Världens kortaste projektledarutbildning?

Om att skapa tydlighet i förhållande till medarbetare och uppdragsgivare med en enda fråga.

Idag och imorgon håller jag och ett par kollegor de inledande dagarna av ett projektledarprogram för nyckelpersoner från kommunerna i Nordvästra Skåne. Vi arbetar med ett utmärkt - men omfattande - material som dels bygger på egna tidigare erfarenheter, tidigare utbildningar som vi hållit och deltagit i, samt Bo Tonnquists bok Projektledning. Den är så bra att om du bara skall ha ha en handbok i ämnet så är det den som gäller.

Men projektledarskap är ett omfattande och komplicerat område. Så hur kan man göra för att introducera ett projektbaserat förhållningssätt med minsta möjliga instuderingstid?

Svaret är: genom att göra det till en vana att ställa den gyllene projektfrågan i varje sammanhang man diskuterar planering, visoner, värderingar, eller utvecklingsinsatser.

Frågan i sig är enkel: VEM gör VAD tills NÄR?

Vem - handlar om projekt- och processägarskap. I varje projekt måste man kunna spåra ett personligt ansvar för genomförande och uppföljning för varje aktivitet. Om vi inte har någon VEM så finns det inte heller någon som är ansvarig för projektets resultat och resurshantering.

Och för att citera Torbjörn Fälldin, som uppenbarligen inte bara var partiledare utan också filosof: "Det alla äger, äger ingen. Och det som ingen äger, vårdar ingen".

Vad - den mest självklara biten. Eller? Att operationalisera mål är en enorm utmaning i många verksamheter. "Förbättra trivseln i organisationen" kan exempelvis låta som ett mål, men är snarast en dimridå. Hur definierar man trivsel? Hur mäter man trivsel? Utan mätbarhet i målen går det inte att värdera måluppfyllelse. Och om vi KAN mäta; hur stor trivsel skall vi ha för att vara nöjda? Räcker det med att alla kommer på julfesten, eller skall personalen framföra hyllningssånger till verksamheten också?

Min kollega Maria är för övrigt fenomenal på att operationalisera mål. Jag blir nästan lite nervös över att låta flummig själv, och jag brukar ändå trivas bra i sällskap med poliser och militärer - så hädanefter kommer jag bestämt att bestrida alla påståenden om att KBT-psykologer är otydliga.

När - innebär att man avgränsar aktiviteten i tid. Om man INTE gör det så blir det, kort sagt, sällan några barn gjorda. När-frågan gör att man måste sätta milstolpar, definiera delprojekt, samt fastställa en deadline för utvärdering. För när deadline för aktiviteten är passerad så skall man också kunna utvärdera den.

Det finns förstås mycket mer att säga i temat, men med ovanstående fråga klarar du dig långt - och du kommer att börja förtydliga roller, uppdrag och ansvarsområden i de grupper du arbetar med.

Nu är det dags för mig att återgå till kursdeltagarna. Lycklig projektledning!

Steve Jobs - ingen bra chef?

Om Steve Jobs eftermäle och när särintresset får stå oemotsagt.

Walter Isaacson har skrivt Steve Jobs biografi. Och Svenska Dagbladet har en kort rubrik: Steve Jobs ingen bra chef. Jobs kunde tydligen, enligt Isaacson, ”vara väldigt, väldigt elak mot folk ibland”.

Det kan förefalla lite taktklöst att baktala Jobs först nu när han är död, men det gäller ju att sälja böcker medan marknaden är varm (och på Svenskans förstasida står rubriken ”Världens sämste chef” vilket ju bevisligen lockar läsare). Det är måhända den mediala dramaturgin; Jobs har hyllats av media i tjugo år, och bilden behöver säkert nyanseras.

Men i det verkliga livet, där du och jag befinner oss, är det ett stort misstag att likställa snällhet med bra ledarskap. Och det är alltid ett misstag att beskriva en persons hela karaktär baserat på vad han eller hon gjort vid några enstaka tillfällen (läs förresten gärna kommentarerna under artikeln – benägenheten att diagnosticera Jobs är väldigt stor bland vissa. Läs inlägget ”Kallar du din chef för narcissist” för mer på det temat!).

Så hur skall vi göra istället? Den som vill lära sig mer om hur uppgiftsorientering och relationsorientering kan förekomma samtidigt kan med fördel läsa cliffs notes korta beskrivning om situationsanpassat ledarskap; herrarna Hersey och Blanchard formulerade denna management-klassiker på sjuttiotalet (rulla ner en bit på sidan, beskrivningen kommer efter texten om Fiedler).

Med modellens hjälp kan vi förstå att olika situationer kräver olika sorters ledarskap, och att relationsorientering ibland måste prioriteras upp eller ner i förhållande till uppgiftsorientering.

Dessutom kan modellen hjälpa oss att stämma i bäcken när våra levnadstecknare hävdar att vi varit elaka vid något tillfälle. Och för oss som ännu inte skaffat en levnadstecknare så fungerar modellen lika bra i förhållande till andra som vill göra gällande att vi bara prioriterar det ena på det andras bekostnad.

Om vi sedan vill bli ihågkomna som snälla eller visionära är en annan sak; jag är tämligen säker på vad Jobs valde. Men det valet är ju upp till var och en att göra.

Ha en god arbetsvecka, mina vänner!

Edit: SvD har tydligen läst Gawker, som har en intressant artikel om vilka som drabbades av Jobs visionära ledarskap. Sanningshalten i den kan man inte värdera - och författaren skriver med ett syfte. Läs och döm själv om syftet är att beskriva Jobs som "bra" eller som "dålig" chef.

Den strategiske chefens värste fiende – särintresset?

Om att hålla huvudet klart under påtryckningar, och vikten av strategiska mål.

I fredags höll vi ett frukostseminarium på kontoret, och vi hade fint besök från huvudstaden: Hoa Ly från Hoas Toolshop och Niklas Laninge från Psykologifabriken gästade oss. Vi pratade strategisk beteendeutveckling med hjälp av den app som Hoa och hans gäng har utvecklat. Det blev så bra att vi funderar på att köra en repris i större skala – så håll ögonen öppna. Alla besökare fick dessutom gratis mackor (som smakade utmärkt).

Förutsättningen för strategisk beteendeutveckling är väl definierade mål, som var och en av medarbetarna kan förhålla sig till (och som ger möjlighet till uppföljning). Detta ställer krav på både ledningens strategiska förmåga, ledarskapet, samt medarbetarnas engagemang. Vi skall titta lite mer på hur man kan konkretisera strategiska mål vid ett senare tillfälle, men den som inte kan hålla sig tills dess kan redan nu titta på de konkreta tipsen i Collins och Rukstads artikel ”Can You Say What Your Strategy Is?”. Strategimetodik i Harvard Business Review, mer läsglädje än så kan man knappast uppleva.

Men just nu håller vi oss på beteendenivå. Om du som chef lyckas formulera en strategisk vision för din verksamhet är nästa steg att få medarbetarna att arbeta i förhållande till denna. Alla kommer givetvis inte att vara så pigga på det, av olika anledningar; individuella mål och motiv kolliderar ju med verksamhetens dito med jämna mellanrum.

Så var kommer då särintresset in? Jo, i en situation där vi inte kan hålla reda på våra strategiska mål kan det ibland bli svårt att prioritera mellan olika värden för verksamheten. Och då riskerar vi att falla i den kortsiktiga beteendevinstfällan.

Det är nämligen så att när man som chef utsätts för påtryckningar från enskilda intressenter – och det gör man nästan jämt – så är ju den enklaste lösningen att bara ge efter. Detta gäller i förhållande till alla särintressen; styrelseordföranden som vill öka vinstmarginalen, marknadsavdelningen som vill öka marknadsföringsbudgeten, eller facket som vill öka anslagen till arbetarskydd.

Den kortsiktiga vinsten för chefen av att bara ge efter är uppenbar – man får problemet ur världen. Men inte i det längre perspektivet; du skickar som chef också en mycket tydlig signal om vilka beteenden som premieras i din organisation. Styrelseordföranden som med framgång vrider åt tumskruvarna lär sig alltså att det går att vrida fram mer vinst ur organisationen bara genom att öka kraven; facket lär sig att det går att öka anslagen om man bara är tillräckligt påstridig.

Om organisationens strategiska mål inte är tillräckligt tydligt formulerade sker sedan en gradvis förskjutning mot särintresset. Medarbetare lär sig vilka beteenden som kan användas till att framgångsrikt utöva påtryckningar på chefen och använder sedan dessa (i värsta fall tenderar organisationen att organisera sig i förhållande till särintressenas behov – ett samtida exempel på detta torde vara Greklands offentliga sektor som paradoxalt nog förefaller vara ett praktexempel på individuell roffarmentalitet).

Särintressen utövar inte reciprocitet, och dom är aldrig intresserade av att ta ansvar för helheten. Du som chef kan tycka att du gör en god gärning när du gör ett avsteg i förhållande till regler och strategiska mål för en behövande medarbetare eller en krävande styrelse, men du kommer inte att få ett tack eller vaccinera dig från påtryckningar i framtiden – du har ju precis bevisat att det går att exempelvis tjata sig till en utbildning, fast det inte finns i budgeten för året.

Lyckligtvis finns det ett sätt att använda särintressen till att stärka sammanhållningen och effekten av dina strategiska mål; lyft fram särintressen utanför din organisation. Flera klädkedjor samlar exempelvis in pengar till bistånd eller medicinsk forskning, vilket är ett utmärkt sätt att skapa en känsla av att man som anställd i verksamheten arbetar för en god sak (vilket det förstås också är).

Men för dig som chef, utsatt för påtryckningar från särintressen, finns några saker att göra:

Håll koll på dina strategiska mål – se till att du kan formulera verksamhetens strategi för dig själv och för den du pratar med, och därmed ha argument som duger i förhållande till både styrelseordförande och medarbetare.

Använd rutiner för att fatta viktiga beslut. Om medarbetare inte vet hur beslut fattas kommer dom att tro att det är deras eventuella påtryckningar som givit resultat, oavsett hur det förhåller sig i verkligheten.

Håll huvudet kallt – är du benägen attt vara ”snäll”, och dessutom är intuitiv i dina beslut, skall du undvika beslut på sittande möte. Se alltid till att ge dig själv betänketid och berätta att du lämnar besked vid ett senare tillfälle.

Var rättfram – när du utsätts för påtryckningar, berätta för din motpart att ditt arbete omfattar ansvar för hela verksamheten, inte bara för den aktuella aspekten.

Och skulle du ha gjort ett avsteg från ovanstående – var inte rädd att vidgå det, men säg också att du inte kommer att göra det igen. Den negativa beteendeutvecklingen måste brytas. Det viktiga är att du förmår vara tydlig med behovet av strategisk samordning, och med att de långsiktiga kostnaderna överstiger de kortsiktiga vinsterna med att falla till föga.

Och chefen vill ju det bästa för hela verksamheten, inte bara för de intressenter som skriker högst.

Vinsten med att tala illa om sina kollegor

En koncentrerad vägledning för chefen som vill stoppa skitsnacket.

I veckan som gick ägnade jag en eftermiddag tillsammans med en grupp chefer åt att ringa in och förändra problembeteenden i organisationer.

En situation som dom flesta chefer känner igen dök upp:

en medarbetare söker upp dig för att berätta att en annan medarbetare inte gör sitt jobb.

Vad gör man då?

Vi kom att ägna en del tid åt att förstå anledningarna till beteendet, samt inte minst – vad man skall göra åt det. Ofta är det ju så att man vill få medarbetare att sluta snacka illa om varandra, men känner sig osäker på hur.

Alltså: vilka faktorer är det som styr benägenheten att tala illa om icke närvarande kollegor?

Medarbetare, och folk i allmänhet, beter sig på ett visst sätt för att dom har privata vinster av det. När en medarbetare lyckas få prata med dig i enrum (vilket händer allt för sällan i många organisationer) är det en framgång i sig – en direktkanal till chefen är social hårdvaluta för medarbetare.

En annan aspekt som inte bara gäller i det direkta mötet mellan chef och medarbetare, utan även när medarbetare sitter och fikar helt utan chefens närvaro, är den vinst i status som ”skitsnackaren” får genom att ta sig rätten att (be)döma kvaliteten på andras beteenden och arbete.

Många människor lever nämligen med antagandet att om en person A kan peka ut vad som är dåligt med person B, så måste det betyda att person A är en riktigt skarp figur. Den omedelbara vinsten för person A är alltså att man omedelbart blir bekräftad som en medarbetare med koll på läget (och om chefen dessutom bekräftar genom att agera på informationen så är det en social storvinst).

Att medarbetare får bekräftelse för att prata illa om varandra öppnar upp för många problem. Om det ger positiva kortsiktiga effekter att prata illa om andra ökar detta beteende i frekvens allt mer. Saknas objektiva prestationsmått så kan en stor del av organisationens energi gå åt till ryktesspridning efter ett tag, och mitt i allt i hop sitter en chef med ständiga krismöten och stressnivåer som slår nya rekord varje dag.

De långsiktiga kostnaderna för arbetsgivaren eskalerar sedan i takt med att medarbetare ägnar allt mer tid åt att titta på vad kollegorna gör, istället för att fokusera på sina egna arbetsuppgifter. Erfarenheten är att konflikterna kan frodas som bäst i i organisationer med långa produktionscykler (=sällan förekommande feedback på prestation), eller där individuella prestationer är svåra att följa upp. Ytterligare en anledning till att mäta och återkoppla positiv prestation så ofta som möjligt, alltså.

Eftersom vi i allmänhet är anställda för att utföra en uppgift, i stället för att hålla koll på våra arbetskamrater (undantaget internutredningsavdelningen, som inte är en populär avdelning i någon enda organisation jag känner till), så behöver vi konkretisera saker och ting en smula. Hur skall vi göra för att stämma i bäcken i samma stund som Karlsson söker upp oss för att berätta att Olsson inte sköter sitt jobb?

Det första alternativet är att bara ignorera Karlssons prat – och lämna informationen utan åtgärd. Att ignorera beteenden brukar vanligen få dem att försvinna, men det fungerar inte om medarbetaren har vinster bara av att prata med dig. Det går ju att berätta för alla och envar på avdelningen att man har chefens öra efter mötet, oavsett vad som sades vid samtalet. Och därmed kommer Karlsson att fortsätta sin förtalskampanj (även om föremålen kan växla).

Alltså, hur tar man sig an denna situation som chef? Låt oss utgå från att du till att börja med redan frågat om Karlsson tagit upp saken personligen med Olsson – ärenden som rör den dagliga verksamheten bör ju rimligen kunna lösas där. Om Karlsson framhärdar i att beskriva Olsson som lat, hastig, långsam, slarvig, petig, eller vad det nu kan vara, så gäller det att bli mer konkret. Säg exempelvis:

”Det känns inte juste att prata om Olsson med dig när inte ni båda är närvarande. Om situationen skulle varit den omvända: om det var Olsson som kom här och hade synpunkter på ditt arbete – hur tycker du då att jag skulle ha gjort?”

Vill du bli lite tydligare kan du prova med:

”Jag uppfattar det som att du vill prata om Olssons arbete med mig. Men det är ju mitt jobb att övervaka Olssons prestation. Jag vill att du först och främst fokuserar på att utföra ditt eget arbete på bästa sätt. Ser du sedan möjligheter att utveckla samarbete och samordning lyssnar jag gärna. Hur låter det för dig?”

Och vill du markera ännu lite tydligare:

”Jag vill inte ägna tid åt att diskutera andra anställdas eventuella fel och brister med dig. Kom gärna med konstruktiva förslag om verksamheten men prioritera att lösa ditt eget arbete framför att granska andras.”*

Organisationsbloggens inlägg är längre än vanliga bloggposter, men även bloggens läsare har en smärtgräns. Vill du läsa mer om social jämförelseteori och förstå varför medarbetare med låg intern status är mer benägna att ta på offerkoftan än de med hög status så får du alltså läsa mer här.

Och lycka till med att bekämpa bakdantarna!

*Fungerar bäst i organisationer där man är van vid kommunikation av det rakare slaget.

Tävla i Ironman eller bli bäst på matteprovet?

Om betydelsen av task persistence i allt från maratonlopp till skola och arbetsliv.

Idag den åttonde oktober, går Ironman Hawaii. 3,66 km simning, 180 km cykling, och 42,2 km löpning. Se Wikipedia för detaljer; vi kan sammanfatta det som att det inte precis är något för nybörjare. För att ens få ansöka om en plats måste man kvala in genom en topplacering i någon av de andra Ironman-tävlingar som hålls i världen varje år.

Men tävlingen på Hawaii är den stora grejen. Det är den som räknas; bland triathleter blir det inte större, och konkurrensen är därmed stenhård.

(Kommer du som läsare hit via länk från DN, fortsätt läsa - detta blogginlägg handlar faktiskt om uthållighet och skolprestation).

En av deltagarna är Kristian Hallsten från Lund. Kristian siktar gissningsvis på en tid under tio timmar; en makalös urladdning av energi under lång tid. I några reportage kan man läsa mer om denne man; bland annat tidningen City här (från den 3/10).

-"Jag förstår att Ironman kan låta helt absurt. Men alla kan göra det om de ger sig katten på att lyckas.", säger Kristian i reportaget.

Jag har träffat Kristian och tror mig veta att han är en mycket målmedveten person, som i allmänhet lyckas med vad han företar sig. Och han gör inte någon större affär av sina prestationer till vardags.

Men uppenbarligen har han, liksom de andra tävlande på Hawaii, en kombination av förmågor som är ovanlig. God fysik och bra träningsprogram är självklara ingredienser, liksom betydelsen av motivation, tydliga mål, och delmål. Vi har behandlat några av dessa frågor tidigare, så dessa lämnar vi därhän. Vilken är den hemliga ingrediensen?

Om vi vill förstå hur Kristian förmår ta sig igenom loppet bör vi fokusera på hans uttalande om att alla kan, bara de vill. Task persistence, som det kallas i vetenskapliga sammanhang - och där är ordet persistence, uthållighet, avgörande.

Man måste nämligen vilja hela tiden. När regnet piskar mot rutorna i november och man skall ut på tiomilarunda med cykeln (det bekväma alternativet är att sitta i garaget på trampcykeln i två timmar). Eller när simhuset öppnar klockan 06.30 och man måste simma minst fyra kilometer innan jobbet börjar. Eller halvmaran man skall springa på söndag morgon när vissa av ens bekanta äter brunch.

Det finns många svenska synonymer till det ordet persistence utöver uthållighet: målmedvetenhet, plikttrogenhet, eller samvetsgrannhet är några. Det handlar om att träget och ihärdigt försöka även om man inte lyckas direkt, eller till och med misslyckas.

Kort sagt, task persistence är det som hjälper oss i situationer där positiv kortsiktig feedback uteblir.

Vi har med Kristians hjälp definierat begreppet, och nu skall vi titta på ett par paralleller till andra prestationsområden. Det första är arbetslivet; personlighetsegenskapen Conscientiousness (samvetsgrannhet) är den för många jobb viktigaste egenskapen som eftersöks av urvalspsykologer. Den har stark koppling till att leverera i tid, och att arbeta flitigt utan behov av mycket styrning.

Men det går att hitta fler och mer häpnadsväckande exempel. Exempelvis har vi haft en diskussion om vikten av matematik i undervisningen under hösten. Om debattörerna hade känt till professor Erling Loe och hans forskning så kunde debatten sett annorlunda ut.

Professor Loe och hans kollegor på University of Pennsylvania arbetar med bland annat internationella studier av skolelevers prestation. Det är inga små hobbyprojekt dom bedriver; TTIMS är världens största studie av skolelevers prestation inom matematik och naturvetenskap (och man kan tycka att det kunde vara en god idé att titta på den innan man börjar diskutera matematikens betydelse i schemat - men det är en annan historia).

Loe, som är en mycket produktiv man, genomförde en studie specifikt orienterad mot att kartlägga och förklara skillnaderna i prestation mellan barn från olika länder och kulturer. Det stod sedan tidigare klart att barn från vissa delar av Asien presterade avsevärt mycket högre på matteprovet än barn från vissa andra delar av världen (även om det inte sägs rakt ut i just Loes artikel så tillhör Sverige bottenskiktet, se DNs artikel här).

Loe gjorde det som en habil analytiker gör med stora statistiska underlag - han byggde faktorer.Det vill säga att han letade efter bakomliggande anledningar till att vissa variabler såg ut som dom gjorde.

Professorn hade nämligen noterat att benägenheten att fylla i bakgrundsvariablerna i testformuläret - det vill säga bland annat ålder, namn, fritidsaktiviteter, förhållanden i hemmet, attityd till matematik - såg olika ut i olika delar av världen. Han jämförde helt enkelt elevernas benägenhet att besvara dessa frågor med hur de sedan klarade själva matematikuppgifterna.

Det visade sig intressant nog att de elever som presterade i topp på matteprovet var mest noggranna gällande att fylla i sina bakgrundsuppgifter (och det var många uppgifter att fylla i för en genomsnittlig fjärdeklassare).

Resultatet som publiceras i rapporten från Loes studie är sannerligen tankeväckande. I vissa årskurser tycks förmågan att klara matematikuppgifterna till mer än 60% hänga ihop med benägenheten att orka fylla i bakgrundsvariablerna enligt instruktionen.

I synnerhet gällande de årskurser där den kognitiva förmågan är mera utvecklad - dvs hos sjundeklassare och uppåt - är task persistence inte bara viktig, utan direkt avgörande, för att man skall klara av svåra matteuppgifter.

För att förtydliga ännu mer; Loe redovisar det konkreta beviset för att inte spelar nån roll om du fattar, så länge du inte förmår sätta dig och faktiskt besvara uppgifterna, även om det är lite tråkigt mellan varven, och du måste göra om flera gånger innan det blir rätt.

Kristian Hallsten och Erling Loe lär oss att livet, arbetet, och skolan är fyllda av utmaningar som kan vara både spännande, svåra. och lite läskiga ibland - men att vem som helst kan göra det, bara de ger sig katten på att lyckas.

Det är ingen dålig insikt en lördagseftermiddag. Tack för den och lycka till i loppet, Kristian!

http://www.dn.se/debatt/skillnaderna-mellan-svaga-och-starka-okar-i-skolan

Är du SJ:s näste VD? Be inte om ursäkt för det!

Om att bygga ett varumärke med hjälp av medarbetarna via media, eller tvärt om.

VDn Jan Forsberg lämnar SJ efter tio år, meddelar DI här. En ny kandidat får snart ett nytt och ganska utmanande jobb. Företaget har ju haft en svårt tid, inte minst med tanke på alla kalla vintrar. Bolagiseringar av samhällets infrastruktur verkar ha gjort att ansvarsområden överlappar och blir svåra att synkronisera.

Och företaget, som säkerligen satsar seriöst på att förbättra sina leveranser, tycks ha fastnat i en be-om-ursäkt-kultur (huruvida det är motiverat eller ej lämnar vi därhän). Senast idag bad bolaget om ursäkt för ett felaktigt mailutskick – i sig en gammal ursäkt från 2010. Man råkade skicka ut den en gång till (notera att syftet här inte är att plocka billiga poänger, utan att beskriva ett mönster).

I våras försökte man med en reklamkampanj sätta medarbetarna i fokus. Dom hade fått ta mycket stryk av resenärer som trodde att det var tågpersonalens fel att tågen var sena (man avundas dom inte – tågpersonalen, alltså). Även där var tonen ursäktande. Så här i efterhand kan man fnissa åt dem – filmen ”daten” om killen som inte vill berätta för sin date var han jobbar, filmen ”baren” samt filmen ”klassträffen”.

I samtliga filmer förstår vi att den SJ-anställde inte vill skylta med sin arbetsgivare. Tråkigt för den anställde, och personligen tror jag att konceptet var roligare i teorin än det blev i praktiken. Betänk vad som togs upp i föregående inlägg; man skall mäta och förstärka positiva prestationer, och inte rikta uppmärksamheten mot de negativa.

Vi riktar blicken västerut för att få lite inspiration gällande hur SJ skulle kunna arbeta med så kallad ”corporate branding”. Närmare bestämt mot Storbritannien och British Airways imponerande omstrukturering under sjuttio- och åttiotalen.

Den brittiska statens flygbolag var fram till sjuttiotalets början infrastrukturen som hade försörjt imperiet med dignitärer sedan 1924. Bolagen ägdes av Hennes Majestäts regering, och bemannades med piloter från Royal Air Force. 1974 slogs bolagen samman till British Airways.

Det gick inte så bra. Vare sig kabinpersonalen eller piloterna ägnade passagerarna någon större omsorg. Resenärerna uppfattade resorna som direkt plågsamma och BA uttyddes som ”Bloody Awful”. Verksamhetens interna behov styrde, istället för kundernas dito. I de lägen som kunderna hade ett val så valde de ogärna BA.

Så blev Thatcher premiärminister, och hon tillsatte en ny styrelseordförande, Sir John King. Han hade två överordnade mål; att skapa sunda finanser, samt att ge bolaget sin självkänsla tillbaka. Bolaget skulle dessutom göras lönsamt med syftet att kunna privatisera det (känns det igen?).

Den finansiella biten löste King som man kan förvänta sig av en styrelseordförande under Thatcher; ett stålbad. Det blev en hård prövning för medarbetarna. Många blev av med sina jobb, och de som fanns kvar jublade knappast över sin arbetssituation.

King anställde en VD, Colin Marshall, med det uttalade uppdraget att göra återstående medarbetare stolta över sitt arbete och sin arbetsgivare. Man jobbade internt med programmet ”Putting People First” där man lade betoningen på det personliga ansvaret – bland annat gav man samtliga medarbetare namnbrickor där både för- och efternamn fanns angivna (nästa gång ni träffar servicepersonal, titta på vad som står på deras namnbricka. Är personalen namnlösa tjänstemän eller möter du Kalle Karlsson, anställd av bolaget?).

Marshall lade också upp riktlinjerna för en reklamkampanj som huvudsakligen skulle rikta sig mot bolagets anställda. Att resenärer och allmänhet skulle ta del av den var sekundärt på så sätt att verksamhetens kulturbärare – personalen – skulle få vara i centrum för kampanjen. Identitet är ju vad man är i andras ögon, och inte bara den egna självbilden.

Man köpte flera minuter extremt kostsam reklamtid i anslutning till det jultal drottningen traditonellt höll, och rullade ut dem första av ett antal reklamfilmer som bidrog till att fullständigt förändra bilden av BA. En av filmerna, med tusentals personer som rör sig i perfekt synkronisering som under en OS-invigning, kan ses här (dock från senare delen av 1980-talet).

En annan film, från samma kampanj, kan ses här; till tonerna från Superman ser vi en purser göra en Stålmannen-insats för att se till att passagerarna skall komma i tid till flyget (notera att scenen utspelas på motorvägen, och inte på flygplatsen eller i flygplanet).

Båda dessa filmer (och flera andra av de från bolaget storhetstid under åttiotalet) är utmärkta exempel på hur man ger medarbetare en hjältegloria. Tillsammans med interna servicekampanjer som ”Putting People First” och ”We take good care of you” lyckades man faktiskt inte bara vända trenden för företaget. 1987 privatiserades bolaget och under nittiotalet fortsatte framgångarna.

Är du SJs näste VD? Eller ansvarar för att privatisera ett statligt serviceföretag? Hela historien om British Airways finns att läsa i tryck. Leta upp Balmer, Stuart, och Greysers artikel Aligning Identity and Strategy: CORPORATE BRANDING AT BRITISH AIRWAYS IN THE LATE 20TH CENTURY i California Managent Review, vol 51 no3, från våren 2009.

Att lära av historien kan löna sig. Och när du har en tung dag på jobbet; betänk att du i vilket fall slipper Thatcher som lägger sig i vilken logga du väljer för ditt nya varumärkesbygge.

Lycka till!

http://www.svd.se/naringsliv/mycket-samre-helar-for-sj_6827523.svd
http://www.svd.se/naringsliv/mycket-samre-helar-for-sj_6827523.svd

Kallar du din chef för narcissist? Typ, egenskap, och personlighetsstörningar.

 http://www.svd.se/naringsliv/karriar/destruktiva-chefer_6930291.svd

Tidningen Chef publicerade för några dagar sedan en artikel om en generaldirektör som ådragit sig medarbetarnas ogillande och blivit lågt rankad i en utvärdering (huruvida det finns belägg för ogillandet och utvärderingen lämnar vi därhän). Svenska Dagbladet basunerade ut ”Sveriges värsta chef” , och flera andra tidningar hängde på.

Foto: David Castillo Dominici

Som ett brev på posten i sådana sammanhang kommer - åtminstone i fikarummen - användandet av beteckningar som ”psykopat” och ”narcissist”. Tidningen Chef behandlar för övrigt narcissist-temat i en separat artikel här.

De etiketter som vi ibland använder utan djupare eftertanke bottnar egentligen i psykiatrisk diagnostik av personlighetsstörningar. Mer om det finns att läsa här. Fast oftast hamnar våra slarviga benämningar ganska långt från sin kliniska innebörd - på gott och ont.

Mycket kortfattat kan man säga att personlighetsstörningar är långsiktiga, integrerade och genomgripande mönster av upplevelser och beteenden hos en individ. Dessa upplevelser och beteenden avviker tydligt från vad som är kulturellt förväntat och accepterat .

Å ena sidan kan vi, om vi lägger oss till med ett utpräglat postmodernt perspektiv, hävda att eftersom normalitet är en social konstruktion så kan man inte diagnosticera på detta sätt över huvud taget. Invändningen har sina poänger om man funderar på vad som är normalt för exempelvis en barnsoldat i Sierra Leone i förhållande till ett barn i en Amish-familj i Pennsylvania.

Å andra sidan är postmodernismen en klen tröst för de människor som faktiskt lider av sina personlighetsstörningar i vår alldeles vanliga svenska vardag.

Ytterligare en sak är viktig att känna till innan man börjar diagnosticera: för att kvalificera sig för en diagnos krävs det att ”Det finns ett personligt lidande eller sociala svårigheter, eller båda, som klart visar sig vara associerat med beteendet beskrivet i [den aktuella diagnosen]”. Här kvalar relativt få människor i våra vanliga organisationer in (att en person visar ilska på jobbet kan vara obehagligt för vissa, men det betyder inte nödvändigtvis att vederbörande är personlighetsstörd).

Som personlighetsstörd kan man dessutom i vissa fall ha stora vinster av sitt beteende, även om man är riktigt stollig. Exempelvis torde antisocial personlighetsstörning vara en stor tillgång om man aspirerar på en karriär som kriminell gängledare. Eventuellt personligt lidande blir försumbart jämfört med alla pengar man kommer över, alla galanta damer man får umgås med, och den sociala status man får i och utanför gänget.

Det som brukar komplicera tillvaron för ovanstående kategori personlighetsstörda är antingen att likasinnade kamrater blir ilskna och begår mordförsök, eller att missbruk blir ett övermäktigt problem. Kombinationen av dessa två riskfaktorer kan vara direkt livsfarlig, vilket också är anledningen till att man skall undvika blöta fester med kriminella gäng.

Lyckligtvis är det så att personlighetsstörningar brukar "klinga av" med åldern, och den kriminelle buse som överlevt sin femtioårsdag lever sannolikt ett mycket lugnare liv än han gjorde för tjugo år sedan. Det vill säga: om Hells Angels har en senioravdelning så har dom säkert lugnare fester än ungtupparna.

Men åter till vår benägenhet att dela ut personlighetsstörningsdiagnoser mer eller mindre lättvindigt. Har utvecklingen påverkat också expertisens kriterier för att sätta diagnos? I en artikel i New York Times kan vi läsa att expertisen ligger i fejd gällande just diagnostikfrågan.

Vissa av de psykiatriska experter som snickrar på den uppdaterade upplagan av DSM, kriterielistan för hur psykiatriska sjukdomar diagnostiseras, vill behålla det gamla sättet att fastställa olika typer av åkommor (och patienterkategorier): exempelvis narcissistisk personlighetsstörning. Nytänkarna vill istället att man i större omfattning skall beskriva isolerade faktorer som tillsammans representerar en individs beteendemönster och problematik. 

Är ni med? Antingen ser man diagnostiken som ett sätt att beskriva typer. För den som gjort Myers-Briggs Typindikator eller JTI så är det lätt att förstå konceptet. En viss typ är som han/hon är, och så är det inte mer med det. "Alla narcissister är på ett visst sätt". Detta är klinikernas och praktikernas perspektiv.

Eller så representerar diagnostiken bara sammanfattningen av de beteenden och problematik som en individ har. Alla kliniska problembeteenden är kvantifierbara enligt samma logik som ett modernt personlighetstest bygger på; att alla personer ses som mer eller mindre extroverta, exempelvis. Detta är akademikernas perspektiv.
Konflikten mellan typ- och faktorperspektivet är representativ för mycket teoribaserad praktik. Skall den praktiska tillämpningen eller den teoretiska förståelsen ha tolkningsföreträde?

Till detta kommer att vissa diagnoser, exempevis narcissistisk personlighetsstörning, inte längre kommer att inkluderas i DSM eftersom narcissistiskt beteende normaliseras i allt större omfattning i dagens samhälle. Man konstaterar att fokusering på yta blivit normal. Vilket ju också innebär att postmodernisternas argument vunnit genhör hos den psykiatriska expertisen.

Vad som är bra och dåligt med att tider och kriterier förändras är inte lätt att säga. Men det motsägelsefulla i att American Psychiatric Association avskaffar narcissismbegreppet samtidigt som folk tenderar att bli allt mer kränkta är en tankeställare. Inte minst i ledarskaps- och medarbetarskapssammanhang. Man bör kanske fråga sig - är det rimligt att jag blir kränkt av att chefen ber mig göra något jag inte känner för?

Det är i all fall lätt att konstatera: en klok människa undviker att sätta diagnoser på sina medmänniskor till vardags. I synnerhet gällande de man står i beroendeförhållande till – och det oavsett om man är med i Hells Angels eller inte.

Länkar med koppling till ovanstående:
http://www.svd.se/naringsliv/karriar/destruktiva-chefer_6930291.svd