Apple vs Google

Organisationbloggen skrivs på Googles plattform blogger.com. Och på resande fot skriver jag inläggen på min iPad. Eftersom kompatibiliteten mellan Apple och Google inte alltid är den bästa så får detta ibland oförutsedda konsekvenser - som att du idag kan läsa inlägget om den springande chefens guide till performance management en gång till, trots att det ursprungligen publicerades den 23 september.

Varför det blev så? Fråga Google. Eller förresten, fråga Apple. Eller strunta i tekniken och läs inlägget igen om du missade det förra gången.

Ha en god eftermiddag!

Den springande chefens guide till performance management

Eller varför det är klokt att mäta prestation så ofta du kan.

I helgen går Lidingöloppet av stapeln. Ett av Sveriges mest populära terränglopp. Drygt 930.000 personer har anmält sig till loppet sedan 1965.

Löpning är alltså något av en folksport. Många motionärer säger att dom löper för att det är skönt – men jag lovar att alla löpare vet hur dom ligger till rent tidsmässigt per kilometer (löparen Petra Månström skriver för övrigt en intressant blogg om löpning på SvDs sportsidor).

Foto: Graur Razvan Ionut.

Men detta är ju organisationsbloggen. Vi skall titta närmare på hur själva mätningen i sig bidrar till prestation – både på löparbanan och i arbetslivet.

Föreställ dig att du för ett år sedan åtog dig uppdraget att träna ett gäng löpare inför Lidingöloppet. 

Förmodligen började du med att tillsammans med varje löpare sätta en måltid för loppet, en bortre gräns för hur lång tid löpningen skulle ta. Låt oss säga att du bestämde dig för tidsgränsen tre timmar - en timme per mil.

Nästa steg är att sätta igång med träningen. Först en successiv ökning av distansen. Och när dina adepter väl fått upp distansen är handlar det mesta om att pressa tiderna; att komma ner i tider där dom kan hålla ca sex minuter per kilometer under lång tid.

Med dagens elektroniska hjälpmedel kan du och dina löpare få en hel mängd data om löparens prestation; med rätt utrustning kan du mäta pulsfrekvens i förhållande till var på banan löparen befinner sig. Fantastiska underlag för att lära sig hur man kan disponera sin energi och ansträngning i syfte att komma runt banan så snabbt som möjligt. 

När loppet sedan går så vet din löpare ganska precis vilket tempo som skall hållas, och har goda förutsättningar att löpa runt banan på utsatt tid. Mellan hundra och hundrafemtio löpträningar, mätningar av puls/tempo/distans, samt modifikationer av tempo och teknik ligger till grund för löparprestationen vid loppet ett år efter att träningen startade.

När vi skall idrotta är det alltså uppenbart att inte bara mål, utan även mätning och återkoppling är en central del av att utveckla prestation.

Hur kommer det sig då att vi i arbetslivet gör något helt annat?

För resonemangets skull tillämpar vi ett par avskräckande exempel på arbetslivets och medarbetarsantalens mätlogik på våra löpare, som för ett år sedan bestämde sig för att ta sig runt terrängbanan på Lidingö i helgen.

I exempel ett är upplägget följande:

1. För ett år sedan kom vi tillsammans med löparen överens om att denne skulle ta sig runt banan på en viss tid, låt säga tre timmar. Under året har vi noga sett till att inte ta tid på löprundorna– vi vill ju inte pressa våra löpare för hårt. I värsta fall satte vi inget avstämningstillfälle för utvecklingsperioden. I så fall kommer morgondagens prestation, med påföljande återkoppling av löptiden, att vara något som löparen oroat sig en hel del för under närmare ett års tid.
   
   
2. I helgen mäter vi löparens tid runt banan och berättar hur det gått (om det gått bra) eller våndas över hur vi skall kunna framföra budskapet (om löparen underpresterat). Kanske har vi bäddat för ett mindre smärtsamt utvecklingssamtal genom att pratas vid en gång per kvartal, och då frågat löparen hur det går, samt om det känns bra att springa (vi har ju märkt att vår löpare av naturliga skäl känner viss anspändhet inför loppet).
   
   
3. Eftersom vi saknar underlag gällande hur löparens prestation utvecklats under året, och vilka egenskaper som är vederbörandes styrkor, blir vårt utvecklingssamtal efter loppet ganska allmänt hållet. Kanske vill både vi och löparen tona ner betydelsen av att ta sig runt på tre timmar. Förmodligen drar vi båda två en lättnadens suck över att det är ett helt år till nästa medarbetarsamtal.

Det andra exemplet är följande:

1. Vi bestämmer oss för att det skall ta tre timmar för medarbetaren att ta sig runt banan.
   
   
2. Sedan ser vi till att medarbetaren tränar frekvent, och mäter tiden det tar för att löpa runt banan. Men vi återkopplar inte resultatet lika frekvent till medarbetaren.
   
   
3. Med långa mellanrum delger vi medarbetaren istället resultatet från samtliga mätningar. Antingen i klump (”bra jobbat Karlsson, vad var det som gjorde att du lyckades springa banan runt på 2,33 den fjärde mars?”) eller så delger vi medarbetaren medelprestationen (”Karlsson, du snittar på ungefär 6,35 per kilometer under kvartalet – men för att klara loppet på tre timmar måste du ligga på max sex minuter per kilometer. Du behöver sänka dig med 35 sekunder per kilometer. Kan du göra det?”).
   
   
4. Efter loppet i helgen berättar vi hur det har gått. Vi upplever att vi varit raka och stringenta i vår feedack, och om Karlsson har tur – och är hårdhudad – så har löpningen runt banan gått bra. Har det gått mindre bra så står Karlsson med känslan av misslyckande och vet bara att löpningen måste förbättras, inte hur.

Trots att vi egentligen vet om hur vi skall använda både mätning och återkoppling i teorin så blir det komplicerat i praktiken. Vad är det som händer egentligen?

Jo, om vi regelbundet mäter prestation så blir vi som chefer ofta osäkra på hur vi skall kunna ge återkoppling på en större mängd prestationer vid ett och samma tillfälle. 

Det är inte så konstigt att man känner sig osäker som chef - tänk dig att Carolina Klüft skulle göra tusen längdhopp utan att se resultatet, och med tre månaders intervall sedan få samtliga resultat återkopplade vid ett och samma tillfälle av Agne Bergwall. 

Ibland vill vi fokusera på enskilda topprestationer, vilket är en god tanke i grunden. Men den positiva förstärkningen – dvs belöningen i form av verksamhetens uppskattning och annat – måste komma i direkt anslutning till prestationen. 

Oftast kommer den alldeles för långt efter prestationstillfället (betänk exempelvis att Nobelpristagare i litteratur oftast är måttligt upphetsade över att få priset, och deras prestation är i bästa fall opåverkad, eller går i sämsta fall ner efter utmärkelsen). Vi pratar timmar och dagar här – när månader och kvartal hunnit förflyta så blir det svårt att koppla ihop prestation och resultat.

Och att istället använda någon form av negativ förstärkning eller återkoppling syftar inte till att öka mängden positiv prestation, bara minska mängden negativ. Agne Bergwall återkopplar knappast antalet hopp under sex meter till Carolina Klüft, i syfte att vässa henne inför OS i London.

Vad lär vi oss av detta?

Syftet med att mäta ofta är att maximera antalet tillfällen till positiv återkoppling. 

Precis som elitlöparna ute på Lidingö gör, och varje idrottare, så måste vi ta vara på varje givet tillfälle att dra lärdomar av våra bästa prestationer. Har någon gjort något bra, låt dom få reda på det direkt. Misslyckanden och underprestationer kan du ignorera, åtminstone inom rimliga gränser.

På detta sätt ger vi varje medarbetare absolut bäst förutsättningar att öka sin prestation och utvecklas i sin yrkesroll. Samtidigt som vi gör vårt eget ledarskap både lättare och mer stimulerande. Du behöver inte ens springa själv - så länge du hjälper andra att göra det på bästa sätt.

Ett koncept med enbart vinster och inga förluster; har du råd att inte följa det?

Läsa mer:

Vill du läsa mer om ett managementperspektiv på mätning – exempelvis via Balanced Score Card – titta på:http://www.camagazine.com/archives/print-edition/2003/aug/regulars/camagazine23762.aspx

Är du intresserad av hur du kan organisera prestationsmätning i mer abstakta sammanhang, exempelvis där intellektuellt kapital skall förvaltas och utvecklas, läs:http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=884019&show=abstract

Och vill du utveckla din kunskap om Performance Management, samt praktiska strategier för feedback och återkoppling som chef, kontakta PBM på 0704-26 70 20

Världens kortaste projektledarutbildning?

Om att skapa tydlighet i förhållande till medarbetare och uppdragsgivare med en enda fråga.

Idag och imorgon håller jag och ett par kollegor de inledande dagarna av ett projektledarprogram för nyckelpersoner från kommunerna i Nordvästra Skåne. Vi arbetar med ett utmärkt - men omfattande - material som dels bygger på egna tidigare erfarenheter, tidigare utbildningar som vi hållit och deltagit i, samt Bo Tonnquists bok Projektledning. Den är så bra att om du bara skall ha ha en handbok i ämnet så är det den som gäller.

Men projektledarskap är ett omfattande och komplicerat område. Så hur kan man göra för att introducera ett projektbaserat förhållningssätt med minsta möjliga instuderingstid?

Svaret är: genom att göra det till en vana att ställa den gyllene projektfrågan i varje sammanhang man diskuterar planering, visoner, värderingar, eller utvecklingsinsatser.

Frågan i sig är enkel: VEM gör VAD tills NÄR?

Vem - handlar om projekt- och processägarskap. I varje projekt måste man kunna spåra ett personligt ansvar för genomförande och uppföljning för varje aktivitet. Om vi inte har någon VEM så finns det inte heller någon som är ansvarig för projektets resultat och resurshantering.

Och för att citera Torbjörn Fälldin, som uppenbarligen inte bara var partiledare utan också filosof: "Det alla äger, äger ingen. Och det som ingen äger, vårdar ingen".

Vad - den mest självklara biten. Eller? Att operationalisera mål är en enorm utmaning i många verksamheter. "Förbättra trivseln i organisationen" kan exempelvis låta som ett mål, men är snarast en dimridå. Hur definierar man trivsel? Hur mäter man trivsel? Utan mätbarhet i målen går det inte att värdera måluppfyllelse. Och om vi KAN mäta; hur stor trivsel skall vi ha för att vara nöjda? Räcker det med att alla kommer på julfesten, eller skall personalen framföra hyllningssånger till verksamheten också?

Min kollega Maria är för övrigt fenomenal på att operationalisera mål. Jag blir nästan lite nervös över att låta flummig själv, och jag brukar ändå trivas bra i sällskap med poliser och militärer - så hädanefter kommer jag bestämt att bestrida alla påståenden om att KBT-psykologer är otydliga.

När - innebär att man avgränsar aktiviteten i tid. Om man INTE gör det så blir det, kort sagt, sällan några barn gjorda. När-frågan gör att man måste sätta milstolpar, definiera delprojekt, samt fastställa en deadline för utvärdering. För när deadline för aktiviteten är passerad så skall man också kunna utvärdera den.

Det finns förstås mycket mer att säga i temat, men med ovanstående fråga klarar du dig långt - och du kommer att börja förtydliga roller, uppdrag och ansvarsområden i de grupper du arbetar med.

Nu är det dags för mig att återgå till kursdeltagarna. Lycklig projektledning!

Steve Jobs - ingen bra chef?

Om Steve Jobs eftermäle och när särintresset får stå oemotsagt.

Walter Isaacson har skrivt Steve Jobs biografi. Och Svenska Dagbladet har en kort rubrik: Steve Jobs ingen bra chef. Jobs kunde tydligen, enligt Isaacson, ”vara väldigt, väldigt elak mot folk ibland”.

Det kan förefalla lite taktklöst att baktala Jobs först nu när han är död, men det gäller ju att sälja böcker medan marknaden är varm (och på Svenskans förstasida står rubriken ”Världens sämste chef” vilket ju bevisligen lockar läsare). Det är måhända den mediala dramaturgin; Jobs har hyllats av media i tjugo år, och bilden behöver säkert nyanseras.

Men i det verkliga livet, där du och jag befinner oss, är det ett stort misstag att likställa snällhet med bra ledarskap. Och det är alltid ett misstag att beskriva en persons hela karaktär baserat på vad han eller hon gjort vid några enstaka tillfällen (läs förresten gärna kommentarerna under artikeln – benägenheten att diagnosticera Jobs är väldigt stor bland vissa. Läs inlägget ”Kallar du din chef för narcissist” för mer på det temat!).

Så hur skall vi göra istället? Den som vill lära sig mer om hur uppgiftsorientering och relationsorientering kan förekomma samtidigt kan med fördel läsa cliffs notes korta beskrivning om situationsanpassat ledarskap; herrarna Hersey och Blanchard formulerade denna management-klassiker på sjuttiotalet (rulla ner en bit på sidan, beskrivningen kommer efter texten om Fiedler).

Med modellens hjälp kan vi förstå att olika situationer kräver olika sorters ledarskap, och att relationsorientering ibland måste prioriteras upp eller ner i förhållande till uppgiftsorientering.

Dessutom kan modellen hjälpa oss att stämma i bäcken när våra levnadstecknare hävdar att vi varit elaka vid något tillfälle. Och för oss som ännu inte skaffat en levnadstecknare så fungerar modellen lika bra i förhållande till andra som vill göra gällande att vi bara prioriterar det ena på det andras bekostnad.

Om vi sedan vill bli ihågkomna som snälla eller visionära är en annan sak; jag är tämligen säker på vad Jobs valde. Men det valet är ju upp till var och en att göra.

Ha en god arbetsvecka, mina vänner!

Edit: SvD har tydligen läst Gawker, som har en intressant artikel om vilka som drabbades av Jobs visionära ledarskap. Sanningshalten i den kan man inte värdera - och författaren skriver med ett syfte. Läs och döm själv om syftet är att beskriva Jobs som "bra" eller som "dålig" chef.

Den strategiske chefens värste fiende – särintresset?

Om att hålla huvudet klart under påtryckningar, och vikten av strategiska mål.

I fredags höll vi ett frukostseminarium på kontoret, och vi hade fint besök från huvudstaden: Hoa Ly från Hoas Toolshop och Niklas Laninge från Psykologifabriken gästade oss. Vi pratade strategisk beteendeutveckling med hjälp av den app som Hoa och hans gäng har utvecklat. Det blev så bra att vi funderar på att köra en repris i större skala – så håll ögonen öppna. Alla besökare fick dessutom gratis mackor (som smakade utmärkt).

Förutsättningen för strategisk beteendeutveckling är väl definierade mål, som var och en av medarbetarna kan förhålla sig till (och som ger möjlighet till uppföljning). Detta ställer krav på både ledningens strategiska förmåga, ledarskapet, samt medarbetarnas engagemang. Vi skall titta lite mer på hur man kan konkretisera strategiska mål vid ett senare tillfälle, men den som inte kan hålla sig tills dess kan redan nu titta på de konkreta tipsen i Collins och Rukstads artikel ”Can You Say What Your Strategy Is?”. Strategimetodik i Harvard Business Review, mer läsglädje än så kan man knappast uppleva.

Men just nu håller vi oss på beteendenivå. Om du som chef lyckas formulera en strategisk vision för din verksamhet är nästa steg att få medarbetarna att arbeta i förhållande till denna. Alla kommer givetvis inte att vara så pigga på det, av olika anledningar; individuella mål och motiv kolliderar ju med verksamhetens dito med jämna mellanrum.

Så var kommer då särintresset in? Jo, i en situation där vi inte kan hålla reda på våra strategiska mål kan det ibland bli svårt att prioritera mellan olika värden för verksamheten. Och då riskerar vi att falla i den kortsiktiga beteendevinstfällan.

Det är nämligen så att när man som chef utsätts för påtryckningar från enskilda intressenter – och det gör man nästan jämt – så är ju den enklaste lösningen att bara ge efter. Detta gäller i förhållande till alla särintressen; styrelseordföranden som vill öka vinstmarginalen, marknadsavdelningen som vill öka marknadsföringsbudgeten, eller facket som vill öka anslagen till arbetarskydd.

Den kortsiktiga vinsten för chefen av att bara ge efter är uppenbar – man får problemet ur världen. Men inte i det längre perspektivet; du skickar som chef också en mycket tydlig signal om vilka beteenden som premieras i din organisation. Styrelseordföranden som med framgång vrider åt tumskruvarna lär sig alltså att det går att vrida fram mer vinst ur organisationen bara genom att öka kraven; facket lär sig att det går att öka anslagen om man bara är tillräckligt påstridig.

Om organisationens strategiska mål inte är tillräckligt tydligt formulerade sker sedan en gradvis förskjutning mot särintresset. Medarbetare lär sig vilka beteenden som kan användas till att framgångsrikt utöva påtryckningar på chefen och använder sedan dessa (i värsta fall tenderar organisationen att organisera sig i förhållande till särintressenas behov – ett samtida exempel på detta torde vara Greklands offentliga sektor som paradoxalt nog förefaller vara ett praktexempel på individuell roffarmentalitet).

Särintressen utövar inte reciprocitet, och dom är aldrig intresserade av att ta ansvar för helheten. Du som chef kan tycka att du gör en god gärning när du gör ett avsteg i förhållande till regler och strategiska mål för en behövande medarbetare eller en krävande styrelse, men du kommer inte att få ett tack eller vaccinera dig från påtryckningar i framtiden – du har ju precis bevisat att det går att exempelvis tjata sig till en utbildning, fast det inte finns i budgeten för året.

Lyckligtvis finns det ett sätt att använda särintressen till att stärka sammanhållningen och effekten av dina strategiska mål; lyft fram särintressen utanför din organisation. Flera klädkedjor samlar exempelvis in pengar till bistånd eller medicinsk forskning, vilket är ett utmärkt sätt att skapa en känsla av att man som anställd i verksamheten arbetar för en god sak (vilket det förstås också är).

Men för dig som chef, utsatt för påtryckningar från särintressen, finns några saker att göra:

Håll koll på dina strategiska mål – se till att du kan formulera verksamhetens strategi för dig själv och för den du pratar med, och därmed ha argument som duger i förhållande till både styrelseordförande och medarbetare.

Använd rutiner för att fatta viktiga beslut. Om medarbetare inte vet hur beslut fattas kommer dom att tro att det är deras eventuella påtryckningar som givit resultat, oavsett hur det förhåller sig i verkligheten.

Håll huvudet kallt – är du benägen attt vara ”snäll”, och dessutom är intuitiv i dina beslut, skall du undvika beslut på sittande möte. Se alltid till att ge dig själv betänketid och berätta att du lämnar besked vid ett senare tillfälle.

Var rättfram – när du utsätts för påtryckningar, berätta för din motpart att ditt arbete omfattar ansvar för hela verksamheten, inte bara för den aktuella aspekten.

Och skulle du ha gjort ett avsteg från ovanstående – var inte rädd att vidgå det, men säg också att du inte kommer att göra det igen. Den negativa beteendeutvecklingen måste brytas. Det viktiga är att du förmår vara tydlig med behovet av strategisk samordning, och med att de långsiktiga kostnaderna överstiger de kortsiktiga vinsterna med att falla till föga.

Och chefen vill ju det bästa för hela verksamheten, inte bara för de intressenter som skriker högst.

Vinsten med att tala illa om sina kollegor

En koncentrerad vägledning för chefen som vill stoppa skitsnacket.

I veckan som gick ägnade jag en eftermiddag tillsammans med en grupp chefer åt att ringa in och förändra problembeteenden i organisationer.

En situation som dom flesta chefer känner igen dök upp:

en medarbetare söker upp dig för att berätta att en annan medarbetare inte gör sitt jobb.

Vad gör man då?

Vi kom att ägna en del tid åt att förstå anledningarna till beteendet, samt inte minst – vad man skall göra åt det. Ofta är det ju så att man vill få medarbetare att sluta snacka illa om varandra, men känner sig osäker på hur.

Alltså: vilka faktorer är det som styr benägenheten att tala illa om icke närvarande kollegor?

Medarbetare, och folk i allmänhet, beter sig på ett visst sätt för att dom har privata vinster av det. När en medarbetare lyckas få prata med dig i enrum (vilket händer allt för sällan i många organisationer) är det en framgång i sig – en direktkanal till chefen är social hårdvaluta för medarbetare.

En annan aspekt som inte bara gäller i det direkta mötet mellan chef och medarbetare, utan även när medarbetare sitter och fikar helt utan chefens närvaro, är den vinst i status som ”skitsnackaren” får genom att ta sig rätten att (be)döma kvaliteten på andras beteenden och arbete.

Många människor lever nämligen med antagandet att om en person A kan peka ut vad som är dåligt med person B, så måste det betyda att person A är en riktigt skarp figur. Den omedelbara vinsten för person A är alltså att man omedelbart blir bekräftad som en medarbetare med koll på läget (och om chefen dessutom bekräftar genom att agera på informationen så är det en social storvinst).

Att medarbetare får bekräftelse för att prata illa om varandra öppnar upp för många problem. Om det ger positiva kortsiktiga effekter att prata illa om andra ökar detta beteende i frekvens allt mer. Saknas objektiva prestationsmått så kan en stor del av organisationens energi gå åt till ryktesspridning efter ett tag, och mitt i allt i hop sitter en chef med ständiga krismöten och stressnivåer som slår nya rekord varje dag.

De långsiktiga kostnaderna för arbetsgivaren eskalerar sedan i takt med att medarbetare ägnar allt mer tid åt att titta på vad kollegorna gör, istället för att fokusera på sina egna arbetsuppgifter. Erfarenheten är att konflikterna kan frodas som bäst i i organisationer med långa produktionscykler (=sällan förekommande feedback på prestation), eller där individuella prestationer är svåra att följa upp. Ytterligare en anledning till att mäta och återkoppla positiv prestation så ofta som möjligt, alltså.

Eftersom vi i allmänhet är anställda för att utföra en uppgift, i stället för att hålla koll på våra arbetskamrater (undantaget internutredningsavdelningen, som inte är en populär avdelning i någon enda organisation jag känner till), så behöver vi konkretisera saker och ting en smula. Hur skall vi göra för att stämma i bäcken i samma stund som Karlsson söker upp oss för att berätta att Olsson inte sköter sitt jobb?

Det första alternativet är att bara ignorera Karlssons prat – och lämna informationen utan åtgärd. Att ignorera beteenden brukar vanligen få dem att försvinna, men det fungerar inte om medarbetaren har vinster bara av att prata med dig. Det går ju att berätta för alla och envar på avdelningen att man har chefens öra efter mötet, oavsett vad som sades vid samtalet. Och därmed kommer Karlsson att fortsätta sin förtalskampanj (även om föremålen kan växla).

Alltså, hur tar man sig an denna situation som chef? Låt oss utgå från att du till att börja med redan frågat om Karlsson tagit upp saken personligen med Olsson – ärenden som rör den dagliga verksamheten bör ju rimligen kunna lösas där. Om Karlsson framhärdar i att beskriva Olsson som lat, hastig, långsam, slarvig, petig, eller vad det nu kan vara, så gäller det att bli mer konkret. Säg exempelvis:

”Det känns inte juste att prata om Olsson med dig när inte ni båda är närvarande. Om situationen skulle varit den omvända: om det var Olsson som kom här och hade synpunkter på ditt arbete – hur tycker du då att jag skulle ha gjort?”

Vill du bli lite tydligare kan du prova med:

”Jag uppfattar det som att du vill prata om Olssons arbete med mig. Men det är ju mitt jobb att övervaka Olssons prestation. Jag vill att du först och främst fokuserar på att utföra ditt eget arbete på bästa sätt. Ser du sedan möjligheter att utveckla samarbete och samordning lyssnar jag gärna. Hur låter det för dig?”

Och vill du markera ännu lite tydligare:

”Jag vill inte ägna tid åt att diskutera andra anställdas eventuella fel och brister med dig. Kom gärna med konstruktiva förslag om verksamheten men prioritera att lösa ditt eget arbete framför att granska andras.”*

Organisationsbloggens inlägg är längre än vanliga bloggposter, men även bloggens läsare har en smärtgräns. Vill du läsa mer om social jämförelseteori och förstå varför medarbetare med låg intern status är mer benägna att ta på offerkoftan än de med hög status så får du alltså läsa mer här.

Och lycka till med att bekämpa bakdantarna!

*Fungerar bäst i organisationer där man är van vid kommunikation av det rakare slaget.

Tävla i Ironman eller bli bäst på matteprovet?

Om betydelsen av task persistence i allt från maratonlopp till skola och arbetsliv.

Idag den åttonde oktober, går Ironman Hawaii. 3,66 km simning, 180 km cykling, och 42,2 km löpning. Se Wikipedia för detaljer; vi kan sammanfatta det som att det inte precis är något för nybörjare. För att ens få ansöka om en plats måste man kvala in genom en topplacering i någon av de andra Ironman-tävlingar som hålls i världen varje år.

Men tävlingen på Hawaii är den stora grejen. Det är den som räknas; bland triathleter blir det inte större, och konkurrensen är därmed stenhård.

(Kommer du som läsare hit via länk från DN, fortsätt läsa - detta blogginlägg handlar faktiskt om uthållighet och skolprestation).

En av deltagarna är Kristian Hallsten från Lund. Kristian siktar gissningsvis på en tid under tio timmar; en makalös urladdning av energi under lång tid. I några reportage kan man läsa mer om denne man; bland annat tidningen City här (från den 3/10).

-"Jag förstår att Ironman kan låta helt absurt. Men alla kan göra det om de ger sig katten på att lyckas.", säger Kristian i reportaget.

Jag har träffat Kristian och tror mig veta att han är en mycket målmedveten person, som i allmänhet lyckas med vad han företar sig. Och han gör inte någon större affär av sina prestationer till vardags.

Men uppenbarligen har han, liksom de andra tävlande på Hawaii, en kombination av förmågor som är ovanlig. God fysik och bra träningsprogram är självklara ingredienser, liksom betydelsen av motivation, tydliga mål, och delmål. Vi har behandlat några av dessa frågor tidigare, så dessa lämnar vi därhän. Vilken är den hemliga ingrediensen?

Om vi vill förstå hur Kristian förmår ta sig igenom loppet bör vi fokusera på hans uttalande om att alla kan, bara de vill. Task persistence, som det kallas i vetenskapliga sammanhang - och där är ordet persistence, uthållighet, avgörande.

Man måste nämligen vilja hela tiden. När regnet piskar mot rutorna i november och man skall ut på tiomilarunda med cykeln (det bekväma alternativet är att sitta i garaget på trampcykeln i två timmar). Eller när simhuset öppnar klockan 06.30 och man måste simma minst fyra kilometer innan jobbet börjar. Eller halvmaran man skall springa på söndag morgon när vissa av ens bekanta äter brunch.

Det finns många svenska synonymer till det ordet persistence utöver uthållighet: målmedvetenhet, plikttrogenhet, eller samvetsgrannhet är några. Det handlar om att träget och ihärdigt försöka även om man inte lyckas direkt, eller till och med misslyckas.

Kort sagt, task persistence är det som hjälper oss i situationer där positiv kortsiktig feedback uteblir.

Vi har med Kristians hjälp definierat begreppet, och nu skall vi titta på ett par paralleller till andra prestationsområden. Det första är arbetslivet; personlighetsegenskapen Conscientiousness (samvetsgrannhet) är den för många jobb viktigaste egenskapen som eftersöks av urvalspsykologer. Den har stark koppling till att leverera i tid, och att arbeta flitigt utan behov av mycket styrning.

Men det går att hitta fler och mer häpnadsväckande exempel. Exempelvis har vi haft en diskussion om vikten av matematik i undervisningen under hösten. Om debattörerna hade känt till professor Erling Loe och hans forskning så kunde debatten sett annorlunda ut.

Professor Loe och hans kollegor på University of Pennsylvania arbetar med bland annat internationella studier av skolelevers prestation. Det är inga små hobbyprojekt dom bedriver; TTIMS är världens största studie av skolelevers prestation inom matematik och naturvetenskap (och man kan tycka att det kunde vara en god idé att titta på den innan man börjar diskutera matematikens betydelse i schemat - men det är en annan historia).

Loe, som är en mycket produktiv man, genomförde en studie specifikt orienterad mot att kartlägga och förklara skillnaderna i prestation mellan barn från olika länder och kulturer. Det stod sedan tidigare klart att barn från vissa delar av Asien presterade avsevärt mycket högre på matteprovet än barn från vissa andra delar av världen (även om det inte sägs rakt ut i just Loes artikel så tillhör Sverige bottenskiktet, se DNs artikel här).

Loe gjorde det som en habil analytiker gör med stora statistiska underlag - han byggde faktorer.Det vill säga att han letade efter bakomliggande anledningar till att vissa variabler såg ut som dom gjorde.

Professorn hade nämligen noterat att benägenheten att fylla i bakgrundsvariablerna i testformuläret - det vill säga bland annat ålder, namn, fritidsaktiviteter, förhållanden i hemmet, attityd till matematik - såg olika ut i olika delar av världen. Han jämförde helt enkelt elevernas benägenhet att besvara dessa frågor med hur de sedan klarade själva matematikuppgifterna.

Det visade sig intressant nog att de elever som presterade i topp på matteprovet var mest noggranna gällande att fylla i sina bakgrundsuppgifter (och det var många uppgifter att fylla i för en genomsnittlig fjärdeklassare).

Resultatet som publiceras i rapporten från Loes studie är sannerligen tankeväckande. I vissa årskurser tycks förmågan att klara matematikuppgifterna till mer än 60% hänga ihop med benägenheten att orka fylla i bakgrundsvariablerna enligt instruktionen.

I synnerhet gällande de årskurser där den kognitiva förmågan är mera utvecklad - dvs hos sjundeklassare och uppåt - är task persistence inte bara viktig, utan direkt avgörande, för att man skall klara av svåra matteuppgifter.

För att förtydliga ännu mer; Loe redovisar det konkreta beviset för att inte spelar nån roll om du fattar, så länge du inte förmår sätta dig och faktiskt besvara uppgifterna, även om det är lite tråkigt mellan varven, och du måste göra om flera gånger innan det blir rätt.

Kristian Hallsten och Erling Loe lär oss att livet, arbetet, och skolan är fyllda av utmaningar som kan vara både spännande, svåra. och lite läskiga ibland - men att vem som helst kan göra det, bara de ger sig katten på att lyckas.

Det är ingen dålig insikt en lördagseftermiddag. Tack för den och lycka till i loppet, Kristian!

http://www.dn.se/debatt/skillnaderna-mellan-svaga-och-starka-okar-i-skolan