Vill du bli miljonär? Tala djupare, tjäna 187.000 dollar mer per år!

Ta ovanstående x 187. Kanske läge att skaffa en röstcoach?

I en studie från Duke University konstaterar forskare ett mycket starkt samband mellan VDns röstfrekvens, verksamhetens omsättning, och  - faktiskt - VD-lönen.

Ju djupare röst, desto större bolag, och desto bättre ersättning till VD.

En sänkning på ca 22 Hz korrelerar med en inkomstökning på hela 187.000 USD.

Det blir en bra bit över en miljon kronor (fast om du behöver den räknehjälpen är det nog bättre att investera i en miniräknare än i en röstcoach).

Blir du modstulen?

Undrar du hur du skall kunna bringa lycka och rikedom till din familj, om du först måste hitta ett sätt att modifiera din späda tenor för att låta som Bengt Magnusson, svårt drabbad av bronkit?

Mod, bloggen har lösningen!

Förtvivla inte!

Organisationsbloggen erbjuder en enkel röstövning för att öka din lön!

Det hjälper förstås om du redan är amerikansk börs-VD. Men vem vet, det kanske fungerar i andra sammanhang också?

Inför nästa möte med din ledningsgrupp har du kanske en presentation på gång? Då är det bara att påbörja ditt förberedda anförande, och försöka hålla samma ton som ljudet i filmklippet nedan.

Vi börjar med 125 Hz:

Hur kändes det? Prova nu att köra samma version av presentationen, men försök tona in på 100 Hz jämt:

Nu är det ju inte riktigt 22 Hz som skiljer, men du borde kunna räkna hem runt 190.000 USD om förutsättningarna är de rätta.

Nu tänker du förstås... varför nöja sig med 190.000 när man har fått upp farten?

Ok, då kör vi - 75 Hz:

Nu skall det väl i ärlighetens namn sägas att det finns fler faktorer än enbart röstfrekvensen som spelar in.

Som exempelvis att det inte finns några kvinnor i studien (dom var för få i underlaget) samt att du kommer att få rätt ont i halsen om du försöker ändra ditt röstomfång utan hjälp av en riktig röstcoach.

Sen finns det ju en fysisk gräns för hur djupt just du kan prata också. Och sambandet är dessutom inte riktigt linjärt - det vill säga skillnader på olika punkter längs frekvensbandet har varierande samband med lönenivå.

För att inte tala om att studien beskriver korrelation, men inte kausalitet.

Men ändå - kom inte och säg att det är en slump att det var just Bengt Magnusson som gjorde Vem Vill Bli Miljonär till en tittarsucce:

Jag gissar på runt 80 Hz - vad tror du?

Organisationsbloggen spårar ur...

...eftersom undertecknad har fått den stora äran att hålla föredrag tillsammans med de stora tjejerna och killarna på Testdagen i Stockholm den 27/5, arrangerad av Sveriges HR-förening, är det läge att lägga lite krut på förberedelser.

Därför kommer organisationsbloggen att få ett syskon under tiden fram till den 27 maj; http://ursparningsbloggen.blogspot.se/

Förhoppningsvis kommer man där att kunna läsa ett och annat om hur och varför ledare och medarbetare spårar ur på jobbet, och varför även smarta människor gör samma misstag om och om igen.

Har du några önskemål eller frågor på temat, hör av dig så kanske vi kan hitt på nåt:

Vi ses här på bloggen igen i början av juni!

/Andreas

Öppenhet! Hemligheten bakom friska, produktiva och kreativa team?

Du som läste på bloggen om funktionell dumhet på jobbet lät dig månhända roas (och förskräckas?) av att brist på kritisk reflektion hos personalen skulle kunna vara direkt positivt för verksamheten.

Kreativitet och reflektion är ju ett honnörsord i många branscher - fast det är inte alltid man är så bra på att hantera det i praktiken.

Reflektionsbenägenhet hänger för övrigt ihop med ett personlighetsdrag, Openness to Experience eller Öppenhet, vars komponenter beskrevs av fem-faktor-forskarnas founding fathers Costa och McCrae på följande vis:

O1 Fantasi

Fantasi handlar om kreativitet och föreställningsförmåga.

O2 Estetik
Estetik handlar om mottaglighet för konst- och naturupplevelser.
O3 Känslor

Känslor handlar om personens mottaglighet för både egna och andras känslor.

O4 Aktiviteter
Aktiviteter handlar om öppenhet för att prova nya fysiska aktiviteter och ta till sig nya praktiska erfarenheter.

O5 Tankar
Tankar handlar om intellektuell nyfikenhet och om personen har intresse för abstrakta idéer och logiska resonemang.

O6 Värderingar
Värderingar handlar om personens benägenhet att ifrågasätta och ompröva egna och andras värderingar.

Beskrivningarna ovan är hämtade från det personlighetstest, NEO-PI, som Costa och McCrae utvecklade med koppling till sin teori. Testet används vanligen som referens vid testutveckling och forskning inom femfaktorområdet.

Huruvida openness-faktorn är korrelerad
med benägenheten att bära svart polotröja
är ännu inte klarlagt.

Läs manualen och få en lättillgänglig och bra överblick gällande både hur femfaktoregenskaperna bör förstås, samt en bild av hur varje underskala bidrar till helheten.

Femfaktorbegreppet Öppenhet är för övrigt lite styvmoderligt behandlad jämfört med personlighetsegenskaper som extraversion och samvetsgrannhet, men har ändå beforskats från en mängd olika vinklar; några forskare har exempelvis hävdat att Öppenhet egentligen har kopplingar till både Vänlighet och IQ.

Andra har hävdat att faktorn inte har någon koppling till arbetsprestation, och därför är ointressant.

Som vi skall se har dom fel -  egenskapen spelar en avgörande roll i många arbetsrelaterade sammanhang:


Hm. Det skulle ju indikera att hippies och andra
kreativa figurer är mer benägna än andra människor
att ha en massa utmanande åsikter, parallellt med
 sina konstnärliga intressen (eller tvärt om).

Exempelvis har ett kanadensiskt-koreanskt forskarteam funnit tydliga samband mellan graden av öppenhet och benägenheten att agera organisationspolitiskt; ju större mängd öppenhet, desto mindre är medarbetares benägenhet att agera konformistiskt i organisatioriska sammanhang.

Alltså: i yrken där mycket öppenhet är en resurs kommer vi förmodligen att stöta på en större benägenhet att utmana rådande strukturer.

Huruvida det verkligen stämmer överlåter vi dock till nån annan att ta reda på.

Fast vi kan stämma av lite diskret med de av våra vänner som jobbar på kulturredaktioner, teatersällskap, och forskningsavdelningar  - och fråga om organisatoriska direktiv från ledningen vanligtvis brukar mottagas med "ja, tack, och amen" av personalgruppen.

Om man nu redan råkar leda ett bångstyrigt teatersällskap så kan man faktiskt träna upp sin benägenhet till öppenhet genom mindfulness-meditation.

Diafragma-andning. Används i Mindfulness-meditation.
Övar förmågan till öppenhet för känslor och aktiviteter. 

Studier visar nämligen att meditation utvecklar de tankar, känslor, och beteenden som är kopplade till öppenhet. Kanske inte så konstigt när man beaktar att öppenhetsfaktorn innehåller bland annat facetterna öppenhet för (fysiska) aktiviteter och öppenhet för känslor (O4 och O3 i NEO-PI facetterna).

Fast orsakssambandet är oklart - det kan ju vara så att öppna människor hellre mediterar, helt enkelt.

Å andra sidan säger den praktiska erfarenheten att stressade människor som börjar meditera upplever
stora positiva förändringar i hälsotillstånd och inre lugn. Dessutom visar bland annat denna genomgång av forskningen från 2010 på förkrossande bevis för att Mindfulness-meditation förbättrar flera olika aspekter av kognitivt fungerande.

Kort sagt; meditation gör dig inte bara öppnare för världen runt omkring dig, utan också smartare.

Men det slutar inte där.

Det finns belägg för att en hög grad av öppenhet korrelerar med lägre dödlighet i hjärtsjukdomar hos personer med afroamerikansk bakgrund i en amerikansk studie från 2010; sambandet är oerhört intressant och visar på en koppling mellan hur man svarar på personlighetstestet avseende facetterna (delskalorna)  Estetik (O2), Känslor (O3)Värderingar (O6) samt halten av antiinflammatoriskt C-reaktivt protein i blodet.

En annan studie (från 2009) visar att benägenheten att trivas med livet efter att man gått i pension är positivt korrelerad med öppenhet - även om upplevt hälsotillstånd och finansiell situation är mer viktiga i sammanhanget. Det är också värt att notera att öppenhet för Aktiviteter (O4), förvisso är viktigt för våra äldre, men att öppenhet för  Känslor (O3) har en starkare korrelation med upplevd livskvalitet.

Det är alltså värre att bli stel i själen än att bli stel i kroppen.

- "Ok", säger du nu, "point taken. Jag fattar att det där med öppenhet är bra på alla sätt och vis."

- "Men", säger du därefter, "frågan kvarstår: Hur i hela friden skall jag få mina kreativa och harmoniska medarbetare att faktiskt få tillgång till all sin kreativitet på bästa sätt?"

- "Dom brukar nämligen ha en benägenhet att fastna i fikarummet, och prata engagerat om allt annat än jobbet. Ibland verkar dom nästan störda när jag kliver in. Dessutom brukar dom som sagt ha ganska många synpunkter på hur och varför saker och ting skall göras."

Svaret ligger närmare än du tror. En artikel i Journal of Applied Psychology visar nämligen att egenskapen öppenhet kommer bäst till sin rätt inom tydliga tidsramar och positiv bekräftelse av kreativt beteende.

Kurvlinjärt samband mellan x och y; den vetenskapliga varianten av
"lagom mycket kreativitet är bäst, man skall inte glömma bort att leverera också".

Effekterna är ganska massiva om du gör detta rätt - och hemligheten till att få dina öppna medarbetare att prestera väl är alltså mycket enkel, baserat på vad resultatet från studien visar:

• Sätt tydliga tidsramar - all form av instruktion/uppmaning/tjänstebeskrivning måste ramas in av ett tidsspann. Exempelvis måste du (jo, faktiskt!) inleda varje möte med att säga hur lång tid som står till förfogande. Allt för lite tid, eller frånvaron av en bortre tidsram, riskerar att skicka medarbetarna raka vägen tillbaka till fikarummet och dom ändlösa diskussionerna... eller så upptäcker du plötsligt att arbetsmötet helt enkelt förvandlats till en fikapaus.
• Bekräfta kreativa beteenden i sig - all form av uppslagsrikedom i förhållande till verksamhetens syfte skall bekräftas positivt. Det skall kännnas bra att vara kreativ på din arbetsplats, inom tydliga ramar.

Lycka till med det produktiva skapandet på jobbet!

_____________________________________________________________________

Plötsligt upptäckte riddarna runt runda bordet att arbetsmötet
helt obemärkt hade förvandlats till en mycket lång fikapaus.

Bonuslänk; om du uppskattar de skämtsamma bilder som ovanstående text suffleras av kan du kanske ha nytta av att läsa artikeln The Big Five personality traits of professional comedians compared to amateur comedians, comedy writers, and college students från tidskriften Personality and Individual Differences, vol. 47 (2009) sidorna 79–83.

Den väcker onekligen en del tankar. För egen del får undertecknad en mycket bättre förståelse gällande varför mina skämt inte alltid går hem.

Alltihop bevisar dessutom att arbetspsykologi även rent objektivt är ett mycket roligt ämne.

Ha en god helg!



Dom som inte är som vi är värdelösa

Om nån annan är dålig måste
ju jag vara bra?

Om fördomar och självkänsla i din organisation

I och med ökad mångfald arbetar många stora organisationer aktivt med likabehandlingsarbete, och därmed också för att förebygga och motverka fördomar.

Och den som på allvar intresserar sig för området kan med fördel läsa Gordon Allports bok The Nature of Prejudice.

I och för sig är det sextio år sedan den publicerades, men den tar upp allt ifrån personlighetsmässiga aspekter av fördomsfullhet till gruppdynamiska och kognitiva aspekter. Den har blivit ett standardverk inom socialpsykologin gällande att förstå och hantera fenomenet fördomar.

Fördomar är för övrigt en central del av hur folk konstruerar sin sociala identitet, ofta med den föga förvånande slutsatsen att man själv är bättre än de man jämför med.

Så om man skulle hävda att Allports teorier är mossiga är det kanske så att man själv har vinster av att lyfta fram sina egna kunskaper om fördomar som mer moderna.

Eller så har man större koll än Allport. Fast det finns ärligt talat ganska få forskare inom området idag som har Allports bredd; ofta fokuserar man på enstaka sorters fördomar inom ett visst område, eller på ett visst tema.

I värsta fall resulterar det begränsade perspektivet i grovt förenklade - eller rent felaktiga - förklaringsmodeller. Så om du hör någon hävda tvärsäkert att fördomar bara beror på en enda anledning, kan du påminna dem om detta citat från Allport:


Typiskt. Vi som hoppades på en final solution i fördomsfrågan.

Risken är förstås att du trampar din samtalspartner på tårna. Fördomar är nämligen känsliga grejer, som är kopplade till den egna självkänslan.

En kollega till Allport, Morris Rosenberg, tog sig för att studera det närliggande fenomenet social självkänsla. Och han noterade att nedåtriktade jämförelser (som fördomar) frodas mest i grupper där man inte är riktigt säker på sitt eget sociala värde.

Hänger du med? Människor som gör sociala jämförelser nedåt ("Gruppen X är full av knasbollar") upplever stärkt självkänsla, medan människor som gör sociala jämförelser uppåt ("Gruppen Y är full av smarta typer") inte får samma positiva effekt när det gäller den egna självkänslan.

Å andra sidan tycks dom senare ha en bättre självkänsla från början; Rosenberg noterade att människor med hög status i ett visst sammanhang sällan gick omkring och gjorde nedåtriktade sociala jämförelser (för en närmare beskrivning av hur man kan definiera och kvantifiera social självkänsla, se denna länk).

President Obama sitter med andra ord förmodligen inte och rackar ner på alla som är "mindre smarta" än han själv på fikarasten, istället lyfter han sannolikt fram goda förebilder när han jämför sig med andra.

Om man skall tro Rosenberg alltså.

...och så hade klant-Kerry glömt sina whiteboardpennor!
Men smart som jag är hade jag presidentpennorna med...

Slutsats? Om man känner sig lite osäker på sitt eget värde som medarbetare är det oslagbart om man kan peka ut en annan yrkeskategori/grupp av människor som varande riktiga sopor och en fara för verksamhetens framtid. 

Man känner ju sig så mycket mer värd själv då.

Varje chef som varit med om ovanstående vet också att det sällan leder till några konstruktiva resultat att peka ut vem som är mest värdelös i en organisation.

Så även om man kan bli frustrerad över att folk går omkring med fördomar, är utmaningen alltså inte att peka ut vilken grupp av människor som verkligen är de värsta missdådarna, utan snarare att behandla alla människor med samma grundläggande respekt (vilket per automatik inkluderar folk med fördomar, även om man skulle tycka att dom är missdådare).

Om du läser nästa inlägg får du reda på varför du kan förvärra tillståndet om du väljer att ta i med hårdhandskarna när du skall motarbeta fördomar. Måste-läsning för alla som vill bidra till en bättre organisation - och en bättre värld!

Därför bör du läsa Mats Alvesson

En av världens mera namnkunniga organisationsforskare är Mats Alvesson, professor vid Ekonomihögskolan i Lund.

Hans produktion är så omfattande att de flesta förmodligen har svårt att hålla jämna steg med honom även som läsare av vetenskapligt material; han har 78 listade publikationer på sin presentationssida vid Lunds Universitet, 425 träffar i Lunds Universitets databas/EBSCO, och ca 6780 träffar i Google Scholar då detta skrivs.

Alvesson är en modern företrädare för det som kallas för kritisk teori. Vetenskapen är med detta perspektiv ett instrument för att förstå och tolka ett fenomen i förhållande till den omgivande samhällsutvecklingen, även ur värderingsmässig ståndpunkt.

Analogi till organisationsforskning - vilket perspektiv har du? 

Mycket förenklat: om din akvariefisk inte verkar riktigt kry, så är det ju klokt att inte bara titta på fisken i sig, utan att även fundera på hur vattnet påverkar fisken (och vice versa).

Samt möjligen också begrunda varför du har akvariefiskar.

Alvesson beskriver alltså organisatoriska beteenden, deras bakomliggande principer i förhållande till det omgivande samhället, samt vad dessa beteenden och principer säger om samhället i sig.

Är du med så långt?

Motståndare till denna vetenskapsteoretiska ansats brukar invända att det den bland annat ger utrymme för tendentiösa tolkningar, samt förutsätter mycket stora datamängder.

Man skulle kunna likna Alvesson med en mycket begåvad och
produktiv kallskänk (vid det akademiska smörgåsbordet).

Och så kan man ju tycka. Men Alvesson är inte någon random A-student som precis fallit för Frankfurtskolan, och som stridslystet vägrar lära sig statistik av ideologiska skäl.

Tvärt om har han mer på fötterna än de flesta när det gäller vetenskapliga kvalifikationer.  Undertecknad gissar att många blir lätt avskräckta av hans produktivitet i sig - det kan ju kännas lite mäktigt att försöka få en övergripande bild av tankegångarna hos en person som har 58 (!) titlar på adlibris.se.


En balanserad epistemologisk diet:
1/3 positivism, 1/3 hermeneutik, 1/3 fenomenologi

Men om vi utgår från att världen är ett smörgåsbord av spännande tankar och kunskaper, och att det är upp till var och en att försöka fylla sin tallrik med de absolut mest intressanta och matnyttiga slutsatserna, så kan Alvessons forskning bidra till en nyanserad förståelse av hur ledarskap och organisationer fungerar.

Med organisationsforskning är det nämligen i någon mån som med kosthållning;  om man bara använder en enda modell för förståelse så riskerar man att bli intellektuellt och akademiskt felnärd, vilket i sin tur kan leda till bristsjukdomar som överkänslighet för kritik och oförmåga till att ta andra perspektiv än det man själv föredrar.

Med det sagt tittar vi på tre av Alvessons alster som kan bidra till att vidga vårt perspektiv gällande arbete i organisationer:

Jobbar du med organisationskonsultation, som köpare eller leverantör? 

Då bör du läsa artikeln Identity Work in Consultancy Projects: Ambiguity and Distribution of Credit and Blame. 

Texten behandlar hur framgångar och misslyckanden tar sig uttryck i konsult-klientrelationen, samt hur parterna agerar i relationen för att stärka sina positioner i förhållande till sin motpart.

Big deal, tycker du kanske.

Det viktiga är ju att ha leverera god projektkvalitet.

Men Alvesson har några stora poänger; på grund av inneboende osäkerheter och bristande kommunikation finns det ofta en stor mängd (latent) risk i ett konsultprojekt, oavsett hur väl man hanterar risk.

Poängen i artikeln är att fel och brister i ovanstående projekt i allmänhet skylls på "den andre". Det vill säga konsulterna är benägna att skylla eventuella misslyckanden i sina uppdrag på brister hos kunden, och kunderna tenderar att använda konsulterna som syndabockar.

Alvesson går in på fler nyanser av ovanstående i texten. Om du orkar med en kritisk granskning kan du få ett och annat intressant uppslag.

Är du intresserad av att jobba på ett smart sätt (och vem är inte det)?

Då bör du läsa artikeln A Stupidity-Based Theory of Organizations från novembernumret av Journal of Management Studies.

I artikeln lanserar författarna begreppet functional stupidity, möjligen till stor glädje för alla oss som någon gång gör korkade saker på jobbet (själv fick jag häromkvällen be en kollega om hjälp med att forcera inkastet till pappersåtervinningen).

Men i ärlighetens namn är det inte främst misslyckanden på återvinningsfronten som avses med begreppet funktionell dumhet.

I stället åsyftas ett tillstånd där organisationen aktivt främjar frånvaron av reflektion kring organisationens syften och mål:

Enligt Alvesson finns det vissa vinster med
 medarbetare som inte tänker så mycket, utan
bara gör det som skall göras.

Det låter bekant på något sätt.

"Functional stupidity is organizationally-supported lack of reflexivity, substantive reasoning, and justification."

Kanske har någon av Organisationsbloggens livserfarna läsare upplevt en kickoff, hämmad av någon kritiskt lagd figur som suttit i något hörn och haft invändningar gällande arbetsgivarens dunkla syften och mål med alla övningar, och därefter (kanske senare på kvällen, efter en bättre middag) lagt ut texten kring varför man går till det här j***a jobbet överhuvudtaget.

Not only functional, but intentional stupidity?

När man processleder organisationsutveckling brukar man ganska snart identifiera dessa kritiska figurer. Dessutom lär man sig att på olika sätt ta tillvara deras invändningar (som kan vara synnerligen relevanta, även om dom inte nödvändigtvis bidrar till den esprit de corps som bör vara ett av resultaten av en kickoff).

Som den kunskapsteoretiker han är resonerar alltså Alvesson kring för- och nackdelar med brist på kritisk reflektion i organisatoriska sammanhang, och han gör en mycket initierad genomgång av hur olika definitioner av hur kunskap och reflektion gestaltas i olika organisatoriska kontexter.

Artikeln är läsvärd för den som intresserar sig för organisatoriskt beteende, reflektion, och lärande. Om man läser den på rätt sätt illustrerar den dessutom vikten av att blanda aktivt handlande med kritiskt reflektion, för att prestera och trivas med vad man gör på lång sikt.

Dessutom kan texten kasta ett förklarande ljus över olika hot och möjligheter med att förlägga sin kickoff till Laserdome, om man råkar leda en grupp postmodernistiska forskare (i den mån detta nu är möjligt).

Sköter du ditt professionella varumärke?

Det sista och viktigaste tipset gällande Alvessons produktion rör boken Tomhetens Triumf som kom ut 2006, nu åter aktuell i samband med den engelskspråkiga utgåvan. 

Här beskriver författaren hur utbildning och kunskap förlorar sitt värde i takt med att allt fler utbildningar får akademisk status - men också hur en ökande betoning på yta och ett minskande intresse för innehåll i dagens organisationsklimat skapar en tilltagande känsla av tomhet och osäkerhet, när professionella aktörer i allt större omfattning pyntar utanpåverket, fast det i själva verket är innehållet som räknas - både när det gäller människor och de tjänster dom utför.

Undertecknad kan dessutom dra direkta kopplingar till utmaningen i att bedöma kvalifikationer på arbetsmarknaden idag, när till och med arbetsförmedlingen och fackförbund håller kurser i personal brand management (alltså hur du presenterar ditt CV).

Även konsultbranschen får sig en släng av den Alvessonska sleven, i viss mån med koppling till artikeln om credit and blame som beskrivs ovan. Men kritiken är inte utan poänger, och som vanligt är det på många sätt mer givande att lyssna på någon som tänker annorlunda, än att bara prata med sina likasinnade.

Om du inte vill köpa boken Tomhetens Triumf kan du börja med att ta del av en föreläsning från Malmö Högskola med Mats Alvesson här:

Med Mats Alvessons hjälp landar undertecknad i slutsatsen att du presterar och trivs som bäst när du lyckas kombinera handlande och reflektion på jobbet. 

Och om den tanken tilltalar dig kan du göra som 17744 (!) forskare och hämta inspiration i Donald Schöns klassiker The Reflective Practitioner - en bra sammanfattning hittar du här.

Quite possibly den bästa vägledning man kan hitta för arbetande människor när det gäller att hantera både krav på produktivitet, en önskan om eget lärande, och en omvärld i snabb förändring.

Har du tid att inte läsa den boken?

http://www.svd.se/nyheter/inrikes/flera-utmaningar-for-svenska-hogskolan_8749350.svd?sidan=2

Långt över medel - om sambandet mellan längd och ledarskap

Del ett: långa människor verkar veta vad dom gör - emergent leaderhip
 

Duon rönte framgångar med upplägget bad boss-good boss.

Häromdagen konstaterade bloggen att det enda dokumenterade samband som fanns mellan idrottsprestation och en persons fysiska längd gällde höjdhopp.

Inom andra områden finns det mer att gå på; forskare har gjort studier gällande sambandet mellan längd och ledarskap under decennier (den första metastudien kom 1948).

Men notera att de flesta studier på temat handlar om emergent leadership - det vill säga, egenskaper som rätt eller fel förknippas med ledarskapsförmåga - inte om man lyckas med sitt ledarskap i praktiken (denna definition av ledarskap brukar kallas efficient leadership).

Det är alltså en sak att ha egenskaper som vi tror är förknippade med bra ledarskap, och en annan att faktiskt leverera resultat för organisationen, gruppen, och medarbetarna. Vår gamle bekant Robert Hogan skrev för snart tjugo år sedan en utmärkt artikel som reder ut begreppen, och som kan laddas ner här.

Flygbolagets bästa risk management: en välfungerande urvalsprocess.

Nu kanske man kan tycka att faktorer som förknippas med emergent leadership inte borde vara så betydelsefulla eftersom dom har mindre betydelse för ledarskapets faktiska kvalitet - men så är det absolut inte.

Om man väljer sina framtida ledare baserat på irrelevanta kriterier kan det hända att man  man femton år senare sitter i en medioker organisation, med ett gäng toppchefer som egentligen aldrig haft vad som krävs för framgång.

Och det är ju tråkigt för samtliga inblandade.

Del två: längd, begåvning - och prestation på gruppnivå

Lång person-> Gott självförtroende -> Gör många mål?

Men hur var det då med sambandet mellan längd och ledarskap? Jo, forskarna Judge och Cable genomförde en metastudie och konstaterar i en artikel från 2006 att det föreligger ett visst samband mellan längd och ledarskap - men även prestation. Alltså efficient leadership, för att använda den sortens terminologi.

Dom finner för övrigt det starkaste sambandet mellan längd och social status (korrelationen är 0,41).

Deras förklaringsmodell ser ut såhär:
Height -> Self Esteem->Performance - det vill säga att längre människor har högre social status än andra, vilket genererar bättre självförtroende, vilket ökar deras prestationsförmåga.

Fast det finns fler bud. En svensk forskare, Erik Lindkvist, konstaterar år 2010 att män över en viss längd har en 15-procentig större chans att utses till chefer (Lindkvist använde data som samlats in av mina gamla kollegor på dåvarande Pliktverket, nuvarande Rekryteringsmyndigheten- och dom har en databas som kan göra utländska forskare gröna av avund).

Men Lindkvist konstaterar också att åtminstone hälften av dom femton procenten kan kopplas till en motsvarande variation gällande analytisk förmåga - det finns alltså dessutom en korrelation mellan längd och problemlösningsförmåga.

Långa människor verkar alltså de facto vara lite smartare än sina kortare kamrater, även om det förstås bara gäller på gruppnivå - den där långe drasuten som var taskig mot dig i mellanstadiet kan mycket väl ha varit bakom flötet på riktigt. Som vi statistiknördar brukar säga; inomgruppsvariationen är alltid större än mellangruppsvariationen.

Detta samband mellan längd och problemlösningsförmåga (dvs prestation på begåvningstest) är inte helt oproblematiskt för stämningen runt det vetenskapliga fikabordet. Vissa forskare vill göra gällande att sambandet beror på att långa människor har fått bättre levnadsvillkor under uppväxten. Vilket i sin tur skulle generera en positiv utveckling avseende både intellektuell utveckling och fysisk längd...

...vilket skulle förenkla tillvaron för de som gör gällande att det endast är miljöfaktorer som styr vår utveckling.

Fast så är det inte. Ett finskt-holländsk forskarteam bestämde sig för att undersöka hur det verkligen förhöll sig med den saken, och genomförde en tvillingstudie på temat. Dom kom fram till att människor med genetiska förutsättningar för att bli långa och smarta blev ungefär lika långa och smarta oavsett vilken omgivning dom växte upp i.

Och det låter ju rimligt; Napoleon skulle knappast ha platsat i den italienska ligan bara han fått Zlatans uppväxtbetingelser (möjligen hade han haft en chans på träningarna i PSG, av rent patriotiska skäl).

Del tre: hur vi använder kunskapen i urvalsssammanhang

 

Napoleon struntade i forskningen och erövrade i stället.

Det finns alltså en mängd egenskaper som påverkar prestation i olika sammanhang, och vissa av dem är faktiskt mer förknippade med framgång än andra (även om egenskapen längd inte hör till de absolut viktigaste för framgång som chef).

Att exempelvis fullständigt bortse från betydelsen av att begåvade och omtänksamma kaptener får högpresterande flygbesättningar, och istället anställa folkilskna knasbollar i nån sorts missriktat försök att ge dom en andra chans, skulle glädja varken flygbesättningen eller oss som sitter och svettas i passagerarstolarna vid start och landning.

Alla människor har alltså har inte samma förutsättningar att lyckas med allt dom vill göra.

Och att alla kan utveckla sina egna förutsättningar - ofta på ett sätt som ligger bortom deras egen föreställningsförmåga - är en helt annan historia.

Den brantaste karriärkurvan? Om Annie Lööf, Stefan Löfvén, och strukturella hål

Är du intresserad av att göra karriär? Då skall du läsa detta, även om centerpartiets väl och ve intresserar dig lika mycket som... tja, att betala restskatt.

Lööf - bygger inre krets utan kopplingar
till old-school-centern?
bild från wikipedia

Annie Lööf blev ju utsedd till valberedningens förslag (och sedemera vald) som ny partiledare för Centern. Och politiskt ledarskap är tacksamt att studera för en oss som jobbar med ledarutveckling. Ledarskapsbeteenden – eller det som antas vara sådana – visas där gärna upp offentligt.

Samma logik gäller S partiledare Stefan Löfvén, som kommer in från ett helt annat håll än de etablerade S-kandidaterna:
http://www.svd.se/nyheter/inrikes/upphamtning-for-socialdemokraterna_6831187.svd

Men åter till Annie Lööf. Hon är ju dessutom inte först med att vara en representant för en generationsväxling i svensk politik på sistone. Romson och Fridolin samt dessförinnan Reinfeldt, har ju gjort detsamma. Och till vår stora lycka kan teorin om Leader-Member Exchange (LMX) hjälpa oss för att förstå vad som styr generationsväxlingarna. Dessutom hjälper den oss att manövrera när våra egna organisationer går igenom förändringar - och kan ge oss förklaringar till varför nya ledare tycks vara helt bortkopplade från gamla medlemmar i organisationen.

LMX-teorin beskriver hur ledare alltid utvecklar speciella relationer med sin inre krets, vilken består av nyckelfunktioner (som en ledningsgrupp eller ett specialistteam). Dessa relationer har en mycket speciell karaktär – de är närmre och innehåller en högre grad av förtrolighet än relationerna med gruppen utanför kärntruppen. Vi skall återkomma till in-group och outgroup som koncept vid ett senare tillfälle, men vi kan konstatera att Carl Bildts ”bunkergäng” är ett paradexempel på en inre krets kring en ledare enligt LMX.

Allt utvecklas som bekant. Processen beskrivs i LMX-teorin enligt följande:

• Rolltagande: under uppstartsfasen träffar den nye medlemmen ledaren, och ledaren prövar medlemmen med olika ansvarsområden. Medlemmen visar och utvecklar sina färdigheter inom sina specialområden.
• Rollskapande: tilliten mellan ledare och gruppmedlem byggs och prövas. Hängivenhet belönas med ökad makt och befogenhet. Om ledaren upplever svek från medlemmens sida förpassas den senare ofta till utanförskapet, eller de icke invigdas skara.
• Rutinisering: Medlemmar av den inre kretsen uppvisar ofta stora likheter med ledaren i för verksamheten viktiga avseenden. Graden av intern förtrolighet ökar och rollfördelingen brukar vara relativt stabil. De som inte tillhör den inre kretsen brukar (avundsjukt?) förhålla sig lätt nedlåtande till ”bunkergänget”.

Så lång inga konstigheter. Men två Chicagobaserade forskare, Sparrowe och Liden, gjorde ambitiös undersökning* gällande vad som kännetecknade en snabb karriärutveckling i en social miljö och kom fram till några intressanta slutsatser:

• Antalet sociala kontakter i sig tycks inte ha någon direkt påverkan på hur snabbt man gör karriär. Framför allt har antalet svaga sociala förbindelser - ”relationer på papperet” - ingen påverkan på karriärkurvans lutning.

• Starka sociala band (som innehåller ett visst mått av tillit och ömsesidighet) är viktiga, men den som har många sådana band till etablerade auktoriteter blir också hämmad av dessa. Entreprenörsskap, individuella initiativ, och kreativitet hämmas av relationen till auktoriteterna.
• Strukturella hål, det vill säga luckor i det sociala nätverket i förhållande till etablerade makthavare är något som ger en snabbare karriärkurva, under förutsättning att man har tillgång till för verksamheten viktig information. Strukturella hål isolerar från etablerade idéer och inte minst från den inre kretsen kring ledaren.

Några moderna politiska exempel; kretsen kring Sahlin är helt utbytt, Juholt kom in från försvarsutskottet utan någon direkt koppling till tidigare inre krets. Fridolin som blev journalist under några år innan han klev in som språkrör är ett annat exempel. Lööf som med sin ålder (hon är knappt trettio) har ett helt annat nätverk än Olofsson - istället hade hon goda kontakter med bland andra ungdomsförbundets förre ordförande Fredrik Federley.

Forskarna konstaterar också att den egna ledarens nätverk är viktigare än de egna innan man hunnit etablera sig socialt i en organisation. Gruppen juniora medarbetare som befinner sig runt en ledare åtnjuter samma fördelar av strukturella hål som ledaren själv – vilket kan illustreras av hur en ung och nydanande ledare väljer sin inre krets bland relativt okända kandidater. Reinfeldt valde folk till sin första regering bland ganska okända moderata politiker (men här får nog Bildt betraktas som undantaget som bekräftar regeln:-).

Lärdomen från Annie Lööf-caset och Chicagoakademikerna är alltså:

• Satsa på nära relationer med de personer som du gillar och kommer överens med i din egen organisation.  Förlita dig inte på att bekanta och kontakter på Facebook eller Linkedin kommer att boosta din interna karriär - sociala nätverk handlar om andra saker (som också är viktiga, men på ett annat sätt).
• Vill du göra snabb karriär, satsa inte huvudsakligen på att bonda med VD:n som suttit i 10 år. Han/hon har redan valt ut sin inre krets och kommer inte att göra några större förändringar i den.
• Håll ögonen öppna efter personer som har tillgång till viktig information, men som inte tillhör ledarens innersta krets – dom ligger bra till för en snabb förflyttning uppåt i hierarkin
• Tänk på att omvärlden förr eller senare förändras i sådan omfattning att den etablerade ledningsgruppen tappar kontakten med den. Därför är det alltid en god idé att hålla sig uppdaterad om marknaden... eller om väljarnas preferenser om du nu är politiker. Och kanske är denna sista utmaning något som centerpartiets ledning glömde bort i den snabba förnyelse som de strukturella hålen gav utrymme för - i glappet mellan twittergenerationen och partiets gamla kärnväljare.

Länk:
http://www.dn.se/nyheter/politik/centerns-ledare-tappar-stodroster

*Process and Structure in Leader-Member Exchange; Raymond T. Sparrowe and Robert C. Liden; The Academy of Management Review Vol. 22, No. 2 (Apr., 1997), pp. 522-552