?



SUPPORT

SUPPORT: hur stöttar du dina medarbetare?

Denna kan vara rätt lurig.

Givetvis är det stödet från arbetsgivarföreträdaren - det vill säga chefen - som bör ökas för att folk skall orka med.

Men en klapp i ryggen när man är på gott humör, eller ett ballt skämt då och då, är inte adekvat support för medarbetare som har ett jobb med höga krav och låg upplevd kontroll.

Extremt duglig
person med extrema krav på prestation,
extrem koll på läget och extremt god
support = astronaut.

Snarare handlar det om administrativt och tekniskt stöd i arbetet samt stabila och positiva relationer med chefer och kollegor.

Och inte minst uppbackning från chefen när man hanterar komplicerade uppgifter eller har gjort misstag, eller när de nya administrationssystemen inte fungerar som det är tänkt.

Just denna aspekt har förändrats drastiskt för många chefer de senaste tjugo åren. Av någon anledning har man i många sektorer dragit ned på det administrativa stödet till cheferna i sig. Vilket är oklokt eftersom allt fler chefer därmed ägnar allt mer tid åt att vara administratörer, och allt mindre tid åt att vara ledare.

Därmed riskerar vi att få allt fler chefer som faktiskt inte hinner eller orkar ge medarbetare det goda ledarskap och den support som krävs för att kunna prestera i förhållande till höga krav och begränsad egen kontroll.

Vilket skulle resultera i medarbetare som mår dåligt och presterar mindre bra.

Kan det vara så tro?

_______________________________________________

Modell från Uppsala Universitet

Vill du kan du använda de tre variablerna ovan och plotta in ditt eget arbetslags position i modellen.

Hamnar ni den röda zonen är det läge att göra något åt det hela.

Så blir du arg på jobbet

Rör inte mina resurser!

En spännande sak med ilska på arbetsplatsen är att den tar sig så olika uttryck.

Vissa människor anser sig aldrig bli arga när dom arbetar, men begår samtidigt tämligen aggressiva handlingar i förhållande till andra, som att baktala folk och sprida elaka rykten.

Andra blir ledsna och börjar gråta när dom egentligen är arga, eftersom dom inte riktigt lyckas hantera sin ilska på ett sätt dom känner sig bekväma med.

Men varför blir vi arga över huvud taget? Finns det nåt bra med ilska?

Tja, ur ett strikt evolutionsperspektiv beskriver genetiker det hela på följande sätt (länk):

"Aggression mediates competition for food, mating partners, and habitats and, among social animals, establishes stable dominance hierarchies."

Det verkar alltså som att ilska är något ganska värdefullt när det gäller att ta för sig av tillgångar, och inte minst att försvara sin status i sociala hierarkier (sen är det tydligen en höjdare för att imponera på potentiella partners också).

Att vara aggressiv i förhållande till konkurrenterna brukar exempelvis vara rena vinstlotten för en chef.Och utåtriktad dominans - som att ta sociala initiativ och sätta agendan i diskussioner - har visat sig vara de personlighetsdrag som bedömdes vara mest ledarmässiga i en tämligen färsk studie av den gamle femfaktorforskaren Timothy Judge.

På det sättet har barhäng många likheter med ledarskap - lugn och självsäkert utåtriktad funkar fint, medan aggressiv och påstridig bör undvikas.

Och precis som krogbesökaren bör den lyhörde ledaren ha fingertoppskänslan påkopplad, eftersom definitionen av aggressivitet till stor del ligger i betraktarens öga.

Tar du i för mycket så vinner du varken snyggingar eller medarbetare, alltså.

Ilskans värsta fienden är humorn. En chef
som får Kalle-utbrott framstår mer som en
pajas än en ledare.

" In humans, abnormal aggression is a hallmark of neuropsychiatric disorders and can be elicited by environmental factors acting on an underlying genetic susceptibility."

När det gäller människor finns det alltså en social komponent i hur aggressivitet uppfattas, ett ramverk för vad som kallas "normalt". Ramverket i sig är beroende av en massa saker, men ett exempel är att vad som betraktas som normal aggressivitet i en krigssituation ofta betraktas som onormalt i fredstid.

En obehaglig underton; krigsveteraner
kämpar ofta med att hantera aggressivitet
på ett sätt som accepteras i det civila
samhället.

Skillnaderna finns i mindre tappning överallt runt omkring oss. Vad som som är utåtriktad dominans i en organisation är nämligen en personlig skymf i en annan.

I slutändan brukar anställda i en organisation skapa en definition av aggressivitet utifrån de normer som gäller för just dem.

Och människor som agerar aggressivt utöver vad som anses normalt kan bland annat bli förlöjligade, sjukförklarade, eller satta i fängelse. Eventuellt lyckas dom också trycka igång någon motståndare som vill dra blankt i gengäld.

Då brukar det bli åka av, och arbetstillfällen för sådana som jobbar med konflikthantering.

För att komplicera saken ytterligare finns både ärftliga och sociala aspekter av ilska; i denna studie redovisar forskaren Michelle Yeh och hennes kompisar en flerdimensionell bild av hur arv och miljö samspelar i förhållande till aggressivitet.

Miljökomponenten tycks vara starkare än det genetiska bidraget.
Könsskillnader finns gällande ett par specifika typer av aggressivitet.
Kanske blir du inte så förvånad över att 93% av nyintagna
fängelsekunder under 2012 var män.

Fast i kombination med rätt miljö kan rätt aggressivitet vara en riktigt karriärtillgång.

Stereotypisk surgubbe:
Den 'photoshoppade' bilden
på Chrustjev, vevandes med
en sko i FN-s general-
församling 1960.

Ban-Ki Moon, som av många anses vara en tämligen slät figur, har med sin försiktiga framtoning lyckats få rollen som FN-chef mycket tack vare att organisationen är konsensusorienterad och politisk.

Om Ban-Ki Moon hade haft ambitionen att bli ledare för ett kriminellt nätverk hade han förmodligen tjänat på att spotta upp sig lite.

Stillsamma fördömanden tar dig inte till toppen av Brödraskapet.

Fast det är klart, den våldsanvändning som är normal inom Brödraskapet anses nog som over-the-top av Generalförsamlingens ledamöter.

Frågan är hur det ser ut på just din arbetsplats - och vilken sorts aggressivitet är det som ger utdelning där?

En annan fråga är om det finns andra aspekter av ilska och känslomässighet än bara de som kan kopplas till ärftlighet och kön. Och det gör det förstås, eftersom verkligheten är en synnerligen komplex historia.

Unga människor är exempelvis mer känslomässigt intensiva än äldre.

Och hur många artiklar behövde organisationsbloggaren läsa för att inse det?

Kom igen, du vet att du lyssnar för lite på nu-metal. Let the bodies hit the floor!

 

Åtminstone om man skall tro Christopher Soto och hans forskarkollegor, som 2011 undersökte svaren på personlighetstester från 1 267 218 deltagare.  I en annan studie från 2012 tittade man närmare på hur facetterna, eller delkomponenterna, i personlighetsfaktorn neuroticism såg ut över tid:



Det visar sig - på gruppnivå - att unga människor är mer benägna än äldre att gå och grubbla över saker, samt att vara nedstämda. Vilket torde förklara varför the Cure är som bäst när man går i gymnasiet.

Med hjärtproblem, får man anta.

Ju äldre man sedan blir, desto mer övergår aktivt grubblande och nedstämdhet till vanlig hederlig oro. Mer eller mindre väl definierad.

För män är oron dessutom relaterad till ökad risk för hjärtsjukdom vilket väl mest är en indikation på att det finns vissa fördelar med att kunna sätta ord på sina känslor, som till exempel att man kan problemlösa i och med att man kan sätta ord på problemet.

Annars är det ju svårt att göra det.

På individnivå är å andra sidan ilska något som håller i sig över tid. I tidskriften med det tankeväckande namnet Aggression and Violent Behavior kan vi läsa att en mycket stor del av de extremt aggressiva ungdomarna som studerades i en skolmiljö tenderade att bete sig aggressivt även senare i livet.

Den som är tränad i att läsa diagram kan dessutom dra slutsatsen att miljökomponenten har större betydelse för de ungdomar som är mindre extrema i sitt beteende. 

Det vill säga: om du bara slog folk på käften vid enstaka tillfällen under uppväxten hade sannolikt miljön större betydelse för slagsmålen än om du boxades varje rast.

Men åter till jobbet. Vilket samband finns mellan aggressivt beteende och hur människor trivs och presterar på en arbetsplats?

Om invektiv i samtalston inte funkar kan
du prova att skrika dem istället!

Jo, det visar det sig enligt denna studie att aggressivitet i allmänhet får stora effekter på många delar av verksamheten. Och när just chefer beter sig aggressivt har det maximalt negativ påverkan på en mängd aspekter av produktivitet och trivsel på jobbet.

Oavsett, får vi förmoda, av chefernas kön, ålder, uppväxtmiljö, eller annat.

Det är nämligen beteendet i sig som är problemet.

Alltså kan du börja med att sluta med att vara ilsken om du har ett arbetsmiljöproblem på din arbetsplats - oberoende av om du är chef eller medarbetare.

Fast det är klart, ibland kan man ju bli rätt lack på folk. Och för att du skall kunna mäta de av dina kognitiva processer som ligger till grund för din eventuella ilska så tar vi hjälp av The Angry Cognitions Scale.

Klicka här för att fylla i skalan och få ditt resultat. 

Sedan kan du läsa bakgrunden nedan.

Forskarna Ryan Martin och Eric Dahlen identifierade nämligen sex kategorier av tankar som kan kopplas till ilska:

Det fundamentala attributionsfelet.

Attributionsfel: Genom att systematiskt tolka andras handlingar som att dom utförs med den uttalade avsikten att jäklas med en, blir de mest vardagliga händelser till personliga påhopp.

Katastrofiering: inte bara vill andra människor en illa  - det negativa värdet i dom uppfattade påhoppen kan trissas upp hur mycket som helst.  Om nån glömmer bjuda in en till ett möte är det inte bara ett tecken på allmän illvilja, det är ett tecken på att dom tänker avskeda en!

Generaliseringsbenägenhet: enstaka handlingar tolkas i ljuset av sin kontext. Människor med låg generaliseringsbenägenhet riskerar att konstant vända andra kinden till och bli överkörda om och om igen, medan människor med hög generaliseringsbenägenhet tenderar att "se" den bakomliggande tendensen redan vid den första kränkningen.

Självupptagenhet (demandingness i ursprungstappning): Benägenheten att se de egna behoven som höjda över andra människors, och inte acceptera allmänna spelregler gällande motgångar och besvikelser i livet.

Inflammatoriskt tänkande: Benägenheten att se händelser ur sitt mest negativa perspektiv i största allmänhet. Kopplas ofta till negativa känslouttryck i allmänhet, inte bara gällande aggressivitet.

Adaptivt tänkande: benägenheten att tänka i mer positiva termer i förhållande till vart och ett av områdena ovan. Höga värden här innebär ofta att man inte blir speciellt ilsken över huvud taget.


Skulle du få riktigt höga värden på flera av skalorna ovan är det kanske läge att fundera på om det verkligen är värt ansträngningen att gå omkring och vara så förbannad hela tiden. Tänk på hur kul du kunde haft, och hur mycket du kunde ha fått gjort, om du kunde använda den energin till annat?