Någon sorts integritet får man väl ändå ha?

Ett integritetsmässigt föredöme. Men
om du inkluderar "bär silverfärgat skägg"
i din definition av integritet kan du råka
missa en och annan duglig person (och i
värsta fall råka anställa jultomten som din
näste VD).

Jodå.

Men hur yttrar sig integritet på beteendenivå?

Psykologisk testning är en alldeles utmärkt utgångspunkt för att förstå organisationsbeteenden. Anledningen är det som kallas ekologisk validitet – det vill säga, att det man vill beskriva i ett teoretiskt sammanhang faktiskt har bäring på verkligheten.

Låt oss ta ett exempel: säg att du är intresserad av att anställa en chef med god integritet. Den första ronden mot verkligheten går redan är du formulerar kriteriet integritet.

Vad avser du med integritet?

Menar du integritet á la Elfride Jelinek eller Salman Rushdie, vilka periodvis levt enligt nobelpristagarvarianten av barnteve-profilen Grynets motto ”Ta ingen skit”?

Eller menar du integritet enligt whistleblower-definitionen - det vill säga medarbetare som kontaktar media angående oegentligheter i din organisation (läs gärna denna artikel om farorna med att ge ekonomiska belöningar till whistleblowers)?

Den bistra sanningen är att en operationell definition av integritet - som någon sorts antites till urspårningsbenägenhet - är omöjligt att nå fram till genom att bara sitta och tänka kloka tankar.

Du kanske kommer fram till något som stämmer för dig, men alla som inte varit med inne i din hjärna är avhängda.

Psykometriker - och jag känner flera stycken, trevligt folk allihop - börjar i stället med att fundera på vilka fenomen man vill undersöka på beteendenivå. I fallet integritet så utgår man ofta från konceptet Counterproductive Work Behaviors (CWB) - alltså avsiktliga medarbetarbeteenden som motverkar organisationens mål.


Exempel på en hierarkisk modell för att operationalisera
beteenden.För varje nivå definieras undernivåer; vilka är
exempelvis de tre viktigaste komponenterna av integritet?

Därefter försöker man hitta en teoretisk modell som inkluderar så många tänkbara aspekter som möjligt av det fenomen man vill undersöka - samt undersöker tidigare forskning (psykometrikerna använder i allmänhet andra källor än Wikipedia, but you get the picture).

Utifrån denna modell skapar man därefter grupper av frågor som täcker in av var och en av aspekterna; exempelvis hur folk svarar avseende emotionell stablilitet, sinne for ordning och reda, samt hur man sköter sina relationer till medarbetare och kollegor.

Därefter låter man olika grupper av människor svara på frågebatterierna, och samlar samtidigt in information om hur dom beter sig i praktiken gällande beteendena ovan.

Efter genomförd datainsamling drar sig sedan psykometrikern tillbaka till sin kammare, knäpper på datorn, och häller upp en kopp the.

Med statistikprogrammets hjälp skapar han eller hon sedan en god förståelse av hur olika aspekter av ett fenomen (exempelvis urspårningsbeteenden) kan kopplas till de svar som försökspersonerna avger i frågebatteriet.

Under detta arbete identifieras även de teoretiska samband man möjligen trodde var relevanta, men som visar sig vara helt oväsentliga i närkontakt med verkligheten.


Man skall alltså vara lagom motiverad för att genomföra
en riktigt lyckad bajonett-attack.

Eller så hittar man samband som är viktiga men svåra att hantera.

Själv fann jag en gång vid en statistisk analys att utfallet vid psykologintervjuerna under mönstring - under den tiden vi fortfarande hade ett värnpliktsförsvar, om nån minns - till 35% kunde förklaras av de mönstrandes attityd till värnplikten i sig.

Nu knappt tio år senare har försvaret övergivit plikten, men frågan om motivation måste man förhålla sig till fortfarande. Det är inte helt lätt att med flashiga annonser och löften om personlig utveckling locka folk till jobb som kan generera både blödande skoskav samt eget och andras frånfälle.

Nåväl. Denna statistiska (men relativt osexiga) metod är kusligt effektiv jämfört med många andra metoder för att beskriva och förstå beteenden och deras bakomliggande dynamik.

Vilket många har förstått - söker man på begreppet Counterproductive Work Behaviors på Google Scholar får man ca 14.600 träffar sedan 2009, så det är ett rätt poppis forskningsområde.

Fast eftersom man som psykometriker i allmänhet inte sätter etiketten CWB-test på sitt nyutvecklade instrument så brukar man i stället använda begreppet integritetstest - i betydelsen integritet som antites till avsiktliga beteenden som motverkar verksamhetens övergripande mål.

Alltså motsatsen till intrapersonella urspårningsbeteenden.

Det finns en hel massa kunskap om denna psykometriska definition av integritet. Min gamla arbetsgivare har ett bra exempel, där man använder de så kallade femfaktoregenskaperna Känslomässig Stabilitet, Målmedveten, och Vänlighet.



Ayatolla Khomeini utfärdade fatwan mot
Salman Rushdie. Huruvida han var vänlig,
strukturerad, och stabil låter vi vara
osagt, eftersom han inte brydde sig så
mycket om psykometri.

Forskarduon Barrick och Mount konstaterade nämligen att vänliga, strukturerade, och stabila människor i allmänhet var bättre på att hantera sig själva - eller förebygga intrapersonella konflikter, för att använda fikonspråk - än deras ovänliga, ostrukturerade, och instabila kamrater.

Nu kanske du inte direkt tycker att det var raketforskning att komma fram till den slutsatsen.

Men Barrick och Mount - samt deras övriga psyometrikerkollegor - har baserat på denna kunskap kunnat bygga tester som på ett mycket effektivt sätt fångar upp personer med hög potential för CWB redan innan dom påbörjar sin anställning i din organisation.

Och det är ju plötsligt en helt annan bedrift, även om gott ledarskap - vilket är en färdighet - både kan förebygga och minska förekomsten av CWB.

Om du nu till all olycka redan har anställt några stissiga och folkilskna slarvpellar, alltså. Dom flesta människor vill som känt göra ett bra jobb om dom bara vet hur dom skall göra det.

Utöver testet som nämns ovan kan du som exempelvis använder Hogrefes NEO-PI läsa Wendy Lords utmärkta bok A Guide to interpretation and Feedback in a Work Context för vägledning om hur man använder NEO-PI för ändamålet.

Mmm, bokstavskombinationer.

Användare av OPQ kan också använda sig av specifika skalkombinationer för att predicera CWB (Vad är egentligen grejen med psykologer och bokstavskombinationer?).

TalentQ har en liknande metodik, och liksom Pearson Assessments. Och några av mina gamla kompisar som numera arbetar på Cut-e har tipsat om ett test - MapTQ - med en massa nervkittlande nyheter inom psykometri, som användandet av en VAS-skala samt sociala jämförelser.

MapTQ blir nog en riktig höjdare när det gäller att hantera problematiken med social önskvärdhet (som vi återkommer till).

Det finns många fler exempel. Integritetstest är ett forskningsfält som undersökts i drygt två decennier, och arbetsmetodiken med onlinetestning innebär att kunskapsmängden växer enormt.

Det är fantastiskt spännande att se fram emot vad nästa två årstionden kommer att erbjuda avseende integritetstestning - och om undertecknad ser till att förhålla sig lugn, vänlig, och strukturerad, så kanske man kan få möjlighet att jobba lite med nån av databaserna ovan.

Tänk bara på potentialen i att använda Facebooks eller Googles datamängder för att kartlägga människors beteenden i sociala nätverk med ovanstående kunskap, eller att integrera kunskapen i HR-modulerna i olika affärssystem.

Tanken svindlar, men då kan vi också börja snacka om hotad integritet.

Jag får väl bjuda psykometrikerna på en öl när jag träffar dom.

Även om det inte är så integritetsfullt så kan det ju knappast vara kontraproduktivt?

Så spårar ledare ur

Det kunde varit värre, tycker du kanske?

Du som läser organisationsbloggen regelbundet har stött på begreppet förut: urspårningsbeteenden.

Det vill säga, beteenden som gör att människor misslyckas på sina jobb.

Att fokus ofta ligger på chefer beror på att chefers urspårningar är mycket mer skadliga för verksamheten än medarbetares; möjligen med undantag för branscher där enskilda medarbetare har ansvar för väldigt stora resurser.

Nåväl. Forskningen inom området derailers, eller urspårningsbeteenden, har kommit att förknippas med professorerna Joyce och Robert Hogans personlighetstest Hogans Deskriptiva Skalor (HDS).

Men man skall inte stirra sig blind på att det är paret Hogan som lanserat konceptet - nästan samtliga övriga testtillverkare har liknande metoder för att ringa in området, och Hogans har hämtat stark inspiration från den kliniska världen, vilket vi återkommer till i ett senare inlägg.

Vill man läsa en någorlunda färsk och välrenommerad uppdatering gällande området rekommenderas denna text från 2009, ett kapitel från American Psychological Association Handbook of Industrial and Organizational Psychology.

Helt rätt, det kan gå hur illa som helst -
om man bara har tillräckligt med ansvar att missköta.

Men för att börja i rätt ände måste vi definiera begreppet urspårningsbeteenden.

Vad är det som avses egentligen?

Hogans text innehåller en sammanfattning av nära femtio års forskning, och listar fyra kategorier av urspårningsbeteenden.

Två av dem är tydligt relaterade till personlighet - eller annorlunda uttryckt beteenden, tankar, känslor, och beteenden som förekommer hos en individ mer eller mindre oberoende av den miljö som individen befinner sig i:

• Interpersonella faktorer: Sociala färdigheter, empati, upprätthållandet av relationer

Ledarskap är ett stort ansvar, eftersom det kommer an på chefen att i största möjliga mån etablera och underhålla fungerande relationer med sina medarbetare - även om medarbetare givetvis också har ett ansvar för att hålla arbetsrelationerna på en nivå som gör att man kan lösa sina uppgifter och trivas någorlunda medan man gör det.



Äntligen dags för medarbetarsamtal!

Om du kallar chefen för psykopat är det alltså en dum sak; it takes two to tango, så att säga.

Dessutom är det nästan aldrig en korrekt benämning, eftersom den sortens beteenden hör hemma inom psykiatrin (eller på vita duken).

Dom flesta chefer vill dessutom (i likhet med sina medarbetare) göra ett så bra jobb som möjligt, men det är inte alltid dom vet hur dom skall göra.

Men faktum är att chefer misslyckas till mycket stor omfattning på grund av att dom inte förmår etablera och vidmakthålla goda och förtroendefulla relationer med sina medarbetare.

• Intrapersonella faktorer: Självkännedom och självkontroll, emotionell mognad, integritet

Inre tomhet, brist på struktur, och känslomässig berg-
och-dalbana? Helt klart ett urspårningsområde.

Begreppet "Att leda sig själv" brukar ibland användas för att beskriva ovanstående. Även gällande detta område har personlighetsforskningen mycket att tillföra - de processer som äger rum inom en person har stor påverkan gällande hur en person hanterar sina egna resurser.

Mina gamla kollegor som forskar inom psykometri satte faktiskt satt ihop ett personlighetstest vars fokus var att fånga upp beteenden som förknippas med bristande intrapersonella färdigheter.

Det var ett riktigt bra test, fast det var inte alla som förstod vilken fantastisk potential som finns i att man kan fånga upp människors förmåga till att leda sig själv med ett kort personlighetstest.

På femfaktorspråk hittar man dessa beteenden - eller facetter - inom områdena Känslomässig Instabilitet, Vänlighet, samt Målmedvetenhet. Vissa av dem har förstås också en koppling till den interpersonella aspekt som beskrivs ovan.

Är man intresserad av mer handgripliga exempel är det bara att uppsöka närmsta kriminella gäng, eftersom påtagliga brister i adekvat affektreglering, impulsivitet, obenägenhet att följa regler samt moraliska principer ofta gör att man förr eller senare får problem med sheriffen.

Ovanstående problemområden kan ibland också vara förknippat med självmedicinering - det vill säga missbruk av någon sort. De flesta människor vet ju om att det inte är så roligt att vara känslomässigt pressad, förbannad, och vilsen i förhållande till den omgivande strukturen.

Man kan därför säga att droger kan vara en förutsättning för att medlemmarna i kriminella gäng skall stå ut med att vara där dom är, oavsett om om är ledare eller vanliga underhuggare.

En framgångsrik chef behöver alltså inte vara en felfri person - men i chefsrollen har man ett ansvar för att fungera på ett bra sätt, annars är risken stor att det går åt skogen för både verksamheten och den egna karriären.


Domedagstankarna bör man dryfta med sina nära och kära, eller med sådana som kan hjälpa en leda sig själv på bästa sätt.

• Ledarskapsförmåga: Förmågan att bygga och upprätthålla ett team, samt att leda genom andra

Tycker du att det är tramsigt med teambuilding? Då är du i
värsta fall inte så benägen att må bra på jobbet,
eller att hjälpa dina medarbetare att lyckas heller.

Den tredje faktorn är kopplad till ledarskap sett som en specifik färdighet, som kan läras av alla människor med större eller mindre ansträngning.

Att skapa fungerande team, samt en känsla av gemensamt syfte i en grupp är nämligen en nyckelkompetens för den som har en ledningsroll.
Denna sorts förmåga - samt brister i densamma - har stark påverkan gällande huruvida ledare i en organisation lyckas.

I Sverige är det ibland ett område som hamnar på efterkälken; i synnerhet i organisationer med platt struktur - överdriven betoning av individualism gör att medarbetare ibland inte känner någon tillhörighet med sin arbetsgrupp överhuvud taget.

De medarbetarna brukar tyvärr sällan trivas med sitt jobb (eller livet i övrigt, trist nog).

Det fina i kråksången är emellertid att även du som inte har en formell ledarroll kan utveckla och öva din ledarskapsförmåga - det går att bidra till ökad samhörighet på jobbet även om man har en medarbetarroll.

Om du gör det så kommer du garanterat att skapa ett påtagligt mervärde för din arbetsgivare, en ökad trivsel hos de du arbetar med, samt (oftast) en ökad arbetstillfredsställelse för egen del (välj själv - whatever floats your boat)

Behovet av att tillhöra en grupp är nämligen centralt även för den mest utpräglade individualist; Mark Levine och hans forskarkompisar har till och med hittat ett klart samband mellan låg upplevd grupptillhörighet och depression.


En framgångsrik chef vet alltså att ensam är alltså inte stark... på jobbet heller.

• Affärsmässighet: Förmågan att planera, organisera, övervaka, samt hantera resurser

Denna faktor kan till viss del avhjälpas med goda organisatoriska strukturer - och faktum är att denna urspårningskategori är mindre problematisk i internationella företag med välfungerande styrsystem, än i verksamheter med mindre välfungerande styrning.

Fast i ordningens namn skall sägas att det finns en kulturell aspekt som gör att social anpassningsförmåga - under rubriken interpersonella faktorer - är mer vanligt hos ledare i globala verksamheter.

1954 års motsvarighet till iPhone 5

Begreppet Management Control Systems har koppling till detta urspårnings-område.

Alla chefer vet att administrativa uppgifter är en mycket stor del av en ledares vardag - på gott och ont.

Dock med undantag av den översta nivån i organisationen; kraven på att tänka strategiskt och affärsmässigt ökar desto högre upp i organisationen man befinner sig.

Det ökändaste [sic] exemplet är den svenska skrivmaskinstillverkaren Facit, som satsade hårt på mekaniska skrivmaskiner medan forskningen inom elektronikbranschen formligen exploderade i Japan.

Det fjärde urspårningsområdet handlar alltså om att inte lyckas hantera de affärsmässiga aspekterna av ledarskap - utmaningen att fördela begränsade resurser, och att använda dessa i förhållande till verksamhetens strategiska mål.

__________________________________________

I nästa inlägg skall vi kasta oss in i de djupare personlighetsmässiga aspekterna av urspårningsbeteenden. Fram tills dess kan du låta dig inspireras av vad US Army gjorde i mars 1944 - man arrangerade olika urspårningsscenarier under kontrollerade former.

Genom att testa olika alternativa scenarier under dessa kontrollerade former lärde man sig var gränserna gick när det gällde urspårningsbenägenhet. Du kan faktiskt göra samma sak som chef och medarbetare - genom att lära känna dina egna och andras resurser och gränser blir du bättre på att hantera både dig själv och andra.

Se bara till att inte göra någon annan illa, för du vill definitivt undvika att hamna i dåligt sällskap.

Vill du bli miljonär? Tala djupare, tjäna 187.000 dollar mer per år!

Ta ovanstående x 187. Kanske läge att skaffa en röstcoach?

I en studie från Duke University konstaterar forskare ett mycket starkt samband mellan VDns röstfrekvens, verksamhetens omsättning, och  - faktiskt - VD-lönen.

Ju djupare röst, desto större bolag, och desto bättre ersättning till VD.

En sänkning på ca 22 Hz korrelerar med en inkomstökning på hela 187.000 USD.

Det blir en bra bit över en miljon kronor (fast om du behöver den räknehjälpen är det nog bättre att investera i en miniräknare än i en röstcoach).

Blir du modstulen?

Undrar du hur du skall kunna bringa lycka och rikedom till din familj, om du först måste hitta ett sätt att modifiera din späda tenor för att låta som Bengt Magnusson, svårt drabbad av bronkit?

Mod, bloggen har lösningen!

Förtvivla inte!

Organisationsbloggen erbjuder en enkel röstövning för att öka din lön!

Det hjälper förstås om du redan är amerikansk börs-VD. Men vem vet, det kanske fungerar i andra sammanhang också?

Inför nästa möte med din ledningsgrupp har du kanske en presentation på gång? Då är det bara att påbörja ditt förberedda anförande, och försöka hålla samma ton som ljudet i filmklippet nedan.

Vi börjar med 125 Hz:

Hur kändes det? Prova nu att köra samma version av presentationen, men försök tona in på 100 Hz jämt:

Nu är det ju inte riktigt 22 Hz som skiljer, men du borde kunna räkna hem runt 190.000 USD om förutsättningarna är de rätta.

Nu tänker du förstås... varför nöja sig med 190.000 när man har fått upp farten?

Ok, då kör vi - 75 Hz:

Nu skall det väl i ärlighetens namn sägas att det finns fler faktorer än enbart röstfrekvensen som spelar in.

Som exempelvis att det inte finns några kvinnor i studien (dom var för få i underlaget) samt att du kommer att få rätt ont i halsen om du försöker ändra ditt röstomfång utan hjälp av en riktig röstcoach.

Sen finns det ju en fysisk gräns för hur djupt just du kan prata också. Och sambandet är dessutom inte riktigt linjärt - det vill säga skillnader på olika punkter längs frekvensbandet har varierande samband med lönenivå.

För att inte tala om att studien beskriver korrelation, men inte kausalitet.

Men ändå - kom inte och säg att det är en slump att det var just Bengt Magnusson som gjorde Vem Vill Bli Miljonär till en tittarsucce:

Jag gissar på runt 80 Hz - vad tror du?

Organisationsbloggen spårar ur...

...eftersom undertecknad har fått den stora äran att hålla föredrag tillsammans med de stora tjejerna och killarna på Testdagen i Stockholm den 27/5, arrangerad av Sveriges HR-förening, är det läge att lägga lite krut på förberedelser.

Därför kommer organisationsbloggen att få ett syskon under tiden fram till den 27 maj; http://ursparningsbloggen.blogspot.se/

Förhoppningsvis kommer man där att kunna läsa ett och annat om hur och varför ledare och medarbetare spårar ur på jobbet, och varför även smarta människor gör samma misstag om och om igen.

Har du några önskemål eller frågor på temat, hör av dig så kanske vi kan hitt på nåt:

Vi ses här på bloggen igen i början av juni!

/Andreas

Öppenhet! Hemligheten bakom friska, produktiva och kreativa team?

Du som läste på bloggen om funktionell dumhet på jobbet lät dig månhända roas (och förskräckas?) av att brist på kritisk reflektion hos personalen skulle kunna vara direkt positivt för verksamheten.

Kreativitet och reflektion är ju ett honnörsord i många branscher - fast det är inte alltid man är så bra på att hantera det i praktiken.

Reflektionsbenägenhet hänger för övrigt ihop med ett personlighetsdrag, Openness to Experience eller Öppenhet, vars komponenter beskrevs av fem-faktor-forskarnas founding fathers Costa och McCrae på följande vis:

O1 Fantasi

Fantasi handlar om kreativitet och föreställningsförmåga.

O2 Estetik
Estetik handlar om mottaglighet för konst- och naturupplevelser.
O3 Känslor

Känslor handlar om personens mottaglighet för både egna och andras känslor.

O4 Aktiviteter
Aktiviteter handlar om öppenhet för att prova nya fysiska aktiviteter och ta till sig nya praktiska erfarenheter.

O5 Tankar
Tankar handlar om intellektuell nyfikenhet och om personen har intresse för abstrakta idéer och logiska resonemang.

O6 Värderingar
Värderingar handlar om personens benägenhet att ifrågasätta och ompröva egna och andras värderingar.

Beskrivningarna ovan är hämtade från det personlighetstest, NEO-PI, som Costa och McCrae utvecklade med koppling till sin teori. Testet används vanligen som referens vid testutveckling och forskning inom femfaktorområdet.

Huruvida openness-faktorn är korrelerad
med benägenheten att bära svart polotröja
är ännu inte klarlagt.

Läs manualen och få en lättillgänglig och bra överblick gällande både hur femfaktoregenskaperna bör förstås, samt en bild av hur varje underskala bidrar till helheten.

Femfaktorbegreppet Öppenhet är för övrigt lite styvmoderligt behandlad jämfört med personlighetsegenskaper som extraversion och samvetsgrannhet, men har ändå beforskats från en mängd olika vinklar; några forskare har exempelvis hävdat att Öppenhet egentligen har kopplingar till både Vänlighet och IQ.

Andra har hävdat att faktorn inte har någon koppling till arbetsprestation, och därför är ointressant.

Som vi skall se har dom fel -  egenskapen spelar en avgörande roll i många arbetsrelaterade sammanhang:


Hm. Det skulle ju indikera att hippies och andra
kreativa figurer är mer benägna än andra människor
att ha en massa utmanande åsikter, parallellt med
 sina konstnärliga intressen (eller tvärt om).

Exempelvis har ett kanadensiskt-koreanskt forskarteam funnit tydliga samband mellan graden av öppenhet och benägenheten att agera organisationspolitiskt; ju större mängd öppenhet, desto mindre är medarbetares benägenhet att agera konformistiskt i organisatioriska sammanhang.

Alltså: i yrken där mycket öppenhet är en resurs kommer vi förmodligen att stöta på en större benägenhet att utmana rådande strukturer.

Huruvida det verkligen stämmer överlåter vi dock till nån annan att ta reda på.

Fast vi kan stämma av lite diskret med de av våra vänner som jobbar på kulturredaktioner, teatersällskap, och forskningsavdelningar  - och fråga om organisatoriska direktiv från ledningen vanligtvis brukar mottagas med "ja, tack, och amen" av personalgruppen.

Om man nu redan råkar leda ett bångstyrigt teatersällskap så kan man faktiskt träna upp sin benägenhet till öppenhet genom mindfulness-meditation.

Diafragma-andning. Används i Mindfulness-meditation.
Övar förmågan till öppenhet för känslor och aktiviteter. 

Studier visar nämligen att meditation utvecklar de tankar, känslor, och beteenden som är kopplade till öppenhet. Kanske inte så konstigt när man beaktar att öppenhetsfaktorn innehåller bland annat facetterna öppenhet för (fysiska) aktiviteter och öppenhet för känslor (O4 och O3 i NEO-PI facetterna).

Fast orsakssambandet är oklart - det kan ju vara så att öppna människor hellre mediterar, helt enkelt.

Å andra sidan säger den praktiska erfarenheten att stressade människor som börjar meditera upplever
stora positiva förändringar i hälsotillstånd och inre lugn. Dessutom visar bland annat denna genomgång av forskningen från 2010 på förkrossande bevis för att Mindfulness-meditation förbättrar flera olika aspekter av kognitivt fungerande.

Kort sagt; meditation gör dig inte bara öppnare för världen runt omkring dig, utan också smartare.

Men det slutar inte där.

Det finns belägg för att en hög grad av öppenhet korrelerar med lägre dödlighet i hjärtsjukdomar hos personer med afroamerikansk bakgrund i en amerikansk studie från 2010; sambandet är oerhört intressant och visar på en koppling mellan hur man svarar på personlighetstestet avseende facetterna (delskalorna)  Estetik (O2), Känslor (O3)Värderingar (O6) samt halten av antiinflammatoriskt C-reaktivt protein i blodet.

En annan studie (från 2009) visar att benägenheten att trivas med livet efter att man gått i pension är positivt korrelerad med öppenhet - även om upplevt hälsotillstånd och finansiell situation är mer viktiga i sammanhanget. Det är också värt att notera att öppenhet för Aktiviteter (O4), förvisso är viktigt för våra äldre, men att öppenhet för  Känslor (O3) har en starkare korrelation med upplevd livskvalitet.

Det är alltså värre att bli stel i själen än att bli stel i kroppen.

- "Ok", säger du nu, "point taken. Jag fattar att det där med öppenhet är bra på alla sätt och vis."

- "Men", säger du därefter, "frågan kvarstår: Hur i hela friden skall jag få mina kreativa och harmoniska medarbetare att faktiskt få tillgång till all sin kreativitet på bästa sätt?"

- "Dom brukar nämligen ha en benägenhet att fastna i fikarummet, och prata engagerat om allt annat än jobbet. Ibland verkar dom nästan störda när jag kliver in. Dessutom brukar dom som sagt ha ganska många synpunkter på hur och varför saker och ting skall göras."

Svaret ligger närmare än du tror. En artikel i Journal of Applied Psychology visar nämligen att egenskapen öppenhet kommer bäst till sin rätt inom tydliga tidsramar och positiv bekräftelse av kreativt beteende.

Kurvlinjärt samband mellan x och y; den vetenskapliga varianten av
"lagom mycket kreativitet är bäst, man skall inte glömma bort att leverera också".

Effekterna är ganska massiva om du gör detta rätt - och hemligheten till att få dina öppna medarbetare att prestera väl är alltså mycket enkel, baserat på vad resultatet från studien visar:

• Sätt tydliga tidsramar - all form av instruktion/uppmaning/tjänstebeskrivning måste ramas in av ett tidsspann. Exempelvis måste du (jo, faktiskt!) inleda varje möte med att säga hur lång tid som står till förfogande. Allt för lite tid, eller frånvaron av en bortre tidsram, riskerar att skicka medarbetarna raka vägen tillbaka till fikarummet och dom ändlösa diskussionerna... eller så upptäcker du plötsligt att arbetsmötet helt enkelt förvandlats till en fikapaus.
• Bekräfta kreativa beteenden i sig - all form av uppslagsrikedom i förhållande till verksamhetens syfte skall bekräftas positivt. Det skall kännnas bra att vara kreativ på din arbetsplats, inom tydliga ramar.

Lycka till med det produktiva skapandet på jobbet!

_____________________________________________________________________

Plötsligt upptäckte riddarna runt runda bordet att arbetsmötet
helt obemärkt hade förvandlats till en mycket lång fikapaus.

Bonuslänk; om du uppskattar de skämtsamma bilder som ovanstående text suffleras av kan du kanske ha nytta av att läsa artikeln The Big Five personality traits of professional comedians compared to amateur comedians, comedy writers, and college students från tidskriften Personality and Individual Differences, vol. 47 (2009) sidorna 79–83.

Den väcker onekligen en del tankar. För egen del får undertecknad en mycket bättre förståelse gällande varför mina skämt inte alltid går hem.

Alltihop bevisar dessutom att arbetspsykologi även rent objektivt är ett mycket roligt ämne.

Ha en god helg!



Dom som inte är som vi är värdelösa

Om nån annan är dålig måste
ju jag vara bra?

Om fördomar och självkänsla i din organisation

I och med ökad mångfald arbetar många stora organisationer aktivt med likabehandlingsarbete, och därmed också för att förebygga och motverka fördomar.

Och den som på allvar intresserar sig för området kan med fördel läsa Gordon Allports bok The Nature of Prejudice.

I och för sig är det sextio år sedan den publicerades, men den tar upp allt ifrån personlighetsmässiga aspekter av fördomsfullhet till gruppdynamiska och kognitiva aspekter. Den har blivit ett standardverk inom socialpsykologin gällande att förstå och hantera fenomenet fördomar.

Fördomar är för övrigt en central del av hur folk konstruerar sin sociala identitet, ofta med den föga förvånande slutsatsen att man själv är bättre än de man jämför med.

Så om man skulle hävda att Allports teorier är mossiga är det kanske så att man själv har vinster av att lyfta fram sina egna kunskaper om fördomar som mer moderna.

Eller så har man större koll än Allport. Fast det finns ärligt talat ganska få forskare inom området idag som har Allports bredd; ofta fokuserar man på enstaka sorters fördomar inom ett visst område, eller på ett visst tema.

I värsta fall resulterar det begränsade perspektivet i grovt förenklade - eller rent felaktiga - förklaringsmodeller. Så om du hör någon hävda tvärsäkert att fördomar bara beror på en enda anledning, kan du påminna dem om detta citat från Allport:


Typiskt. Vi som hoppades på en final solution i fördomsfrågan.

Risken är förstås att du trampar din samtalspartner på tårna. Fördomar är nämligen känsliga grejer, som är kopplade till den egna självkänslan.

En kollega till Allport, Morris Rosenberg, tog sig för att studera det närliggande fenomenet social självkänsla. Och han noterade att nedåtriktade jämförelser (som fördomar) frodas mest i grupper där man inte är riktigt säker på sitt eget sociala värde.

Hänger du med? Människor som gör sociala jämförelser nedåt ("Gruppen X är full av knasbollar") upplever stärkt självkänsla, medan människor som gör sociala jämförelser uppåt ("Gruppen Y är full av smarta typer") inte får samma positiva effekt när det gäller den egna självkänslan.

Å andra sidan tycks dom senare ha en bättre självkänsla från början; Rosenberg noterade att människor med hög status i ett visst sammanhang sällan gick omkring och gjorde nedåtriktade sociala jämförelser (för en närmare beskrivning av hur man kan definiera och kvantifiera social självkänsla, se denna länk).

President Obama sitter med andra ord förmodligen inte och rackar ner på alla som är "mindre smarta" än han själv på fikarasten, istället lyfter han sannolikt fram goda förebilder när han jämför sig med andra.

Om man skall tro Rosenberg alltså.

...och så hade klant-Kerry glömt sina whiteboardpennor!
Men smart som jag är hade jag presidentpennorna med...

Slutsats? Om man känner sig lite osäker på sitt eget värde som medarbetare är det oslagbart om man kan peka ut en annan yrkeskategori/grupp av människor som varande riktiga sopor och en fara för verksamhetens framtid. 

Man känner ju sig så mycket mer värd själv då.

Varje chef som varit med om ovanstående vet också att det sällan leder till några konstruktiva resultat att peka ut vem som är mest värdelös i en organisation.

Så även om man kan bli frustrerad över att folk går omkring med fördomar, är utmaningen alltså inte att peka ut vilken grupp av människor som verkligen är de värsta missdådarna, utan snarare att behandla alla människor med samma grundläggande respekt (vilket per automatik inkluderar folk med fördomar, även om man skulle tycka att dom är missdådare).

Om du läser nästa inlägg får du reda på varför du kan förvärra tillståndet om du väljer att ta i med hårdhandskarna när du skall motarbeta fördomar. Måste-läsning för alla som vill bidra till en bättre organisation - och en bättre värld!

Därför bör du läsa Mats Alvesson

En av världens mera namnkunniga organisationsforskare är Mats Alvesson, professor vid Ekonomihögskolan i Lund.

Hans produktion är så omfattande att de flesta förmodligen har svårt att hålla jämna steg med honom även som läsare av vetenskapligt material; han har 78 listade publikationer på sin presentationssida vid Lunds Universitet, 425 träffar i Lunds Universitets databas/EBSCO, och ca 6780 träffar i Google Scholar då detta skrivs.

Alvesson är en modern företrädare för det som kallas för kritisk teori. Vetenskapen är med detta perspektiv ett instrument för att förstå och tolka ett fenomen i förhållande till den omgivande samhällsutvecklingen, även ur värderingsmässig ståndpunkt.

Analogi till organisationsforskning - vilket perspektiv har du? 

Mycket förenklat: om din akvariefisk inte verkar riktigt kry, så är det ju klokt att inte bara titta på fisken i sig, utan att även fundera på hur vattnet påverkar fisken (och vice versa).

Samt möjligen också begrunda varför du har akvariefiskar.

Alvesson beskriver alltså organisatoriska beteenden, deras bakomliggande principer i förhållande till det omgivande samhället, samt vad dessa beteenden och principer säger om samhället i sig.

Är du med så långt?

Motståndare till denna vetenskapsteoretiska ansats brukar invända att det den bland annat ger utrymme för tendentiösa tolkningar, samt förutsätter mycket stora datamängder.

Man skulle kunna likna Alvesson med en mycket begåvad och
produktiv kallskänk (vid det akademiska smörgåsbordet).

Och så kan man ju tycka. Men Alvesson är inte någon random A-student som precis fallit för Frankfurtskolan, och som stridslystet vägrar lära sig statistik av ideologiska skäl.

Tvärt om har han mer på fötterna än de flesta när det gäller vetenskapliga kvalifikationer.  Undertecknad gissar att många blir lätt avskräckta av hans produktivitet i sig - det kan ju kännas lite mäktigt att försöka få en övergripande bild av tankegångarna hos en person som har 58 (!) titlar på adlibris.se.


En balanserad epistemologisk diet:
1/3 positivism, 1/3 hermeneutik, 1/3 fenomenologi

Men om vi utgår från att världen är ett smörgåsbord av spännande tankar och kunskaper, och att det är upp till var och en att försöka fylla sin tallrik med de absolut mest intressanta och matnyttiga slutsatserna, så kan Alvessons forskning bidra till en nyanserad förståelse av hur ledarskap och organisationer fungerar.

Med organisationsforskning är det nämligen i någon mån som med kosthållning;  om man bara använder en enda modell för förståelse så riskerar man att bli intellektuellt och akademiskt felnärd, vilket i sin tur kan leda till bristsjukdomar som överkänslighet för kritik och oförmåga till att ta andra perspektiv än det man själv föredrar.

Med det sagt tittar vi på tre av Alvessons alster som kan bidra till att vidga vårt perspektiv gällande arbete i organisationer:

Jobbar du med organisationskonsultation, som köpare eller leverantör? 

Då bör du läsa artikeln Identity Work in Consultancy Projects: Ambiguity and Distribution of Credit and Blame. 

Texten behandlar hur framgångar och misslyckanden tar sig uttryck i konsult-klientrelationen, samt hur parterna agerar i relationen för att stärka sina positioner i förhållande till sin motpart.

Big deal, tycker du kanske.

Det viktiga är ju att ha leverera god projektkvalitet.

Men Alvesson har några stora poänger; på grund av inneboende osäkerheter och bristande kommunikation finns det ofta en stor mängd (latent) risk i ett konsultprojekt, oavsett hur väl man hanterar risk.

Poängen i artikeln är att fel och brister i ovanstående projekt i allmänhet skylls på "den andre". Det vill säga konsulterna är benägna att skylla eventuella misslyckanden i sina uppdrag på brister hos kunden, och kunderna tenderar att använda konsulterna som syndabockar.

Alvesson går in på fler nyanser av ovanstående i texten. Om du orkar med en kritisk granskning kan du få ett och annat intressant uppslag.

Är du intresserad av att jobba på ett smart sätt (och vem är inte det)?

Då bör du läsa artikeln A Stupidity-Based Theory of Organizations från novembernumret av Journal of Management Studies.

I artikeln lanserar författarna begreppet functional stupidity, möjligen till stor glädje för alla oss som någon gång gör korkade saker på jobbet (själv fick jag häromkvällen be en kollega om hjälp med att forcera inkastet till pappersåtervinningen).

Men i ärlighetens namn är det inte främst misslyckanden på återvinningsfronten som avses med begreppet funktionell dumhet.

I stället åsyftas ett tillstånd där organisationen aktivt främjar frånvaron av reflektion kring organisationens syften och mål:

Enligt Alvesson finns det vissa vinster med
 medarbetare som inte tänker så mycket, utan
bara gör det som skall göras.

Det låter bekant på något sätt.

"Functional stupidity is organizationally-supported lack of reflexivity, substantive reasoning, and justification."

Kanske har någon av Organisationsbloggens livserfarna läsare upplevt en kickoff, hämmad av någon kritiskt lagd figur som suttit i något hörn och haft invändningar gällande arbetsgivarens dunkla syften och mål med alla övningar, och därefter (kanske senare på kvällen, efter en bättre middag) lagt ut texten kring varför man går till det här j***a jobbet överhuvudtaget.

Not only functional, but intentional stupidity?

När man processleder organisationsutveckling brukar man ganska snart identifiera dessa kritiska figurer. Dessutom lär man sig att på olika sätt ta tillvara deras invändningar (som kan vara synnerligen relevanta, även om dom inte nödvändigtvis bidrar till den esprit de corps som bör vara ett av resultaten av en kickoff).

Som den kunskapsteoretiker han är resonerar alltså Alvesson kring för- och nackdelar med brist på kritisk reflektion i organisatoriska sammanhang, och han gör en mycket initierad genomgång av hur olika definitioner av hur kunskap och reflektion gestaltas i olika organisatoriska kontexter.

Artikeln är läsvärd för den som intresserar sig för organisatoriskt beteende, reflektion, och lärande. Om man läser den på rätt sätt illustrerar den dessutom vikten av att blanda aktivt handlande med kritiskt reflektion, för att prestera och trivas med vad man gör på lång sikt.

Dessutom kan texten kasta ett förklarande ljus över olika hot och möjligheter med att förlägga sin kickoff till Laserdome, om man råkar leda en grupp postmodernistiska forskare (i den mån detta nu är möjligt).

Sköter du ditt professionella varumärke?

Det sista och viktigaste tipset gällande Alvessons produktion rör boken Tomhetens Triumf som kom ut 2006, nu åter aktuell i samband med den engelskspråkiga utgåvan. 

Här beskriver författaren hur utbildning och kunskap förlorar sitt värde i takt med att allt fler utbildningar får akademisk status - men också hur en ökande betoning på yta och ett minskande intresse för innehåll i dagens organisationsklimat skapar en tilltagande känsla av tomhet och osäkerhet, när professionella aktörer i allt större omfattning pyntar utanpåverket, fast det i själva verket är innehållet som räknas - både när det gäller människor och de tjänster dom utför.

Undertecknad kan dessutom dra direkta kopplingar till utmaningen i att bedöma kvalifikationer på arbetsmarknaden idag, när till och med arbetsförmedlingen och fackförbund håller kurser i personal brand management (alltså hur du presenterar ditt CV).

Även konsultbranschen får sig en släng av den Alvessonska sleven, i viss mån med koppling till artikeln om credit and blame som beskrivs ovan. Men kritiken är inte utan poänger, och som vanligt är det på många sätt mer givande att lyssna på någon som tänker annorlunda, än att bara prata med sina likasinnade.

Om du inte vill köpa boken Tomhetens Triumf kan du börja med att ta del av en föreläsning från Malmö Högskola med Mats Alvesson här:

Med Mats Alvessons hjälp landar undertecknad i slutsatsen att du presterar och trivs som bäst när du lyckas kombinera handlande och reflektion på jobbet. 

Och om den tanken tilltalar dig kan du göra som 17744 (!) forskare och hämta inspiration i Donald Schöns klassiker The Reflective Practitioner - en bra sammanfattning hittar du här.

Quite possibly den bästa vägledning man kan hitta för arbetande människor när det gäller att hantera både krav på produktivitet, en önskan om eget lärande, och en omvärld i snabb förändring.

Har du tid att inte läsa den boken?

http://www.svd.se/nyheter/inrikes/flera-utmaningar-for-svenska-hogskolan_8749350.svd?sidan=2